Введение в управление проектами внедрения ERP-систем

Глава 7. Как оценить срок и бюджет проекта

7.1. Сроки и бюджет проекта

С первого дня проекта (еще на этапе предпроектных работ) встают два вопроса: «Сколько будет стоить проект внедрения ERP-системы?» и «Как быстро все это будет сделано?» И на эти вопросы нужно отвечать – сначала примерной оценкой, позже – более точной, а далее регулярно уточнять оценки и состояние бюджета проекта со сроками на всем его протяжении. Рассмотрим в этой главе вопросы оценок бюджета и сроков проекта.

Бюджет проекта (смета проекта) включает в себя все денежные средства, выделяемые для исполнения проекта.

Срок проекта – это календарное время, за которое проект (и его фазы) будут выполнены.

Определение бюджета – процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания авторизованного базового плана по стоимости всего проекта.

В результате экспресс-анализа, а позже и полноценного анализа и концептуального проектирования, создается иерархическая структура работ (ИСР), содержащая весь перечень того, что нужно сделать для успешного завершения проекта. Остается оценить стоимость и сроки каждого пункта ИСР и получить итоговые оценки бюджета и сроков.

Проект может проходить при следующих подходах к бюджету:

  • Бюджет фиксирован (fix price) – заранее утверждается стоимость проекта, что требует серьезного и скрупулезного подхода к оценкам: учесть все, заложить риски.
  • Оплата по факту (time & material) – примерная оценка на весь проект и детальные оценки на ближайшие работы с фиксированием реальных трудозатрат по результатам сделанного.
  • Микс из двух подходов на разные блоки внутри проекта.

Задача точной оценки сроков и трудозатрат по проекту является довольно сложной (особенно для подхода fix price) и, к сожалению, не имеет однозначного формализованного решения, которое давало бы 100-процентный результат.

На разных стадиях проекта можно выделить четыре типа оценок бюджета:

  • грубый порядок величины (row order of magnitude) – стоимостные ожидания проекта, находящегося на фазе замысла или идеи;
  • порядок величины (order of magnitude) – предположения о стоимости проекта, рассчитанные на фазе инициализации проекта, отражаемые в первичном коммерческом предложении;
  • бюджетная оценка (budget estimate) – оценка стоимости проекта, полученная на основе данных, предоставленных заказчиком после анализа исполнителем;
  • точная оценка (definitive estimate) – оценка стоимости, включаемая в бюджет при определении окончательной плановой стоимости проекта перед переходом к фазе разработки.

Таким образом, на начальной фазе проекта (инициализация проекта) дается первичная оценка «порядок величины». Точность такой оценки колеблется в диапазоне от -25 % до 75 %. То есть проект может оказаться дешевле на 1/4 или дороже на 3/4.

Рис. 7.1. Диапазоны точности оценок стоимости проекта

При завершении планирования после фазы анализа точность оценки бюджета вырастает до бюджетной оценки с точностью от -10 % до 25 %, после дизайна архитектуры системы оценка уточняется и колеблется уже в диапазоне от -5 % до 10 %.

Можно ли на начальных стадиях проекта «угадать» бюджет проекта с точностью до 10–15 %? При большой практике типовых внедрений у исполнителя, когда не ожидаются какие-то значительные особенности в бизнес-процессах компании заказчика, такое возможно: можно провести аналогию с прошлыми проектами, похожими на этот. Но в какой-то момент у команды проекта случается их первый проект, и аналогов еще нет или проекты значительно различаются. Какие методы и инструменты для оценок бюджета и сроков доступны руководителю проекта?

Используемый инструментарий для оценки бюджета проекта:

  • нет инструментария – все в голове и на бумагах. Для крупных проектов для детальной оценки такой подход не годится, но как быстрая примерная оценка «на лету» применяется;
  • электронные таблицы – позволяют оценить таблицу ИСР по трудозатратам, но планирование сроков и рисование диаграммы Ганта осуществляются вручную;
  • специальное программное обеспечение для проектной деятельности – позволяет оценить ИСР и получить календарный план-график сроков с визуальной диаграммой Ганта.

Что такое диаграмма Ганта? Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart, ленточная диаграмма, график Ганта, календарный график) – это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.

Генри Гант пришел к идее визуального отображения процессов и прогресса, чтобы облегчить просмотр и учет производственных графиков в начале XX века. Он занялся визуальным планированием с гистограммами, чтобы дать понять супервайзерам, было ли производство успешным или отстало от графика.

Что можно увидеть и отследить с помощью диаграмм Ганта:

  • какие задачи включает в себя проект;
  • даты начала и окончания задач проекта и проекта в целом;
  • сколько времени займет каждая задача;
  • кто работает над каждой конкретной задачей;
  • последовательность выполнения задач и их группировка.

Рис. 7.2. Пример диаграммы Ганта

В Excel можно на основе таблицы вида «задача – начало – конец» через условное оформление ячеек и формулы нарисовать диаграмму Ганта по недельному плану. Но вот для автоматического пересчета дат по связанным задачам при моделировании различных сценариев (когда мы «играем» последовательностью их выполнения) придется прилагать большие усилия. Тогда как специальное ПО для управления проектами позволяет задавать связи между задачами и их трудозатраты, а график с планированием дат начала и конца работ формируется сам.

Диаграмма Ганта – это отличный инструмент для расчета сроков проекта, если знать трудозатраты по каждой задаче ИСР и возможную последовательность их выполнения (параллельно, последовательно, зависимые между собой задачи).

Еще одним очень важным аспектом при расчете бюджета и сроков является правило Парето 80–20 (англ. The Pareto Principle): 80 % задач по проекту делается с помощью 20 % усилий, а остальные 20 % задач потребуют 80 % усилий.

Само правило Вильфредо Федерико Дамасо Парето вывел в конце XIX века при анализе статистики по сбору урожая, когда 20 % кустов давали 80 % урожая. Это правило работает во многих областях, например: 20 % сотрудников компании приносят 80 % пользы; 20 % покупателей (и товаров) приносят 80 % выручки.

Рис. 7.3. График результата и усилий по правилу Парето 80–20

В случае проекта автоматизации и внедрения ERP-системы «видимый результат» может достигаться быстро, 80 %-ную готовность получить легко. Но система и проект должны быть завершены на 100 %. То есть сроки разных процентов готовности проекта нелинейные. Получить внешне рабочую систему можно просто и быстро, а вот отладить и запустить ее в полноценную работу – сложно. Это правило 80/20 – вредный трюк для мнимого соблюдения сроков, когда сдается система по списку спецификации требований, но при углубленном изучении (в работе) все начинает сыпаться и требуются значительные усилия (те самые 80 %) для доведения всего до рабочего состояния. Это нужно учитывать при оценке трудозатрат и планировании сроков, т. к. задача состоит в оценке бюджета проекта (и сроков), исходя из его завершенности на 100 %.

Для оценки трудозатрат на реализацию проекта применяются следующие методы:

  • оценка по аналогам;
  • анализ предложений исполнителей;
  • оценка «снизу вверх»;
  • оценка «сверху вниз»;
  • экспертная оценка;
  • параметрическая оценка;
  • оценка по трем точкам (метод PERT).

Рассмотрим их подробнее в следующем разделе.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий