Ogrik.ru

4.3.2.Командообразование

Формирование команды и укрепление связей в ней состоит из действий, улучшающих социальные отношения и создающих атмосферы взаимопомощи и сотрудничества в команде. Спектр этих действий широкий: от ежедневных 5–10-минутных планерок с обзором статуса проекта до специальных выездных мероприятий с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды.

Командообразование, или тимбилдинг (англ. team building – построение команды) – различный набор действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в конце XX века. Тимбилдинг направлен на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Из личного опыта автора: идея тимбилдинга – веревочный курс (веревки где-то до 0,7 метра над землей, без страховок). Прохождение уровней в тишине (общение только жестами, мимикой и неречевыми звуками, типа «ммм»), когда одна рука на плече коллеги по команде, а второй нужно удерживать себя, а где-то и коллег (а где-то они вас). Уровень засчитывается, когда его прошли все, не отпуская рук, не падая. Неважно, сколько это времени займет, сколько попыток. Пока не будет выработана тактика у команды, распределены роли (кто идет первый, кто кого удержит, кто страхует, как вытащить последнего) – задание не выполнить. Может занимать часы. Одиночке не пройти, там специально расстояния такие, что нужно проходить парами или тройками, иначе просто не хватит длины рук. Потом все друг друга прекрасно с этого «ммм» понимали.

Тимбилдинг убирает стены и барьеры межличностных отношений, новые сотрудники быстро вливаются в коллектив, и команда, не имея совместных успешных проектов за плечами, становится сработанной – это увеличивает шансы на успех, т. к. экономит на времени притирки друг другу (до пары недель с начала проекта). И это время (а пара недель умножить на часы и количество участников – это человеко-месяцы) будет сразу эффективным, даст быстрый старт. А видимые результаты – это тоже мотивация. Когда все сложно, непонятно и еще какие-то притирки в команде, то «руки опускаются». А тут все замотивированы с первого дня.

Потому какие-то совместные мероприятия по выстраиванию коммуникации полезны «до» проекта, а не только после, как отмечание успеха или хотя бы: «Ну, наконец-то это закончилось». Завершающее мероприятие, понятно, тоже нужно и полезно. Причем совместно для всех участников проекта, полной проектной командой исполнителя и заказчика.

Предложения по проведению тимбилдингов можно изучить самостоятельно в Интернете и выбрать предпочтительный формат по физическим и психологическим возможностям команды, некоторые мероприятия требуют определенной физической формы участников и хорошей погоды, что не всегда возможно, если проект уже начался. Любые конкурсы, корпоративные мероприятия, отмечания дней рождения и, конечно, национальные праздники – тоже варианты командообразования. Просто эффективность у них разная.

Цель укрепления команды – помочь отдельным ее членам результативно работать друг с другом. Это особенно важно, когда команда распределенная (кто-то удаленный, кто-то в офисе, кто-то «на клиенте») и нет возможности личного общения. Неформальное общение участников и соответствующие мероприятия могут помочь построить доверительные отношения и установить хорошие рабочие взаимоотношения. Руководитель проекта должен постоянно отслеживать взаимоотношения в команде, влияние их на функционирование, эффективность и результативность всей команды, выявлять, требуются ли какие-либо действия для предотвращения или устранения проблем и конфликтов в команде.

• 1. Обложка
• 2. Титульный лист
• 3. Выходные данные
• 4. Введение
• 5. Принятые термины и сокращения
• 6. Глава 1. Что такое ERP-система и зачем она компании
• 7. 1.2.Отличие ERP-системы от учетной бухгалтерской системы
• 8. 1.3.Зачем ERP-система компании
• 9. 1.4.Затраты на владение системой (стоимость эксплуатации)
• 10. 1.4.1.Облачные сервисы как путь снижения затрат
• 11. Глава 2. Как выбрать ERP-систему
• 12. 2.2.Тендер и участие в нем
• 13. 2.2.2.Со стороны исполнителя
• 14. 2.3.Fit-gap анализ разных систем
• 15. 2.4.ИТ-ландшафт текущий и перспективный
• 16. 2.5.Нагрузочные тесты и выбор «железа»
• 17. 2.6.Окупаемость и обоснование затрат на автоматизацию
• 18. Глава 3. Как внедрять ERP-систему
• 19. 3.1.1.Agile-методологии
• 20. 3.1.2.Серия стандартов ISO
• 21. 3.1.3.ГОСТ 34
• 22. 3.1.4.PMBOK
• 23. 3.1.5.Технологии управления проектами фирмы «1С»
• 24. 3.2.Введение в терминологию
• 25. 3.2.1.Проектный треугольник
• 26. 3.3.Реинжиниринг бизнес-процессов
• 27. 3.4.Какие подсистемы в какую очередь внедрять
• 28. Глава 4. Кто участвует в проекте внедрения
• 29. 4.1.1.Управляющий комитет
• 30. 4.1.2.Проектная команда исполнителя
• 31. 4.1.3.Рабочая группа со стороны заказчика
• 32. 4.2.Мотивация участников проекта внедрения
• 33. 4.2.2.Модели мотивации
• 34. 4.3.Коммуникация и конфликты
• 35. 4.3.1.Удаленное взаимодействие
• 36. 4.3.2.Командообразование
• 37. 4.3.3.Управление конфликтами
• 38. Глава 5. Этапы и документация проекта
• 39. 5.2.Документация проекта
• 40. 5.3.Фазы проекта
• 41. 5.3.2.Анализ и концептуальное проектирование
• 42. 5.3.3.Дизайн архитектуры системы
• 43. 5.3.4.Разработка
• 44. 5.3.5.Опытная эксплуатация
• 45. 5.3.6.Ввод в промышленную эксплуатацию
• 46. 5.3.7.Закрытие проекта
• 47. Глава 6. Что анализировать и как настроить прототип системы
• 48. 6.2.Готовим отчет
• 49. 6.3.Приоритизация требований
• 50. 6.4.Описание бизнес-процессов
• 51. 6.4.1.Функциональные блок-схемы
• 52. 6.4.2.IDEF0
• 53. 6.4.3.EPC
• 54. 6.4.4.BPMN
• 55. 6.4.5.Особенности описания бизнес-процессов
• 56. 6.5.Прототип и его демонстрация
• 57. Глава 7. Как оценить срок и бюджет проекта
• 58. 7.2.Методы оценки трудозатрат
• 59. 7.2.2.Анализ предложений исполнителей
• 60. 7.2.3.Оценка «снизу вверх»
• 61. 7.2.4.Оценка «сверху вниз»
• 62. 7.2.5.Экспертная оценка
• 63. 7.2.6.Параметрическая оценка
• 64. 7.2.7.Оценка по трем точкам (метод PERT)
• 65. 7.3.Мифический человеко-час
• 66. 7.4.Расчет себестоимости человеко-часа
• 67. 7.5.Как получить итоговый срок проекта
• 68. Глава 8. Риски проекта и управление ими
• 69. 8.2.Какие риски бывают в проекте внедрения ERP-системы
• 70. 8.3.Профилактика и как бороться с проявлениями рисков
• 71. 8.4.Когда риски можно игнорировать
• 72. 8.5.Процедура управления рисками в проекте внедрения ERP-системы
• 73. Глава 9. Как пережить фазы разработки и опытной эксплуатации
• 74. 9.2.Стандарты разработки
• 75. 9.3.Тестирование
• 76. 9.4.Готовимся к обучению пользователей
• 77. 9.5.Опытная эксплуатация
• 78. 9.6.Ведем список запросов на изменение
• 79. Глава 10. Запуск системы и что дальше
• 80. 10.2.Система продолжает работать – сопровождение корпоративной системы
• 81. Заключение
• 82. Список использованной литературы

Показать оглавление Скрыть оглавление