Введение в управление проектами внедрения ERP-систем

7.4.Расчет себестоимости человеко-часа

В проектах внедрения ERP-систем и консалтинге вообще услуги оказываются обычно по часовым ставкам участвующих в проекте специалистов. Для компании-заказчика ставки специалистов исполнителя могут быть едиными или зависеть от должности либо роли исполнителя (например, руководитель проектов и системный архитектор идут по повышенной часовой ставке, а остальные – по обычной). Практикуется разделение ставок консультантов и разработчиков или градации внутри них на ведущих специалистов и просто специалистов. Тарифные ставки (или сетка тарифных ставок) определяются компанией-исполнителем самостоятельно, исходя из внутрифирменных правил и среднерыночных ставок по отрасли и региону.

В этом разделе мы рассмотрим вопрос расчета минимальной ставки – условной себестоимости человеко-часа для компании.

Варианты расчета могут сильно различаться в зависимости от принятой в компании-исполнителе системы оплаты труда и мотивационных схем. Так возможны варианты:

  • сотрудники работают на фиксированных окладах;
  • оклад состоит из долей: фиксированной и переменной части. Тут возможны разные пропорции: фиксированная часть небольшая или большая по отношению к переменной части, образованной отработанными и оплачиваемыми часами;
  • сотрудники работают по фрилансовой схеме, фиксированной части окладов не имеют вообще, все по часовым ставкам по факту работы.

Для расчета себестоимости человеко-часа работ нужно учесть все расходы по компании и знать количество часов, которое сотрудники могут работать на проектах и которое можно реализовать за рассматриваемый период. К расходам компании относятся:

  • оплата труда сотрудникам, участвующим в проектах (фиксированная и переменная часть, которую считаем по максимально возможным часам, выделяемым на работу сотрудниками);
  • оплата труда сотрудников, не участвующих в проектах (это руководство компании, бухгалтерия, маркетинг, ИТ-специалисты, администраторы, секретари и т. п.);
  • налоги на фонд оплаты труда;
  • социальные выплаты сотрудникам, добровольное медицинское страхование (ДМС);
  • расходы на аренду офиса;
  • расходы на мебель и оборудование;
  • расходы на программное обеспечение;
  • расходы на командировки (не включаемые в проекты явным образом);
  • периодические расходы на маркетинг, продвижение и обучение (статьи в СМИ, сайт компании, участие и проведение конференций и тренингов, обучение сотрудников);
  • расходы на поддерживание партнерских отношений (партнерство с поставщиком ERP-системы, взносы на участие в различных отраслевых ассоциациях и т. п.);
  • расходы на проценты по привлекаемому финансированию (кредиты и займы);
  • прочие налоги (зависят от системы налогообложения компании);
  • прочие расходы на поддержание работы компании (интернет, телефоны, услуги банка и прочее).

Доходами компании являются доходы от основной деятельности – продажи программного обеспечения и оказания услуг по проектам внедрения ERP-систем. Прочими доходами от неосновной деятельности в расчете можно пренебречь из-за их незначительности или отсутствия вовсе (это могут быть проценты по депозитам остатков денежных средств на расчетных счетах, доходы от проведения мероприятий, например тренингов, и т. п.).

Так как в консалтинге нет товарооборота, а в основном оказание услуг, то основная себестоимость работ – это фонд оплаты труда и налоги с него. Нужно понимать, что увеличение расходов на оплату сотрудникам за счет налогов составляет почти 50 %. Например, для того чтобы на руки сотрудник получил 100 руб., в расходы нужно планировать почти 150 руб. (13 % НДФЛ с оклада и 30 % налоги в различные фонды): оклад 115 руб., НДФЛ с него 14,95 руб., пенсионные взносы, социальное и медицинское страхование – 34,5 руб.

Составляем таблицу бюджета доходов и расходов (БДР). При расчете ставок человеко-часа мы еще не знаем, какие у нас будут доходы, нам нужно определить себестоимость ставок, то есть окупаемость всех расходов за счет ведения деятельности. Поэтому расходы нужно учесть максимально полно. БДР нужно составлять помесячно на год или более, исходя из предполагаемой длительности проектов. Далее делим полученную сумму расходов на количество человеко-часов, которые могут обеспечить специалисты компании (с учетом реальной возможности все эти часы реализовать, иначе нужны понижающие коэффициенты в расчете). Получаем примерную себестоимость часа, ниже которой компания начнет получать убытки от своей деятельности.

Тут не заложены проектные риски, прибыль компании – все это начнет повышать ставку часа до того самого среднерыночного уровня.

Можно продолжить моделирование в таблице БДР, заложив в нее ожидаемые учредителями компании дивиденды (и налоги с них) в расходную часть, туда же – риски на непредвиденные расходы. Это будет не совсем уже БДР, но как расчетная модель для нашей задачи подходит. Оптимистичные и пессимистичные суммы в плане при моделировании позволят получить вилку ставок человеко-часа.

При моделировании можно учесть чистый доход от продажи самой ERP-системы, но скорее это нужно учитывать в составе конкретного проекта, в рамках этой суммы можно управлять рисками и прибыльностью проекта.

Далее эти доходы и расходы нужно переложить в бюджет движения денежных средств (БДДС) для расчета и поддержания в компании положительного остатка денежных средств на расчетных счетах и минимизации кассовых разрывов. Это уже несколько друга тема, она выходит за рамки этого раздела книги. Отметим только, что предполагаемые денежные потоки по расходам наложат свои требования на схему расчетов с заказчиками по этапам проекта, чтобы деньги выплачивались (и авансировались) по закрытым актами фазам проекта своевременно и компания могла функционировать (выплачивать зарплату сотрудникам и платить по счетам для других расходов). Либо нужно планировать привлечение дополнительного финансирования (кредитов) на закрытие таких кассовых разрывов между поступлениями и расходами денежных средств по периодам (месяцам).

Снижение себестоимости ставки человеко-часа – это конкурентное преимущество для компании при участии в тендерах проектов автоматизации. Снижение ставки возможно за счет снижения расходов по компании. Конечно, прямое влияние оказывает фонд оплаты труда прямых участников проектов внедрения – самих специалистов. Для формирования успешной и квалифицированной команды в ней должны присутствовать сильные специалисты, а они будут готовы работать за зарплаты, сопоставимые со средними по рынку для отрасли и региона. То есть сильно снижать эту статью расхода не получится – некому будет работать над проектами. Оптимизация возможна за счет отказа от непрофильных видов работ в компании с переводом на аутсорсинг выполнения возникающих задач (например, компании не нужен штатный бухгалтер с полноценным окладом и всеми налогами с него). Есть сервисы по ведению бухучета организации, например сервис 1С:БухОбслуживание (), месячные ставки по которому явно ниже содержания штатного сотрудника. Аналогично могут быть переданы на аутсорсинг возникающие задачи по маркетинговым мероприятиям и исследованиям. Минимизация расходов на офис (площади, мебель, оборудование), перевод большинства работ в дистанционный режим. Любая оптимизация в итоге снижает внутрифирменную себестоимость человеко-часа, что позволяет повысить доходность от проектов при использовании среднерыночной ставки.

Следующей возможностью оптимизации расходов может служить выбор системы налогообложения. Например, применение компанией-исполнителем упрощенной системы налогообложения (УСН) вместо основной системы налогообложения (ОСН) с ее 20 %-ной ставкой налога на прибыль и прочими налогами и сборами. Выбор системы налогообложения может заметно влиять на суммы налогов и итоговые суммы выплат в бюджет. УСН можно применять при определенных условиях, обычно небольшим компаниям. УСН может быть двух вариантов:

  • «доход» – 6 % налог с доходов;
  • «доходы минус расходы» – 15 % с доходов, уменьшаемых на признаваемые расходы.

При упрощенной системе может не быть налога на добавленную стоимость (НДС), а это еще 20 %. Но для заказчика компания-исполнитель – это поставщик услуг автоматизации, и НДС за услуги консалтинга может быть признан и уменьшать исходящий НДС с продаж самого заказчика, так что не всегда это заказчику хорошо. Но вот если сама стоимость проекта может быть ниже на 1/5 по сравнению с использующими ОСН компаниями-исполнителями, то это тоже может быть существенным конкурентным преимуществом.

При использовании УСН «доходы» в расчете БДР нужно заложить налог на входящий денежный поток, а это все расходы на ФОТ и налоги с него в том числе.

Детально рассматривать особенности налогообложения компаний в этой книге не будем. Изучить подробнее тему действующих в РФ налогов и сборов можно на официальном сайте налоговой службы ().

Важно принять тот факт, что выбор системы налогообложения существенно влияет на рассматриваемый в этом разделе вопрос расчета ставок человеко-часа.

Лежащим на поверхности инструментом минимизации затрат может выглядеть использование в проекте фрилансеров, так как оптимизация возможна за счет оформления таких специалистов не как сотрудников, а как индивидуальных предпринимателей (ИП) на УСН, это существенно экономит на налогах с ФОТ (до 44 %), но требует соблюдения условия, что такой проект и работодатель у специалиста не единственные.

Фрилансер (англ. freelancer, буквально «свободное копье», наемник) – специалист, привлекаемый на время, на конкретную задачу. Работа по фрилансу часто удаленная, хотя возможно очное присутствие и командировки. Многим сильным специалистам выгоднее работать по такой схеме, как ИП, чем быть в штате одной компании, т. к. итоговая загрузка (а значит, и доход) фрилансера ограничена только его трудолюбием и навыками.

Ставки при этом у таких специалистов выше, включают в себя отпуска, больничные и простои, но зато и работают они только на задачи проекта, не неся риски обеспечения им 100 % загрузки. Например, не нужно оплачивать месячный оклад специалисту (со всеми налогами с него), когда задача есть только на 40 часов, платим по факту (time & material в действии). Но у этого кажущимся привлекательным подхода для проектов внедрения ERP-систем есть неприятная обратная сторона. Это риски низкого качества, несоблюдения сроков и неуправляемости специалистов (они под давлением могут отказаться от задачи вообще). Для проекта в жестких рамках сроков, бюджета, качества такой путь оптимизации принесет больше вреда. Хороших специалистов рекомендуется брать в штат в команду исполнителя или заказчика (в центр компетенции). При планировании ресурсов стоит рассматривать специалистов с нужными компетенциями от проверенных партнеров, являющихся центрами компетенции по ERP («1С:Центр ERP» – ), которых можно взять на субподряд. Тогда работа этих специалистов в проекте будет управляемой с гарантированным ожидаемым результатом и даст искомую экономию на неполной загрузке по time & material.

Как мы видим, на расчет себестоимости человека-часа влияют множество факторов, главное – прийти в итоге к окупаемости проекта, достойной компенсации труда всех участников, прибыли для владельцев компании и возможности успешно завершить проект внедрения для получения ожидаемых выгод заказчику автоматизации.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий