Введение в управление проектами внедрения ERP-систем

4.2.Мотивация участников проекта внедрения

4.2.1.Зачем это все руководителю проекта

Как мы интуитивно знаем и неоднократно слышали, «все люди разные» – и это не просто слова, люди разные по своим поведенческим моделям, своей мотивации и подходу к делу. К каждому нужен свой подход, и успешность команды, зависящая от сработанности и коммуникации, определяется во многом сочетанием психотипов участников. Каждый член команды будет эффективен в решении задач, которые ему комфортны и интересны. Понятно, что на практике у нас есть ограниченный выбор состава участников и работать нужно с теми, кто есть – как со стороны заказчика (тут со стороны исполнителя влияния нет вообще, зато есть со стороны заказчика), так и со стороны исполнителя (задача исполнителя – вырастить и сберечь сработанную команду, заказчика – выбрать правильную команду исполнителя).

Руководителю проекта для успешной работы пригодятся познания из психологии и теории мотивационных систем, потому что в проекте работают конкретные люди. Команду можно (и нужно) формировать заранее, проводить интервью сотрудников. Нужен индивидуальный подход к каждому, стимулирование мотивации, сработанность внутри команды и с ключевыми сотрудниками заказчика.

Управление коммуникацией – это сглаживание конфликтов и мотивация на ожидаемый результат (убедить специалиста решать неинтересные ему задачи в том числе).

Хироши Танака (профессор, аналитик в области глобального проектного менеджмента, соавтор PMBOK) предложил формулу успеха для руководителя проектов (формула трех «H»): Head + Heart + Hands (голова + сердце + руки).

PMI, в свою очередь, вводит треугольник талантов руководителя проектов, который описывает три ключевые группы навыков для РП:

  • Техническое управление проектами. Знания, навыки и типы поведения, относящиеся к конкретным областям управления проектом, программой и портфелем. Технические аспекты исполнения порученной роли.
  • Лидерство. Знания, навыки и типы поведения, необходимые для управления, мотивации и руководства командой с целью помочь организации в достижении ее бизнес-целей.
  • Стратегическое управление и управление бизнесом. Знания, профессиональная квалификация и опыт работы в отрасли и организации, которые улучшают исполнение и дают более высокие бизнес-результаты.

Рис. 4.5. Треугольник талантов PMI

У многих специалистов заказчика (и даже самого внедренца) бытует мнение, что РП «ничего не делает»: он же не проектирует, не пишет код, даже не тестирует. Зачем он? Да еще по повышенным ставкам в час, как какой-то архитектор-гуру для ERP-системы. Как следствие: «Давайте поручим роль РП ведущему разработчику или старшему консультанту – они ребята проверенные, справятся».

Это сразу сработанный риск, если не повезло в конкретных чудо-людях, так называемых «человеко-пароходах», специалистах, способных сочетать в себе разные роли и на все и всех находить время.

Нужно понимать, что оценки трудозатрат и сроков, контроль выполнения работ, вся бюрократия по проекту, коммуникация и решение конфликтов – это отдельный вид работ. Хорошему РП, как и хорошему системному администратору (отвечающему за бесперебойную работу сети и оборудования), действительно может показаться со стороны, что ему нечего делать. Все управление проектом (а у сисадмина – работа оборудования) делается как бы само, не видны прилагаемые усилия, сотрудник не зашивается, потом и кровью не истекает – но это же его заслуга, а не вина. И стоит это дорого! Это как раз пример отличного специалиста.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий