Меняемся на работе

Глава 4

Тренинг «границы роста»

У Стива, известного тренера по развитию лидерских навыков, на одну из пятниц в ноябре было назначено три встречи с потенциальными клиентами. Мужчина знал: такие собеседования необходимы, чтобы последующая работа была эффективной. Но у него по поводу этих встреч были смешанные чувства. С одной стороны, Стив любил встречаться с новыми людьми и находил их истории бесконечно интересными. После десяти лет работы тренером ему по-прежнему нравились хитросплетения рассказов клиентов и масса вариаций, в которых может быть представлен десяток общих тем тренингов. С другой стороны, мужчина не любил ощущение собеседования и последующее томительное ожидание, будет ли он выбран. Иногда то, что ему подсказывала интуиция по поводу первой встречи, подтверждалось. Но временами решения клиентов казались случайными. Встречи были хоть и малоприятными, но необходимыми. И тренер за много лет разработал четкую и последовательную стратегию, как показать клиенту, какой он на самом деле и как обучает. И все это без уверенности, выберут его или нет.

Как правило, план Стива состоял в том, чтобы выяснить основную причину, почему клиент к нему обратился. Затем он задавал вопросы в своем обычном стиле и объяснял свое видение тренинга. Попутно вникал в представление потенциального клиента о том, как тренинг может быть ему или ей полезен. Хотя со своей стороны тренер организовывал встречи стандартным образом, каждая становилась уникальной благодаря идеям и взглядам потенциальных клиентов. Стив видел свою роль примерно так: «Я считаю, у каждого человека есть версия того, что происходит с ним на работе. У каждого из нас собственная история, а силы или люди вокруг либо помогают, либо чинят преграды на пути к цели. Когда мы будто заново проживаем эти события из своего рассказа, то прибегаем к терминам греческих мифов. И видим себя в роли античного героя — победителя или поверженного. Это оказывает мощное воздействие на наши действия и на то, как мы интерпретируем происходящее вокруг».

После описания основной идеи Стив объяснял, как трансформация главного героя истории из поверженного в победителя уменьшает стресс и значительно повышает шансы на успех. Мужчина был уверен в эффективности этого способа. Ведь он таким способом тренировал сотни лидеров, и большинство из них, преобразовав свои истории, стали успешнее и добились лучших результатов. И главное — это сделало их гораздо счастливее.

К концу этого дня в начале ноября Стив был вполне доволен тем, как преподнес свои идеи клиентам. Но по-прежнему не знал точно, с кем из них взаимодействие продолжится. Давно прошли дни, когда он терзался сомнениями, вспоминая сказанное и прокручивая в голове разговор в поиске лучших вариантов. Мужчина был уверен, что проделал хорошую работу по презентации своих идей. Его мнение о том, как все прошло, может не иметь ничего общего с результатом собеседований. Терзания не принесут пользы, в отличие от отдыха на природе. Он воспользовался необычайно прекрасной погодой, чтобы отправиться со своей дочерью в поход. Стив получил роль отца много лет назад и без всякого собеседования. Дочь чаще всего видела в нем героя-победителя.

Тогда же потенциальные клиенты обдумывали свое решение.

Су Джин вышла со встречи со Стивом под впечатлением и с пробудившимся любопытством. Девушка взяла паузу, чтобы обдумать решение на выходных, но была уверена: это ее человек. Когда тренер перечислил возможные модели поведения исходя из ее рассказа, это сразу дало положительный эффект. Его слова были правдоподобными. Изложение информации отличалось новизной и представлялось полезным. Су Джин могла вообразить, как такое обдумывание ее истории может привести ее к новым идеям и большему простору для маневров. Девушка также заметила, что тренер безошибочно определил ее проблемы. После просмотра своих заметок со встреч с двумя другими претендентами решение Су Джин было очевидным. Стив именно тот, кто ей нужен.

В то же время Шеннон не была так уверена. Ей понравился Стив, и его вопросы показались интересными и необычными по сравнению с другими двумя инструкторами. Но девушка ожидала в качестве наставника того, кто будет ее направлять. А Стив четко дал понять, что его роль не советовать, а ставить вопросы и давать пищу для размышлений. Рассказ коуча про истории ее не зацепил. Польза от знания о том, какую из них вы проживаете, по мнению девушки, минимальна. Стив полагает, что выявление истории может каким-то образом что-то изменить, но Шеннон сильно в этом сомневается. Как ваш рассказ, скажем, о герое, который проиграл, может быть описанием чего-то отличного от поражения? Девушка поймала себя на мысли, что надеется, вдруг тренер скажет: в ней больше от героя-победителя. Или, может, лучше вообще не знать свою роль. Тем не менее его вопросы заставили задуматься, и это хорошо. Возможно, Шеннон нужно спросить у окружающих, как они принимали решение о выборе наставника.

Лиен старалась держать чувства при себе. Этот навык она освоила специально. Он наиболее полезен при общении с людьми, которые вам не нравятся. Тем не менее она была, если честно, в шоке. Как этот человек может даже называть себя «инструктор»! Она предполагала: наставник должен быть полезным. Он обязан помочь ей наладить отношения со сложными людьми в отделе. Вместо этого Стив потратил половину времени на какие-то россказни. Лиен не интересуют истории, ее волнует реальность. Она ждала от тренера действительной пользы, а не сказок. Две недели назад отдел кадров настоял на том, чтобы девушка первым делом прошла тренинги. Стив станет пятым наставником, от услуг которого она отказалась за этот период. Если сотрудники отдела кадров продолжат присылать таких ужасных инструкторов, то будут сами виноваты в том, что получат их обратно!

Образ мыслей играет свою роль в любых впечатлениях и решениях. Без сомнения, знание о форме сознания клиента повышает способности инструктора быть полезным. Попытка Стива показать всем одинаковую картину его стиля работы не совпадала с ожиданиями разных потенциальных клиентов. Каждый увидел подход Стива более или менее полезным в зависимости от своих формы сознания и опыта. Собеседование хорошо тем, что клиенты подыскивают тренера, чей стиль им подходит. А тренер в свою очередь может выбрать тех, кого ему понравится обучать. Но очевидным преимуществом для Стива было бы знать не только то, что представляет собой его стиль, но и то, как его описание могут интерпретировать люди с разными формами сознания.

У большинства тренеров, например, сложились определенные стиль и методы, которые больше соответствуют одним ступеням развития разума, чем другим. Стив мог и не знать теоретической основы этого предпочтения. Но мужчина чувствовал, что набор потребностей и ожиданий некоторых клиентов идет вразрез с тем, что он больше всего хотел бы предложить. В отдельных случаях для него имело смысл избегать шагов по убеждению клиентов, не доверяющих его подходу или даже враждебно настроенных к нему. Стив производит лучшее впечатление на людей с четким ощущением себя, таких как Су Джин. Девушка считает, что мы создаем и выбираем свои истории. Для такого взгляда на мир необходимо обладать как минимум в большей степени самоавторствующей формой сознания. Причем еще до встречи со Стивом. Клиент с социализированным разумом, как Шеннон, может посчитать подход странным и запутанным. Но, вероятно, проявит интерес к новому видению, которое предлагает тренер. И, возможно, при правильных обстоятельствах знакомство с этими идеями станет мостом к более авторской перспективе. Потенциальный клиент, как Лиен, чей разум в данный момент в большей степени имперский, найдет такой подход полностью абсурдным и чуждым. Если новая точка зрения слишком далеко отстоит от области понимания человека, то он может ощутить страх перед странными и мистическими взглядами и проявлять враждебность.

Пока тренер хочет работать с определенной формой сознания, такой адресный подход идеален. Он позволяет с успехом выбрать тех, кто готов к обучению, и отсеять остальных. На самом деле, при желании Стив мог бы усовершенствовать отбор, нацелившись на определенный тип клиентов. Скорее всего, он предпочитает клиентов в промежуточной фазе между социализированной и самоавторствующей формами сознания. Мужчина живет в крупном городе с широким выбором потенциальных клиентов. Чтобы удостовериться, что они находятся в точке развития, соответствующей его навыкам, Стив мог бы начать задавать вопросы об их перспективе. Вместе с клиентами тренер работал бы над отбором тех, кому способен помочь лучше всего. С другой стороны, если Стив заинтересован в работе с клиентами на разных стадиях развития или если выбор невелик (маленький рынок или работа в определенной компании), то ему нужен более широкий подход с точки зрения психологии развития.

Независимо от подхода тренера, узконаправленного или широкого, полезно понимать разные формы сознания клиентов. Осознавать, что выиграет клиент от общения с тренером и с какими проблемами оба могут столкнуться. Сосредоточившись на этом, тренер и клиент могут вместе исследовать предел роста последнего. То есть то, где заканчиваются текущие возможности человека. При особом внимании к этим границам тренер и клиент смогут создать убедительные и полезные рабочие отношения.

Тренинг и имперский разум

Сотрудничество лидера с имперской формой сознания и тренера может быть и трудным, и необычайно полезным. Люди, видящие мир сквозь призму этой ступени развития, могут привнести необычайную ясность и точность в представление о том, что должно произойти дальше. Поскольку причина и следствие для них тесно связаны, этих руководителей, в отличие от прочих, не волнуют нюансы. Хотя такая ясность и кажется привлекательной некоторым в определенной ситуа­ции, иногда она разочаровывает и представляет опасность. Особенно если картина мира такого лидера целиком черно-белая, а взгляд на большинство связанных с руководством ситуа­ций ограничен текущими событиями.

Людей с имперской формой сознания среди руководителей, скорее всего, немного. Ведь они еще не выработали многие базовые лидерские навыки и качества. Маловероятно, что такие люди будут рассматриваться первыми в качестве кандидатов на повышение. Но иногда мозги, или определенные навыки, или связи приводят их к руководящим должностям.

Важно помнить: все, кто продвинулся в развитии, все еще сохраняют в своем сознании следы этой первой ступени. Они проявляются во время стрессовой ситуа­ции, или от усталости, или когда человек изучает что-то незнакомое и чувствует себя неуверенно либо сомневается в новых знаниях. Имперская форма сознания посещает нас время от времени. По­этому очень важно, чтобы тренеры и все, кто хотел бы помочь человеку в развитии, знали особенности этой ступени развития разума. И когда эти отголоски проявляются, могли распознать их и помочь развить в качества и характеристики, полезные для лидера.

Ключевые характеристики тренинга

Внимание человека с имперским разумом кажется очень ограниченным. Он сосредоточивается только на том, над чем непосредственно работает и о чем думает. Такой человек может контролировать свои импульсы и желания. Иными словами, он может замечать нечто, не воздействуя на это. В отличие от более раннего времени, когда при виде желанной вещи человек хочет непременно до нее дотянуться. Тем не менее он не может дистанцироваться от собственного внутреннего устройства. Обладатель имперского сознания придает мало значения психологии, как своей, так и окружающих. Многие тренеры просят клиентов искать шаблоны в своих реакциях на других людей. Те, кто находится на имперской ступени развития, часто не видят никаких закономерностей. Большинство тренеров просят клиентов брать ответственность за свои действия в ответ на поведение других людей. При этом те, чей разум имперский, контролируют свои реакции не больше, чем сердцебиение. Точно так же они не видят связей между событиями с небольшими отличиями, которые показывают определенную модель поведения. Чтобы разглядеть паттерн, вы должны быть в состоянии сделать шаг назад и посмотреть на ситуа­цию со стороны. Если невозможно отстраниться и вы находитесь внутри события, все, что можно, — это оставаться внутри и реагировать с этой позиции. Человек с имперской формой сознания не только не способен искать модели поведения, но и не знает, что это возможно.

Может показаться, что люди, находящиеся на этой ступени развития, совсем не задумываются. Но во многих случаях они не реагируют из-за неспособности достаточно отстраниться от своих рассуждений, чтобы дать им оценку со стороны. Можно спросить: «Что вы думали, когда принимали решение (поступили таким образом)?» Вероятнее всего, человек с имперской формой сознания окажется не в состоянии ответить. Он станет утверждать, что это было совершенно ясно в тот момент. И не сможет дать каких-либо разумных обоснований в отношении своих рассуждений. Дальнейшие расспросы, скорее всего, приведут к пожиманию плечами либо к вспышке гнева со стороны клиента. Например, он воскликнет: «Почему вы продолжаете задавать этот нелепый вопрос! Совершенно очевидно, что следовало поступить именно так, а не иначе!» Это может быть очень неприятно. Иногда тренерам кажется, что такие люди что-то скрывают или не хотят налаживать отношения, необходимые для обучения. Ни одна из этих оценок не является справедливой для человека с имперским разумом. Он делает все сообразно своим возможностям. Тот, кто находится на данном этапе развития, не в состоянии видеть совершенно ясные для большинства людей вещи. Тем не менее он вполне может считать других изворотливыми и неискренними, когда они описывают особенно сложную картину мира. Для такого человека все вокруг выглядит довольно просто или непостижимо («Зачем вы даже пытаетесь понять?»). Поэтому люди с комплексным видением выглядят в их глазах как обманщики или как слишком все усложняющие. Такое происходит часто, и мир кажется им полным лжецов.

Вспомним . Девушка не понимает, чего добивается от нее Стив. Ведь он поднимает вопросы, на ее взгляд, абстрактные и бесполезные. Тренер хочет, чтобы она взглянула на разные аспекты своей жизни и обнаружила модели. Более того, по идее, Лиен должна осознать: она автор собственной истории и может создавать ее по-разному. Такая концепция требует от девушки того, к чему она пока не способна. По­этому она не может понять подход в целом. Лиен, как и многие, столкнулась с чем-то бессмысленным для себя. Она отвергла теорию с раздражением, посчитав, что это Стив неправ, или мыслит ограниченно, или пытается манипулировать.

Основные черты подходящего тренера

Люди с имперской формой сознания могут быть среди самых трудных клиентов для тренеров. Большинство программ разработаны для обладателей социализированной или самоавторствующей формы сознания. Тренеры могут пробовать стратегию за стратегией и обнаруживать, что все они не достигают цели. Тем не менее современный мир требует от людей придания осмысленности за пределами имперского разума. Поэтому развивающий тренинг станет для таких людей важной и ценной услугой. Сложность заключается в поиске подхода к таким клиентам. Причем не только из-за их упрямства, хотя иногда они бывают очень несговорчивыми. Но и потому, что методы обучения разработаны для других ситуа­ций. Осторожная комбинация построения доверия и тренировки выборочных навыков может привести к хорошим результатам с такими клиентами. Самые полезные умения обеспечивают принятие новых перспектив. Например, можно помочь людям осознать, как по-другому давать и получать обратную связь, или вызвать у них своего рода рефлексию. Таким лидерам больше всего подходят терпеливые и гибкие тренеры. У них не должно быть привычки рассуждать о клиентах чересчур эмоцио­нально или осуждающе.

Выгода и цена трансформации

Основная связанная с развитием проблема для человека с имперской формой сознания заключается в возможности заглянуть в собственный разум и распознать свои эмоции. А затем использовать этот опыт, чтобы представить, как происходит мыслительная деятельность других. На данном этапе невозможно отличить свой внутренний голос от мнений окружающих. Это центральный момент для каждого, кто заинтересован в тренингах, основанных на теории развития. Многие тренеры сосредоточиваются на вычленении внутреннего голоса клиента. Они стараются помочь ему отделить собственные мысли от шума, создаваемого другими важными участниками процесса принятия решений. Это ключевая задача при работе с клиентами с социализированной формой сознания. Но в случае с тем, чей разум имперский, такой подход к обучению неверен. Помните: он еще не сделал голоса значимых других людей элементами своего внутреннего мира. Значит, такой человек не может выпутаться из сетей чужих мнений, ведь он в них пока не попал. Все голоса, звучащие в сознании, кажутся собственными. Клиент может услышать в призыве тренера сосредоточиться на своем мнении и идеях указание игнорировать растущее осознание своей связанности с группой. Это затормозит развитие.

Вместо этого ключевая задача — помочь клиенту обнаружить, что его собственный внутренний голос может сливаться и смешиваться с мнениями окружающих. Вероятно, это произойдет через принятие перспективы других и понимание того, насколько она похожа на его взгляд. Или, может быть, человек пожелает установить тесную связь с организацией, где работает, как важной частью своей жизни. Он убедится в том, как хорошо, когда руководство на вашу преданность и веру в компанию отвечает тем же. Тренер может помочь понять, что иногда лучше (в собственных интересах) ставить нужды других людей выше своих. Эта идея очевидна для всех, кто оставил имперскую форму сознания позади. Поэтому тренеры и другие люди могут забыть, какой парадоксальной на первый взгляд она кажется. Логически объяснить это трудно. Можно рассказать случай, как другие ставили потребности большой группы выше своих и добивались успеха. Таким образом, идея бескорыстности или отзывчивости может быть основана на эгоистическом интересе. Заметьте, похожим образом мы часто учим детей. Человек с имперским сознанием начинает понимать: если сначала пропустить кого-то вперед, то тот человек поставит его интересы выше собственных в другой раз. И у такого поступка есть преимущества («баш на баш»). Тренеру стоит осторожно поддержать эту мысль. Затем он поможет клиенту расширить понимание до идеи, что можно стать лучшим игроком в команде и лучше влиться в коллектив, бескорыстно помогая другим. С такой формой сознания главный постулат — «мнения других людей могут быть более важными для меня, чем собственное». Помочь человеку достичь такого понимания сложно, если как тренер вы нацелены на то, чтобы клиент смог расслышать свой внутренний голос.

Издержки перерастания этой ступени развития хотя и заслуживают внимания, вряд ли должны быть на переднем крае сознания тренера. Ведь последствия управления лидеров с имперской формой сознания уже сами по себе вызывают беспокойство. Психологическая цена развития на этом уровне, как правило, это дезориентация. Она приходит от понимания, что мир гораздо сложнее, чем человек когда-либо представлял. Кроме того, перед ним встают вопросы из разряда самых сложных в жизни. Как узнать, что я все делаю правильно? Что делать, чтобы двигаться вперед? Кто (что) направит меня, если запутаюсь или потеряюсь? Эти вопросы подразумевают, что мир превратился в очень неопределенное место. Отныне причина и следствие необязательно тесно связаны. А перспектива человека слишком ограниченна, чтобы объяснить загадки мира, о котором он когда-то думал как об очень незамысловатом.

Тренинг: стратегии и установки

В тех немногих случаях, когда я сталкивалась на тренингах по лидерству с людьми, находившимися на ступени имперского разума, было довольно сложно. Часто лидеры противились самой идее обучения и испытывали сложности в установлении необходимой связи с тренером. Нередко такие руководители умные и технически подкованные. Окружение возводит вокруг них барьеры, закрепляющие у этих людей отсутствие навыков по принятию перспективы другого. Они позволяют организации получать от таких руководителей в точности то, что нужно. Но в конце концов ограждения разрушаются, когда компания требует от этих людей традиционного руководства, несмотря на то что они были ограждены от развития такого поведения в течение долгих лет. После этого, часто на грани отчаяния, организация нанимает специалиста, чтобы исправить эту устоявшуюся модель «неправильного поведения». Хотя компания чаще всего не осознаёт долю своей ответственности за эту ситуа­цию, она ограждала этого человека от развития, нередко на протяжении многих лет.

Тренеры зачастую думают о своих клиентах с такой формой сознания, что они страдают расстройствами личности или другими отклонениями. Но стоит предположить, что проблема, вероятно, связана с развитием, а не с персональными чертами. Кроме того, можно использовать новый набор стратегий, идей и метафор для осмысления поведения клиента. Многое зависит от опыта тренера. Но даже если клиенту повезло получить тренера, успешно пользующегося теорией развития, может создаться ощущение проталкивания из одной стадии разума в другую. Такое принуждение время от времени может сработать. Но, как мне кажется, полезнее и более уважительно по отношению к клиенту подводить его к открытию, а не заставлять перейти из одной формы сознания в другую. Значит, в этом случае как никогда важно закрепить мост с двух сторон, как выразился Роберт Киган. Никто не ступит на мост над бездной, который закреплен только с противоположной стороны, как ни хотел бы его перейти. Это было бы безумием. Тем не менее многие описывают противоположный берег и просят своих клиентов перепрыгнуть через пропасть.

Меня часто спрашивают: как отличить людей с классическими расстройствами личности, такими как нарциссизм, от тех, кто еще не развился до уровня, на котором легко даются эмпатия и принятие точки зрения другого? Наше восприятие «расстройства» вытекает из того, что мы считаем соответствующим «нормальному». Многие из этих оценок связаны с нашими ожиданиями по поводу собственного развития. Если вы обнаружите трехлетнего ребенка, боящегося монстров под своей кроватью, то решите: это нормально. Если человек в 33 года приходит в ужас по той же причине, мы считаем это расстройством. Я не склонна думать о нарушениях в развитии, что оно «медленное», «быстрое» или «задержавшееся». Я думаю об этом процессе как о пространстве, в котором личность обитает в настоящий момент. Как понять, проблема в развитии или в менее изменчивых чертах личности? Есть два способа. Во-первых, я сначала всегда считаю, что проблема связана с развитием. Это оставляет больший простор для надежды и использования различных инструментов, чем устоявшиеся качества. Во-вторых, я уделяю пристальное внимание различию между способностями и действиями. Один человек не слушает, потому что ему не интересны позиции других. А второй — поскольку вовсе не понимает, что у остальных тоже есть собственные точки зрения. Если клиент смотрит на мир через призму имперской формы сознания, эти практические методы позволят вам его поддержать.

Слушать без осуждения. Мой коллега, размышляя о клиентах, которые имели некоторые из вышеописанных характеристик, сказал: в таких случаях он может сделать только одно. Слушать так внимательно, как никогда в жизни. Лидеров на этапе имперского разума часто вынуждают проходить тренинги в той или иной кризисной ситуа­ции. В компании они могут чувствовать себя подавленными и разбитыми, а также ощущать, что от них требуют прыгнуть выше головы. Причем зачастую после того, как эти люди были вознаграждены за свои технические навыки. Значит, может быть трудно завоевать доверие этих клиентов, потенциально готовых к нападкам. Их даже особенно важно слушать без осуждения или надежды на немедленное изменение поведения. Действительно, умение слушать — один из ключевых навыков, которым такой лидер не может овладеть в силу своего развития. Поэтому глубокий опыт в этом процессе может вызвать изменения в его восприятии мира.

Тактический ход. Создав доверительное пространство с клиентом, инструкторы могут предложить тактический, основанный на навыках тренинг. Тренер, ориентированный на развитие, может сосредоточиться на создании вспомогательных конструкций. Они призваны помочь клиентам, у которых способность принимать перспективы других только формируется, овладеть необходимыми навыками. Например, такой ясный случай. Люди в окружении клиента, включая тренера, говорят о своем желании, чтобы клиент действовал определенным образом. Хотя на самом деле они хотят, чтобы он считал или думал именно так. Тренер, смотрящий на ситуа­цию с позиций развития, понимает: навык действовать определенным образом иногда предшествует изменению в сознании.

Измените свой разум до того, как станете воздействовать на других. Иногда важнее всего изменить мысли тренера о том, чего можно достичь во время тренинга. Тогда тренеру стоит заранее оценить будущий тренинг по отдельным критериям. Попросит ли он клиента изменить мышление или поведение? Требуются ли его вопросы, чтобы клиент «поднялся на балкон» и посмотрел со стороны на свои модели поведения или психологию? Любая из этих вещей может быть слишком сложной для клиента на данной ступени. И тренеру придется изменить приемы.

Например, клиент заточен в рамки своей перспективы. Тренер, вероятно, пожелает заставить его взглянуть с позиции значимого для него человека. Такое удержание конфликтующих перспектив может быть изначально трудным для него. Более подходящим с точки зрения развития заданием будет делать заметки. То есть записывать по возможности цитаты, то, что другой на самом деле сказал. Затем вместе с тренером клиент из фрагментов может начать собирать альтернативную перспективу.

Неважно, какой путь вы изберете для тренинга человека, разум которого в основном имперский. Награда будет значительной. Ищите реальные возможности для роста такого клиента, а не руководствуйтесь стереотипными ожиданиями на основе того, что вы привыкли видеть у других. Тогда участие в тренинге покажется успешным вам обоим.

Тренинг и социализированная форма сознания

Лидеры, которые видят мир через призму социализированного разума, способны на большую лояльность к людям, организациям и идеям. Если они восприняли конкретную миссию или видение, то будут придерживаться этих идей всеми правдами и неправдами. Такие люди отстаивают любую причину, или убеждение, или набор теоретических постулатов, которые усвоили. Оборотной стороной такой сильной поддержки является отсутствие гибкости в плане корректировки или адаптации усвоенной идеи, или точки зрения, или инициативы изменений. Это может, например, привести к тому, что человек придерживается непреложного представления об успехе даже в ситуа­циях, когда это понятие нуждается в пересмотре. Значит, на многих руководящих позициях социализированная форма сознания накладывает ограничения в зависимости от размера и масштаба роли или организации. Как инструктор по тренингам для лидеров я обнаружила, что требования к руководящим должностям подталкивают людей к самоавторствующему разуму. Те, у кого пока не сложилась такая форма сознания, могут быть в невыгодном положении. И такие руководители страдают и испытывают стресс на работе. Когда клиент или коллега описывают человека, смотрящего на мир исключительно с позиций социализированного разума, я часто думаю, как помочь ему в плане развития. Из-за большого процента взрослых людей с такой формой сознания нет недостатка в лидерах, испытывающих подобные трудности в развитии.

Хорошая новость заключается в том, что тренинг — это фантастическая поддержка в развитии для человека, который в текущий момент видит мир через призму социализированного разума. Плохая — что занятия на этой стадии могут как подкрепить рост, так и затормозить его в важных направлениях. При такой форме сознания, как и при почти всех остальных, позитивные изменения в поведении могут происходить без какого-либо сдвига в развитии. Поэтому, возможно, тренер почувствует, что добился успеха, увидев изменения в поведении клиента. При том что не помог ему в росте. Люди с этой формой сознания испытывают трудности из-за способностей, обусловленных стадией развития разума, и одновременного желания приобрести новый набор навыков. Поэтому особенно важно для инструктора понять разницу между потребностями клиента в развитии и жаждой новых навыков и найти точку их пересечения.

Ключевые характеристики тренинга

У нас много стереотипов о сотрудниках компаний с социализированной формой сознания. Считается, что они постоянно поддакивают начальству. Или слепо следуют каждой букве правил. Или хотят, чтобы все думали строго определенным образом. Но социализированный разум характерен не только для ярых приверженцев компании или правил. Он встречается и у «белых ворон». Например, стереотипные работники интернет-компаний любят играть в пинг-понг или сидеть в креслах-мешках, обдумывая блестящие технические решения. Отдел маркетинга берет за правило нарушать их все. Многие люди в академических кругах считают обязательным, хотя бы номинально, являться постмодернистами. Такова любая группа, единодушная в своей нелояльности или отличии. На социализированную форму сознания указывает то, что эти люди не авторы своих ролей и решений. Их история создается обстоятельствами, а не наоборот.

Возьмем, например, . Стив предложил назвать ее историю «рассказом героя-победителя» или «повествованием поверженного героя». И это показалось девушке внешней констатацией сложившегося положения дел. Как если бы она узнала свою группу крови после визита к врачу. Если Шеннон не нравится ответ, это не имеет значения, ведь ей все равно придется его учитывать. Допустим, вам довелось иметь редкую и, следовательно, проблемную четвертую отрицательную группу крови. Даже если вы недовольны, то изменить ее все равно не сможете. Шеннон не видит себя автором своей истории настолько, чтобы поверить: знания, связанные с ее рассказом о себе, дают определенную власть. Стив будто предлагает девушке заглянуть на последнюю страницу книги. Но если ничего нельзя изменить, зачем рассказывать конец истории? Люди с социализированной формой мышления могут показаться застрявшими в своем бессилии. Они скажут, что не могут перестать сердиться. Следовательно, нужно, чтобы другие перестали их злить. Не способны мыслить по-другому. Поэтому окружающие должны изменить условия. Не могут принимать решения за пределами области, очерченной вопросом «кто я на самом деле?», как ни хотели бы. Иногда тренер указывает на то, что есть выбор. Например, говорит: «Вам не стоит опаздывать на совещания, мы можем над этим поработать». Но люди с социализированной формой сознания часто возражают. Например, со словами: «Я всегда опаздываю, такой уж я человек». Тренер может принять это за намеренное уклонение от ответственности или деятельности. Но человек с социализированным сознанием на самом деле еще не может представить себе, как изменить некоторые аспекты своего образа мыслей и поведения. Способность вообразить себя творцом собственной личности — характеристика самоавторствующего разума, до которого он еще не дорос.

Похожим образом, но все же иначе люди на этой ступени развития могут угодить в ловушку ощущения своего могущества. Именно эта форма сознания влечет за собой потребность все строго контролировать. Ее обладатели считают, что только так станут настоящими лидерами. Иногда люди с социализированной формой мышления чувствуют себя совсем обессиленными. Но временами они берут на себя слишком много и чувствуют себя чуть ли не всемогущими. Потом сильно удивляются или пребывают в растерянности по поводу себя и других, когда обнаруживают, что не все поддается контролю.

Основные черты подходящего тренера

В обнаружении идеального тренера в таких ситуа­циях есть парадокс. Часто люди с социализированным разумом хотят, чтобы тренер указал, что нужно делать, и решил их проблемы. Поэтому такие клиенты ищут тренера, который планировал и направлял бы их действия. Это может быть полезно в краткосрочной перспективе. Тренер, который уделяет повышенное внимание тактике и которому удалось направить клиента правильным образом, может добиться некоторых кратковременных, но значительных улучшений. Но эта стратегия может быть неверной в долгосрочной перспективе. Ведь растут не способности клиентов, а только их практические навыки. Если лидерские роли требуют перспективы, которая ближе к самоавторствующему сознанию, тренинг одних лишь умений поставит тренера в центр истории успеха клиента. Он станет жизненно важным помощником, готовым прийти по первому зову. Хотя мы все хотим внести вклад в благополучие клиентов, большинство предпочитают при этом находиться на втором плане. Кроме того, многие стремятся, чтобы клиенты впоследствии оставались успешными и без их помощи. Тренинг навыков, а не трансформация на этом этапе содержит риск, что мнение тренера станет решающим при придании миру осмысленности клиентом. Последний так и не научится ставить под сомнение все подобные точки зрения в своем сознании и — в конечном счете — заменять внешние из них своим внутренним, самоавторствующим голосом.

Но есть тренеры, которым очень нравится быть в центре принятия решений клиентами и становиться незаменимыми. У таких наставников может быть неудовлетворенная жажда власти или влияния. Тогда, вероятно, они обратились к тренингам, чтобы удовлетворить эти потребности. Тренер, который хочет больше власти, представляет опасность для развития человека с социализированной формой сознания. Ведь такой тренер желает стать внешним голосом клиента, а не помочь ему выстроить собственную позицию.

Парадокс еще и в том, что тренеры, которые не любят занимать центральное место в сознании клиента и никогда не высказывают своего мнения, также вряд ли будут идеальным вариантом для людей с полностью социализированной формой разума. Такой человек, помимо прочего, ждет от тренера профессионализма, авторитетного мнения, которое задаст правильное направление его развитию. Иногда клиент ищет тренера для руководства. Но тот отказывается давать указания в надежде, что клиент прислушается к себе. При этом тренер не замечает: в формировании внутреннего голоса этот человек ищет внешнее мнение, которому можно последовать. Одна моя знакомая, тренер с ориентацией на развитие клиента, стала экспертом, чтобы поддержать компетентность клиентов в их росте. Она предлагает себя в качестве внешнего профессионала, которым, несомненно, и является. А клиенту помогает развить в себе внутреннего эксперта. В результате появляется больше предположений и больше направлений работы, чем с другими обучающимися. Цель — убедиться, что все эти задания ведут к росту способности клиента прислушиваться к себе. Когда моя знакомая улавливает собственный голос этого человека или призывает его усилить, то он ощущает поддержку как на текущем уровне, так и в отношении дальнейшего развития.

Выгода и цена трансформации

Очевидно, что тренинг в области развития может быть очень полезным для обладателей социализированной формы сознания. Многие приемы созданы специально для таких людей. Это объясняется тем, что преимущества от трансформации понимают сами тренеры, или клиенты, или окружающие, или все они вместе. Руководители обретают способность видеть мир и себя в нем в соответствии с представлением большинства о мировосприятии лидеров.

Возможно, менее понятна цена, которую нужно заплатить людям с этой формой сознания. Потери есть при переходе на каждую ступень развития разума. Но из-за того, что преимущества социализированной формы сознания настолько очевидны и ожидаемы, издержки часто игнорируются. Тем не менее они могут быть существенными. Человек больше не может основываться на своих прежних убеждениях. Это общий признак для всех, кто развивается от одной формы сознания к другой. Трансформация имперского разума в социализированный обычно широко приветствуется окружа­ющими. Но переход на следующую ступень вызывает у других смешанные чувства. Иногда окружающие надеются на появление у человека больших признаков самоавторствующего сознания. Обычно это выражается в пожеланиях, чтобы он стал самостоятельным в суждениях и меньше зависел от мнений и ожиданий других. Но даже тогда в результате реального перехода к самоавторствующей форме сознания окружающие зачастую ощущают себя отвергнутыми или пребывают в растерянности по поводу переменчивых желаний и взглядов развивающегося человека.

Люди вокруг обладателя социализированного сознания, которые не заинтересованы в его развитии, окажутся в трудном положении. Как я упоминала в главе 2, в жизни человека с социализированным разумом могут быть те, кто почувствует себя покинутым или преданным в результате его развития. Подвергаются испытанию все виды ценных отношений: между родителями и взрослыми детьми, между коллегами, между преподавателями и студентами, а также романтические связи. Отношение к любви, верности и лидерству меняется во время такого перехода. И поскольку сдвиг происходит только в сознании развивающегося человека, не меняя магически разум окружающих, трудности возможны для всех.

Я никоим образом не отговариваю вас от поддержки развития на этом этапе. Скорее, стремлюсь создать представление о том, насколько сложен переход и сколь многогранна может быть помощь клиенту.

Тренинг: стратегии и установки

Переход от социализированной к самоавторствующей форме сознания во многих отношениях наиболее известный вид тренинга, или терапии, или развития лидерских качеств. В этих отношениях тренер больше всего заинтересован в том, чтобы клиент расслышал свой внутренний голос и научился ему доверять. Тренер может помочь этому человеку с созданием надежных границ, с пониманием, во что он верит и почему. И поспособствовать тому, чтобы клиент полагался на свое мнение даже в случае несогласия значимых других. Либо тренер может поддержать своего подопечного, чтобы тот корректировал свою точку зрения, сопоставляя со взглядами окружающих, но не отказывался от нее, столкнувшись с более сильной позицией. В дополнение к другим инструментам поддержки клиентов на данном этапе развития, которые, вероятно, уже есть в вашем арсенале, предлагаю вашему вниманию три идеи. Они показались мне полезными в ходе работы.

Подвергайте сомнению авторитеты. Ключевой и в то же время очень сложный момент развития — помощь клиенту в обнаружении голосов, которые он использует в качестве непреложных критериев лучшего способа существования в мире. Люди с подобными руководящими принципами часто становятся их пленниками. Они принимают чужие мнения и перспективы за правду. Даже если теории или их авторы давно исчезли из жизни этих людей. Тренер мягко и постепенно может подвести клиента к мысли о том, что эти обретенные извне руководящие принципы не всегда помогают. Аналогично фасилитатор в силах помочь лидеру осмыслить свои терзания, когда он не может выбрать между голосами нескольких важных людей. Человеку с социализированной формой сознания стоит показать, что у авторитета разное происхождение. Он проистекает не только из тех критериев, которые предпочитает клиент в данный момент. Например, из должности, или образования, или опыта, или еще чего-то, в чем этот человек видит истоки авторитета. Как только изменится восприятие клиентом происхождения руководящих принципов, он внесет себя вместе со своим возрастающим самоавторствующим сознанием в список признанных источников авторитетных мнений.

Напишите определения. Еще один сюрприз для клиентов, которые видят мир сквозь призму социализированного мышления, состоит в том, что многие определения могут быть изменены. Например, таких понятий, как «успех», или «компетентность», или «целостность». Причем клиенты могут сами их переформулировать. И это тоже, вероятно, поразит обладателей социализированного разума, поскольку подобное они едва ли могут себе представить. Клиенты спрашивают: «Почему вы думаете, что я смогу изменить понятие успеха? Все знают, как он выглядит. Нельзя взять и изменить это представление!» Поскольку они встроены в эти созданные вовне определения, то им неподвластны важные силы в их жизни. Это может быть нормально, когда все идет хорошо. Но когда наступают трудные времена или меняются обстоятельства, эти определения не приносят пользы, а, скорее, тяготят человека. Например, женщина делает карь­еру, а затем становится матерью. И обнаруживает, что должна отныне совершенно иначе распределять время. Если клиент не может изменять определения сам, то застрянет между старыми определениями и новой жизнью ввиду их несовместимой природы.

Сосредоточьтесь на авторстве. Вместо того чтобы работать над описанным выше балансом «работа или жизнь», ориентированный на развитие тренер может посмотреть, в контекст каких определений включен человек. Тренер поможет клиенту обнаружить, какие из них он создает сам, а какие считает вне своей власти. И посмотреть, так ли неподвижна граница между теми и другими. Идеи авторства, того, кто может давать определения, способны стать центральной частью такого рода тренинга. В ходе работы клиент будет определять все больше и больше господствующих сил в своей жизни.

Обратите внимание на то, как , попытался общаться в таком ключе с Шеннон. Он решил помочь девушке подумать над своей историей, каким героем она была — победителем или проигравшим. Идея Стива заключалась в том, что Шеннон взглянет на свой рассказ со стороны и заметит, что описывает себя как поверженного героя (если это соответствует ее текущему восприятию ситуа­ции). А затем перепишет свою историю. Но без тщательной проработки самой идеи ее создания Шеннон может быть больше обескуражена такой новостью, чем вдохновлена. Как если бы девушка узнала, что у нее трудно устранимый недостаток, который уменьшает ее шансы на успех в будущем. Шеннон может полагать, что раз ее убеждения самоограничивающиеся, то изменить их она не сможет. Просто будет существовать в заданных рамках. А идея Стива состояла в том, что Шеннон способна изменить силы, управляющие ее жизнью, и переписать свою историю. Но если девушка не сможет это осознать и не убедится в своих силах, то ее вряд ли воодушевит такая перспектива.

Тренинг и самоавторствующая форма сознания. Дальнейшее развитие

С точки зрения развития люди, которые видят окружающий мир через призму самоавторствующей формы сознания, во многом обладают качествами и способностями, которых ждут от лидеров. Они способны подняться над ситуа­цией и реагировать менее эмоцио­нально. Могут выбирать, какой ответ предложить в условиях стресса. А не полагать, что реакция полностью обусловлена обстоятельствами, как они считали на этапе социализированного разума. Эти люди могут различать свою точку зрения и перспективы значимых других. Они имеют четкое представление о собственных при­оритетах, поскольку нашли внутренний компас, который помогает им принимать трудные решения.

Но эти способности сознания не означают, что у таких лидеров обязательно есть навыки или знания, необходимые для их успешного применения. Людям с социализированным сознанием может нелегко даваться восприятие взглядов других, потому что они встроены в свою перспективу и не могут дистанцироваться от нее. Но человеку с самоавторствующим разумом, вероятно, точка зрения другого окажется неинтересна. Или он может быть недостаточно хорошим слушателем, чтобы выяснить позицию собеседника. Я постоянно напоминаю тренерам: способности к чему-либо не равносильны умению это делать. И оба качества отличаются от желания что-то делать.

Возьмем, к примеру, Джонатана. Успешный руководитель в крупной IT-компании, он столкнулся с серьезными трудностями в отношениях со своим боссом, генеральным директором. Причина заключалась в том, что Джонатан не учитывал мнение подчиненных по животрепещущему вопросу — распределению работы. Мужчина сразу же отверг их просьбу и не хотел к ней возвращаться. Он считал, что предложение нарушит размеренное течение его работы в подразделении. Его прямые подчиненные пришли в ярость и отправились сразу к генеральному директору. Тот уже был наслышан о поведении Джонатана в подобных ситуа­циях и поэтому порекомендовал ему позаниматься с тренером. Тот, видя его неспособность входить в положение других людей, размышлял, есть ли у мужчины возможность разделить столь сильно отличающиеся от его взглядов перспективы. Ориентированный на развитие тренер знает: человек с преимущественно социализированным сознанием может быть неспособен удерживать в голове точку зрения подчиненных одновременно со своей собственной и с общей позицией организации, частью которой он себя считает. Слишком много разных мнений, которые должны учитываться параллельно. Но после разговора с Джонатаном тренер сделал вывод, что у этого клиента определенно есть потенциал для перехода на ступень самоавторствующего разума. То есть мужчина мог принимать перспективы других. Но в связанной с бизнесом ситуа­ции на него давили сжатые сроки и ограниченные ресурсы. И в этих условиях он не видел смысла раскрывать свои способности. Проблема была в недостатке навыков, позволяющих найти время и выслушать чье-то мнение, и знаний. В частности, о том, что, когда люди расстроены, их игнорирование не решает проблемы. Джонатану требовались умения и информация, а вовсе не способности, связанные с этапом развития. Дело в том, что возможности и навыки — это разные вещи. На этапе самоавторствующего сознания, вероятно, тренер захочет помочь клиенту с развитием умений, которые позволят ему максимально использовать свой сложный разум. И отступит от обязательной программы по приобретению навыков и одновременному расширению горизонтов. Последняя оправданна при тренинге клиентов с имперской или социализированной формой сознания.

Для развития человека, который видит окружающий мир через призму самоавторствующего сознания, есть две категории возможностей. Он может работать над закреплением этой формы разума. Добиться, чтобы такое комплексное сознание охватывало как можно больше областей и было постоянно доступным. Ведь случается, что в некоторых жизненных ситуа­циях трудно поддерживать самоавторствующий разум. Или клиент может работать над продвижением от этой формы к самотрансформирующемуся сознанию. Я часто делаю этот выбор понятным для тех, с кем работаю. Кроме того, требованиям большинства (но не всех) лидерских позиций этап самоавторствующего разума вполне соответствует.

Ключевые характеристики тренинга

Как и люди с другими формами сознания, те, кто видит мир через призму самоавторствующего разума, обладают самыми разными личностными качествами и взглядами. Тем не менее у них есть общее — это способность верить в то, что они создают собственную перспективу и обстоятельства. Они склонны понимать свою ответственность и компетентность в рабочих ситуа­циях и принимать соответствующую долю вины, когда что-то идет не так. И этим отличаются от людей с социализированной формой сознания, которые обычно судят себя слишком строго или наоборот.

Как и при любой другой форме сознания, люди с самоавторствующим разумом могут быть заперты в собственной перспективе и упускать из виду другие возможности. Часто их собственные ценности и принципы настолько сильны, что они не могут представить альтернатив. Такие люди находятся под властью убеждений, авторами которых являются. Перемены наступают с первым шагом в сторону самотрансформирующегося сознания. На этой стадии человек начинает менее строго придерживаться своих позиций и открывает для себя преимущества конкурирующих идей. Пусть даже последние на первый взгляд расходятся с глубоко укоренившимися принципами или ценностями.

Основные черты подходящего тренера

При работе с клиентом, находящимся на ступени самоавторствующего сознания и выше, у тренера должно быть достаточно внутреннего авторитета. Только так можно заполучить уважение клиента, регалий и квалификации здесь не хватит. Очень важно для людей с любой формой сознания чувствовать, что тренер их понимает. У них должно создаваться ощущение, что тренер способен по-настоящему осмыслить, кто они. Чем сложнее сознание клиента, тем выше требования к тренеру, чтобы тот был способен отразить эту комплексность. Теория развития расширяет возможности инструктора опрашивать и слушать клиента даже за пределами собственной формы сознания. В этом одно из ключевых ее преимуществ. Эта концепция служит опорой тренерам, желающим помочь более сложно организованным, чем они сами, клиентам.

Выгода и цена трансформации

Несомненно, многие руководящие позиции идеально подходят для способностей и взглядов лидера с самоавторствующим сознанием. Такие руководители в результате трансформации могут перерасти работу, которую выполняют. В других ситуа­циях лидерская роль сама по себе будет расширяться одновременно с развитием человека. Это повлечет за собой полезный рост как личности, так и организации.

Тем не менее некоторые руководящие позиции требуют с самого начала выхода за пределы самоавторствующей формы сознания. Например, Мэри являлась основателем и генеральным директором компании, оказывающей профессиональные услуги. У нее был так называемый трансформационный взгляд на поддержку клиентов. Женщина работала в разных крупных организациях до того, как начать этот проект. Она хотела, чтобы ее компания претворяла в жизнь свои ценности иначе, чем эти фирмы. Мечтала, чтобы коллеги использовали компанию и парт­нерство с ней для реализации своих главных идеалов и принципов. Они ставили бы под вопрос ценности друг друга и постоянно развивали бы свои способности. Люди были бы сплочены в гибкое сообщество тех, кого привлекает данный вид работы. Мэри сильно огорчило, что все взгляды в фирме казались обращенными на нее и все ждали ее одобрения и разрешения. Тем не менее работа с тренером помогла Мэри увидеть, что она создала эту динамику, хотя и была расстроена. В конце концов женщина — к своему смущению — обнаружила, что ценности, которых она добивалась от коллег, на самом деле были ее собственными. Более того, Мэри хотела, чтобы и воплощались в жизнь они преимущественно в ее собственной манере. Женщина поняла: невозможно придерживаться ценностей, которые привели ее к созданию фирмы, и одновременно предполагать, что в результате успеха этих идей компания будет отражать кардинально отличающиеся от них принципы. Для Мэри продвижение к самотрансформирующемуся разуму было единственным способом достичь идеала как лидер и сделать свою фирму такой, как она мечтала.

Прогресс в развитии всегда подразумевает издержки наравне с преимуществами. В переходе от самоавторствующего к самотрансформирующемуся сознанию потери должны быть выверены особенно тщательно. При этом выгоды, возможно, наименее очевидны. В большинстве случаев мир компаний и лидерства ищет и вознаграждает поведение, свойственное самоавторствующей ступени развития. Руководителей к нему поощряют. Вполне возможно, для организаций и всего мира самоавторствующая ступень настолько хороша, что не нуждается в изменениях.

Выход за пределы этой знакомой области туда, где совсем мало моделей и почти нет поддержки общества, сродни прыжку со скалы. Одна красноречивая клиентка о возможности шагнуть за пределы самоавторствующего сознания сказала:

«Будто бы мир был плоским. А я дошла до его края и увидела, что он круглый. И теперь боюсь переходить с плоской части на круглую и оглядываться назад. Вдруг я увижу, что тот старый, знакомый мир, оказывается, тоже был круглым? И боюсь смотреть назад. А если не осталось ничего, что я понимаю и о чем привыкла знать? Это изменит все. Ничто не останется прежним, и я снова окажусь в начале пути».

Перестройка того, кем она была, и всего, что знала прежде, — мощная и пугающая перспектива. Эта женщина преуспела в бизнесе и теперь боялась, что переход на новую ступень развития сделает ее работу менее эффективной. Она боялась потерять запал и была в ужасе от перспективы утраты уверенности. Уход из самоавторствующего пространства равнозначен признанию, что самоуправляемая сис­тема, над которой вы долго и упорно трудились, никогда не станет достаточно хорошей. Поэтому пришло время оставить эту работу позади. Отказаться от возможности достичь определенности и совершенства и двигаться вперед. Сделать этот шаг, зачастую не обусловленный социальными и рабочими факторами, может быть невероятно сложно.

Тренинг: стратегии и установки

Клиенты с самоавторствующей формой сознания, как правило, плотно контролируют свое обучение. Они могут назвать свои цели и представляют, каким должен быть успех. В связи с этим тренер, ориентированный на развитие, реально добавит ценности такому тренингу. Ведь он может предоставить ряд вопросов или идей, которые клиент, каким бы вдумчивым он ни был, вероятно, никогда бы не рассмотрел.

Такой тренер при работе с клиентом, у которого преимущественно самоавторствующий разум, может с успехом открыто говорить о развитии. Люди, придающие миру осмысленность с высоты этой ступени развития, часто не представляют себе, что есть простор для дальнейшего роста. Тогда как клиенты с социализированным сознанием слышат от других описание внутреннего голоса и часто осознают у себя его отсутствие, людям с самоавторствующим разумом трудно принять, что есть вполне поддающаяся изучению область за пределами самоавторствующей формы сознания.

Другое большое преимущество знакомства клиентов с вескими аргументами теории развития взрослого человека заключается в том, что она помогает увидеть потенциальное разнообразие сис­тем смыслопроизводства у окружающих. Лидеры, как и чуть ли не все человечество, убеждены, что подход к приданию осмысленности и способности у прочих людей такие же, как у них. Теории индивидуальных различий, например гендерные и культурные концепции, типология личности Майерс — Бриггс и т. д., помогают на многое открыть человеку глаза. Точно так же идеи о развитии взрослого человека могут стать революционными для понимания лидерами того, как относиться к подчиненным и помогать им расти (см. ).

Как в ситуа­циях с клиентами с другими формами сознания, полезно задать вопрос: является целью тренинга приобретение навыков и технические изменения или же дальнейшая «я»-трансформация и продвижение в развитии? Если человеку будет полезнее второе, тогда ключевая задача состоит в том, чтобы превратить самоавторствующую сис­тему в объект размышлений клиента. Кроме того, нужно подвести его к взаимодействию с другими людьми, чьи сис­темы придания осмысленности могут отличаться или быть шире его собственной. Клиент должен увидеть их ценность. Есть несколько способов это сделать.

Изучайте противопоставления. Проследите и раскройте противопоставления, которые самоавторствующая сис­тема сознания клиента считает законом окружающего мира. Так, у Джонатана из примера выше: если люди перестают посвящать компании все свое время, то прерывается рабочий процесс и ценность их труда снижается. Разбор таких противопоставлений и поиск в них оттенков серого полезен при любой форме сознания. Но особенно в нем нуждаются те, чей разум самоавторствующий. Ведь это побуж­дает таких людей создавать и переписывать свои истории, дополняя их. И может даже привести к решению, что одного лишь самоавторствующего изложения недостаточно. Тогда люди продвинутся в сторону самотрансформирующегося сознания.

Ищите предпосылки. Даже в самоавторствующем пространстве людьми движут предубеждения об устройстве мира в той же мере, что и принципы и ценности, авторами которых они себя ощущают. Это предпосылки о том, какие вещи неразрывно связаны, как устанавливаются взаимоотношения, о месте человека в мире и об образе лидера. Они формируют реальность, в которой клиент живет. Чтобы помочь ему раздвинуть границы этого мира, тренер может прислушиваться к предубеждениям, которые лежат в основе мыслей и действий этого человека и маскируются под истину. Например, один из моих клиентов, руководитель, считал, что люди на высших должностях в его организации достаточно хороши и не собираются повышать квалификацию. Его надежды были связаны с лидерами, стоящими в организации на несколько ступеней ниже. Мужчина хотел, чтобы ресурсы на обучение были направлены туда. Он не сомневался, что людей на высших ступенях организации невозможно изменить, поэтому нет смысла в это инвестировать. Такой была его предпосылка. После того как этот клиент пересмотрел свои убеждения и начал инвестировать в обучение высшего руководства, в их работе появились небольшие улучшения. Это помогло лидеру увидеть и подвергнуть сомнению предпосылки, лежащие в основе его решений, и сделало его открытым для других вариантов.

Ищите мудрых наставников и людей со схожим образом мыслей. Всем полезно найти наставника, который может поддержать и оценить их труд. Но на этом этапе развития особенно важно, чтобы у инструктора была своего рода мудрость или он сам далеко продвинулся в развитии. Тогда он послужит образцом для человека, ищущего свое место в мире за пределами самоавторствующего пространства. У этой трансформации серьезная цена. К тому же примеров высокоразвитых людей в большинстве организаций крайне мало. Поэтому я призываю клиентов искать тех, кого они посчитали бы мудрыми. А потом анализировать, что в сознании тех людей оставляет такое ощущение. Лидеры могут естественным образом противиться уходу от самоавторствующего разума — утрате ясности и убежденности в правильности единственного выбранного пути. Помощь наставника в формировании нового пространства взамен утраченного трудно переоценить. Аналогично лидеры на этой ступени нуждаются в тех, кто мыслит схожим образом. Такие люди задают хорошие вопросы и помогают увидеть то, что те раньше не замечали. Хотя так и должен выглядеть хороший тренинг в любом случае: лидеры, выходящие за рамки самоавторствующего сознания, обнаруживают в себе жажду общения с единомышленниками. При этом им кажется, что таких людей в окружении меньше, чем когда-либо.

Сомневайтесь в том, в чем клиенты уверены. Наконец, одна из самых полезных привычек для развития ума, помогающая вырасти за пределы самоавторствующей формы сознания, — ставить под вопрос способности. Бывает, что, когда клиенты чувствуют уверенность в чем-либо, они наименее заинтересованы в изучении нового. В таких случаях я призываю людей поставить под вопрос свои предполагаемые знания. И подумать, как они могли бы заново обрести уверенность в таком неопределенном мире. У руководителей, конечно, есть аспекты работы, которые они знают доско­нально. Но мой опыт показывает, что уверенность лидера происходит чаще из отсутствия любопытства по ряду позиций, а не из огромного массива сведений, не оставляющего места для сомнений. Иногда руководители замечают свою уверенность и задаются вопросами: «От чего я отгораживаюсь, отказываясь обучаться в этой области? Как мне открыться дальнейшим знаниям?» Они рискуют самыми устойчивыми представлениями. И это ключевой признак выхода за пределы самоавторствующего разума.

В табл. 4.1 собраны ключевые черты разных форм сознания и приемы инструктора, способствующие развитию на каждом этапе.

Таблица 4.1. Обобщающая таблица ключевых характеристик и тренерских вмешательств

Фор­ма мыш­ле­ния

Клю­че­вые ха­рак­те­рис­ти­ки

Ос­нов­ные тре­нер­ские вме­ша­тельст­ва

Им­пер­ская

Ма­ло или со­всем нет по­ни­ма­ния пси­хо­ло­ги­чес­ко­го функ­ци­о­ни­ро­ва­ния и аб­стракт­ных по­ня­тий. Мо­гут быть устой­чи­вы к тре­нин­гу, если он ка­жет­ся слиш­ком пси­хо­ло­ги­чес­ким

• Слу­шай­те без осуж­де­ния

• Ата­куй­те так­ти­ку

• Из­ме­ни­те свое мыш­ле­ние до то­го, как по­пы­та­е­тесь ме­нять мыш­ле­ние дру­гих

Со­ци­а­ли­зи­ро­ван­ная

Ощу­ще­ние се­бя при­хо­дит от дру­гих или че­рез их роль. Лю­ди мо­гут ка­зать­ся бес­силь­ны­ми что-то в се­бе по­ме­нять или бе­рут на се­бя слиш­ком мно­го от­вет­ст­вен­нос­ти, ду­мая, что мо­гут ре­шить все

• Под­вер­гай­те со­мне­нию ав­то­ри­те­ты

• На­пи­ши­те опре­де­ле­ния

• Сфо­ку­си­руй­тесь на ав­тор­ст­ве

Са­мо­ав­тор­ст­ву­ющая и вы­ше

Чувст­во внут­рен­ней це­лост­нос­ти со­зда­но. В за­ви­си­мос­ти от то­го, где участ­ни­ки на­хо­дят­ся на тра­ек­то­рии ав­тор­ст­ву­ю­ще­го мыш­ле­ния, они мо­гут силь­но за­щи­щать гра­ни­цы или ослаб­лять их, что­бы вклю­чить точ­ки зре­ния дру­гих, прин­ци­пы или цен­нос­ти в свое мыш­ле­ние

• Изу­чай­те про­ти­во­пос­тав­ле­ния

• Ищи­те пре­ду­беж­де­ния

• Ищи­те муд­рых на­став­ни­ков и ду­ма­ю­щих парт­не­ров

Пределы роста тренера также имеют значение

В этой главе основное внимание уделяется формам сознания клиентов и конкретным приемам, наиболее эффективным для разных людей на различных этапах развития. Но справедливости ради стоит задаться вопросом о пределах роста не только клиентов, но и тренера. Как сильно наша собственная форма сознания влияет на помощь другим, организуя наш опыт таким образом, чтобы мы видели одни возможности и не замечали другие? Вероятно, в высокой степени. Что нужно знать о своем развитии как тренера, чтобы использовать все возможности для поддержки и помощи клиентам?

Тренинг, как и лидерство, предъявляет определенные требования к развитию. А именно мы должны быть уверены, в чем разница между нашим мнением, позицией и чувствами и мнением, позицией и чувствами клиентов. Нам приходится понимать в деталях разные точки зрения, которые могут иметь сотрудники компании. Нужно проводить разницу между тем, чтобы понравиться и хорошо делать свою работу. Мы должны уметь использовать разные теории и инструменты и не привыкать к ним. Искать и выбирать каждый раз, какие использовать инструменты, а не быть последователями той или иной сис­темы идей. Все это требует способностей и характеристик самоавторствующего разума или выше. Но эта сис­тема придания осмысленности встречается не так часто. Должны ли мы лишить возможности работать тренеров, которые еще не достигли данной ступени развития сознания? Даже если бы такое было возможно (а это не так), сама идея полностью расходится с главной мыслью этой книги. Мы можем расти, чтобы соответствовать требованиям, которые предъявляет жизнь. И способны поддержать развитие других до соответствия этим условиям. Тогда возникает вопрос: как справиться с разрывом между нашими высшими надеждами и устремлениями, с одной стороны, и текущими способностями — с другой? Как поддержать свой рост?

Небольшая самодиагностика позволит проделать большой путь. Для многих тренеров даже изучение этой теории означает развитие. Ведь по мере продвижения мы задаем себе вопросы о росте и начинаем по-другому прислушиваться к своим ответам. Мы боремся с решениями или сильными эмоциями — со всем, что может показать пределы нашего сознания. И в эти моменты можем заглянуть внутрь себя и понять, каким идеям привержены больше всего, как взвешиваем мнения и кто в действительности является автором наших реакций. Задать себе  — хорошее начало. На протяжении книги приводится множество приемов поддержки развития. Привлечение внимания к ключевым проблемам роста превращает сам процесс из субъекта в объект. И уже одно это ведет к дальнейшему развитию.

Соединяйте теории. Тренеры, как и другие мыслящие взрослые, склонны к тому, чтобы определенные концепции или убеждения направляли их работу на повседневной основе. Есть общие модели и способы вза­имодействия с клиентом. Мы используем определенные инструменты или идеи, чтобы понять ситуа­цию и предложить свои выводы людям. При этом иногда намеренно используем свои инструменты, а временами смотрим сквозь призму этих методов, сами того не осознавая. Эта книга предлагает полезный, но ограниченный взгляд на мир. Любая теория развития не учитывает множество важных аспектов. Изучение новых концепций и методик, их совмещение, особенно противоречивых, дает нам практические навыки по удержанию парадоксальных мнений, свойственных людям. Например, можно использовать теории индивидуального развития, таких как эта, совместно с принципами работы и взаимовлияния сис­тем и групп. Это даст конфликтующие, а иногда прямо противоположные аргументы за или против использования определенного подхода или совершенно разные объяснения одного и того же события. Хотя эти различия сбивают с толку, они также полезны для сохранения умственной гибкости в важных вопросах.

Слушайте, чтобы почувствовать себя неуверенно. Я учу лидеров слушать, чтобы учиться и раздвигать рамки принятия решений, а также расширять круг людей, которые эти идеи создают. Большинство инструкторов — отличные слушатели. Но те, с кем я работала, указывали на один важный момент. А именно что они прекрасные слушатели в своей определенной сфере. Эти тренеры в ходе взаимодействия обычно стремятся узнать взгляды, мысли и действия своих клиентов. Но склонны идти проторенным путем, заполняя хорошо известный шаблон конкретными идеями и потребностями отдельных людей. Теории смыслопроизводства, подобные этой, просят нас слушать по-другому. Колебаться, а не подгонять информацию под обычные модели. Когда вы слушаете для понимания образа мыслей, главный вопрос не «Что, я считаю, мой клиент об этом думает?» Хотя он тоже неплох. Скорее, нужно спросить: «Могу ли я ошибаться в том, какой смысл, по моим предположениям, клиент придает этому?» Первая позиция приводит к тому, что мы расспрашиваем собеседника. Во втором случае требуется задавать вопросы и себе.

Рискуйте, чтобы расти. Тренеры постоянно поддерживают развитие своих клиентов. Это одна из наших центральных задач. Мы просим клиентов пробовать новое и подвергать сомнению свои убеждения и предпосылки. Предлагаем им увидеть большую картину с другим набором возможностей. Ориентированному на развитие тренеру нельзя забывать делать все то же самое для себя. То есть ставить под вопрос собственные предубеждения и подвергать риску драгоценные идеи. Это означает отыскивать в своем образе мыслей участки, которые могут пугать. Иначе говоря, идти навстречу демонам и подвергать сомнению заветные убеждения. Часто людей, проводящих тренинги, привлекает идея множества разных приемов развития и обучения. Но эти разнообразные методы зачастую подгоняются под определенные модели, поскольку тренеры ищут особые области, где возможен резонанс и где они чувствуют себя лучше всего. Те участки, которые меньше всего пугают или — по крайней мере — страхом перед которыми легко управлять. Начать подвергать сомнению собственное развитие — значит смотреть широко открытыми глазами на то, что нас пугает. Причем пугает до такой степени, что мы не хотим к этому даже подступаться.

Заключение

В этой главе я предложила инструменты и методы развития, а также предупредила о цене, которую придется заплатить за развитие клиентам, равно как и нам самим. И забыла упомянуть, что простое слушание людей для обнаружения пределов роста может оказаться невероятно ценным. Мы обычно не находим никакого способа отойти на необходимую дистанцию, чтобы взглянуть на структуру своего сознания со стороны. Поэтому удержание упорядоченного набора теорий в голове, пока вы работаете с клиентом, может открыть новые способы, которые позволят помочь этому человеку составить представление о своем внутреннем устройстве. Я предлагаю эти идеи руководителям не для того, чтобы их классифицировать или выяснить, как можно принудить их развиваться либо искусственно создать их рост. Мне хотелось бы, чтобы им стали доступны новое ощущение себя и набор альтернатив, кем они хотят стать в дальнейшем. Взгляд с точки зрения развития неизменно вселяет надежду. Ведь с этих позиций мы всегда видим, как можем расширить горизонты. Оценивая клиентов и самих себя с точки зрения смыслопроизводства и развития, мы уважаем все великолепие и несовершенство человеческой природы.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий