Меняемся на работе

Глава 8

Культивируем мудрость

Мы совершили вместе путешествие сквозь время и разные точки зрения. Рассмотрели, как другие люди придают миру осмысленность. Вспомнили, как сами понимали окружающую действительность в прошлом, и представили, каким наше мировосприятие станет в будущем. Мы изучили, как поддержать друг друга в этом путешествии при помощи тренингов, развива­ющих программ и ключевых привычек разума, которые способствуют росту. Рассмотрели, каким образом могут развиваться лидеры и какие изменения должны произойти в организации, чтобы этот рост стал возможным. Теперь время сделать шаг назад и подумать о себе.

Я вовсе не стремлюсь убедить вас, что теория развития взрослого человека является самой мощной идеей в мире. Или что она подходит для всех случаев, или содержит ответы на все вопросы, над которыми вы когда-либо бились. Эта теория способна предложить взгляд на порой загадочную область человеческого поведения. И ее можно использовать как точку отсчета при создании условий, которые поддержат рост — ваш и других. Но на одном я настаиваю: необходимо воспринимать развитие всерьез на протяжении жизни и создавать для взрослых возможности полностью раскрыть свой потенциал. Несомненно, мы должны начать думать о работе как о месте, где люди растут, а не только поставляют товары.

В предыдущей главе мы с Китом говорили: один из ключевых способов развития лидерства заключается в создании возможностей для руководителей выполнять свою работу и одновременно расти. Здесь я хотела бы продвинуться в этом направлении еще на шаг. Рабочее пространство должно поддерживать рост не только наших лидеров, но и всех нас. К одной главной идее я просила вас отнестись серьезно на протяжении часов, отданных ее прочтению, и лет, которые заняло ее написание. И она заключается в том, что мы, взрослые, должны думать об условиях для собственных изменений и что нужно поддерживать себя и других в этих переменах. Мы должны развивать свой человеческий потенциал, а растущая мудрость так же важна, как создание машин или доставка почты. Первый шаг — поверить, что это наша работа.

Я не настолько наивна, чтобы посчитать эту перемену незначительной. Мы привыкли думать о росте и воспитании молодежи в школе (и даже это делаем недостаточно хорошо). Хотя все больше организаций активно продвигают идею ориентации на обучение, их действия почти всегда противоречат громким заявлениям. Мы намерены развиваться, но где найти на это время? А где деньги? Вот когда мы наконец-то найдем лишние деньги и людей, у которых будет время, то используем эти ресурсы для развития. Это, вероятно, произойдет в следующем году или через пару лет.

Эта склонность откладывать развитие на завтра произрастает из двух взаимосвязанных сложностей. Во-первых, у нас есть базовое убеждение, для чего существует организация. Мы склонны считать: основная миссия компании — предоставлять то, о чем она заявляет: прибыль акционерам, еду голодающим, услуги, которые увеличивают общее благо. Это лишь некоторые из провозглашаемых целей коммерческих, общественных и государственных организаций. Но что, если все организации делают второе общее основное дело? Вдруг их задача заключается в том, чтобы увеличивать рабочие пространства, наращивать силу человеческого потенциала и создавать новые возможности для его раскрытия в мире? Что, если бы каждый бизнес преследовал цель не только соответствовать ожиданиям потребителя в плане выпуска продукции, но и развивать сотрудников? Так, чтобы у них становилось больше способностей по завершении работы по сравнению с началом?

Это приводит нас ко второй сложности, которая мешает поддерживать людей на рабочем месте. Мы считаем, что помощь в развитии сотрудникам — это издержки для организации. А значит, придется затратить ресурсы (время и деньги) на некоторые потенциальные, но часто отдаленные результаты. Я считаю, что обе эти основные трудности решаются путем изменения установки. Нужно сказать себе: «Рост наших людей — это наше основное дело, потому что он делает наш ключевой бизнес лучше. Эти факторы переплетены, и разделить их невозможно. Когда наши сотрудники развиваются, то растет и наша возможность хорошо выполнять работу».

Это какая-то идеалистическая, либеральная идея? Я так не думаю. Наше понимание работы изменилось за последние 150 лет радикально. И еще один толчок может на самом деле привести нас в значительно лучшее место, чем попытки подновить опыт семи поколений, приведших нас на современный этап.

Мы уже в состоянии подумать о взрослых людях, которые проводят большую часть своей сознательной жизни в наших магазинах, офисах и на фабриках в качестве рук и иногда мозгов, необходимых для выполнения важной работы. Наши отношения с другими сотрудниками кардинально изменились с переменами в условиях труда. В доиндустриальном рабочем мире необходимы были годы ученичества, чтобы в конечном счете стать знатоком своего дела. Подмастерье и мастер нуждались друг в друге: один как учитель, а второй как дополнительная и столь необходимая пара рук. В некоторых отраслях ученики высоко ценились. Ведь они тратили массу времени на освоение ремесла, а затем еще годами передавали знания другим. Мои предки были стеклодувами и резчиками по хрусталю в Ирландии. В нашей семье рассказывают истории о поколениях мастеров. Они учились определенному способу выдувания вазы и особому рисунку граней, который заставлял ее сиять. Раньше мир был несовершенным, с бесконечными возможностями для эксплуатации и бедности. Но также необходимо признать тот факт, что обучающая и развивающая часть работы — приобретение способностей сотрудниками — была неотделима от ее сути.

С появлением фабрик и конвейера время, необходимое для обучения кого-то выполнению работы, стало незначительным. Некоторые по-прежнему были лучше или хуже других на своих местах. Но суть фабрики заключалась в том, чтобы сгладить эти различия и свести индивидуальную изменчивость к минимуму. Не многим начальникам приходилось управлять работой массы людей на конвейере. И большая часть этого руководства сводилась к координации усилий и составлению расписания — относительно простой задаче с точки зрения как умственных способностей, так и межличностных отношений. С точки зрения человеческих ресурсов лидеры сумели организовать процесс так, что сотрудники выполняли наибольший объем работы с минимальной подготовкой. Результаты, по крайней мере экономические, были хорошими до тех пор, пока мир не стал глобальным. Теперь рабочий процесс создается без привязки к конкретному месту и не требует серьезной подготовки. Производство перемещается туда, где неквалифицированная рабочая сила стоит меньше всего. Западный мир лишается рабочих мест и даже возможности их создавать. Глобальный экономический кризис показал: когда занятость снижается и не восстанавливается — страдают все. Нас всех затрагивает то, что рабочая сила не находит применения. Это изматывает деморализованных людей и их семьи и социальные службы, а также истощает финансовую сис­тему. Такое положение дел угрожает стабильности всего общества. Могут ли все-таки развива­ющие теории помочь во всем этом?

Эти идеи помогут пересмотреть связь между работой, обучением и развитием. Опять сплести эти процессы воедино, причем максимально быстро. Нет недостатка в исследованиях нового века знаний или рабочих и возможного продвижения в этой области. Но большая часть изменений приходится на сферу образования. В центре внимания — опыт обучения в школе, необходимый для последующего выполнения наукоемкого труда. Было бы чудесно привлечь в рабочую среду молодых людей с зачатками способностей, которые выведут наше мышление и наши организации на новый уровень. В то же время эти ребята провели 16 лет в школе, а в стенах компаний им предстоит находиться 36 или даже 46 лет. Как помочь организациям создать почву для обучения работников, которые потребуются в будущем? Как переосмысление ключевой задачи компании и включение в нее развития сотрудников изменит границы возможного?

Сдвиг в отношении к работникам должен сопровождаться изменениями во взгляде на окружающую среду. Всем компаниям на Земле придется переосмыслить свое отношение к миру, в котором мы живем. Растет понимание нашего влияния на окружающую среду, проявляющегося, например, в изменении климата. С учетом этого организации все больше осознают, что экосис­тема хрупкая и что каждому необходимо взять на себя ответственность за ее сохранность.

Аналогичным образом проблемы, с которыми сталкиваются организации, становятся комплексными и многогранными. И нужны те, кто приступит к их решению. Именно обладатели самых сложных форм сознания способны справиться с трудными проблемами. Высокоразвитые люди — это своего рода природный ресурс, который можно разрабатывать. Они проводят львиную долю взрослой жизни в организациях. Поэтому от компаний зависит, будет ли количество этих высокоразвитых людей достаточным. Не секрет, что организациям необходимы высокоразвитые сотрудники и они страдают от их нехватки. Здесь спрос и предложение сходятся в одном месте. Внутри организации мы можем создать собственный источник мудрости. Представлять это в качестве основной технологии жизненно важно для существования компаний в наш век. Также крайне необходим лидер, который понимает двойные цели организации.

Сами по себе утверждения, что мы должны это делать, конечно, почти лишены практического значения. Можно согласиться, что все это звучит хорошо, и не иметь ни малейшего представления о том, как применить эти идеи на практике. В этой главе, как и в предыдущей, мы рассмотрим три вещи, необходимые для успешной работы. Узнаем, как привычки разума помогают встраивать эти элементы в саму ее структуру. Они представлены в том же базовом виде, как и ключевые лидерские задачи. Но эти элементы претерпели изменения и теперь подходят всем, а не только тем, кто исполняет роль или обязанности лидера. табл. 8.1 сравнивает эти идеи с теми, что были представлены в . Я по-прежнему не утверждаю, что только эти три задачи необходимо решать людям. И не настаиваю, что лишь они позволяют продвигаться вперед. Скорее, я предлагаю свои идеи, чтобы мы сложили наши усилия и стали думать вместе. Изменение подхода к современной работе — непростая задача. Потребуются совместные усилия всех нас, чтобы обозначить конкретные цели, преследуя которые мы добьемся необходимых перемен.

Таблица 8.1. Задачи для лидеров и для всех остальных: сравнение

За­да­ча ли­де­ра

За­да­ча для всех

Клю­че­вое от­ли­чие

Фор­ми­ро­вать бу­ду­щее

Рост лю­бо­пыт­ст­ва

Ли­де­ры долж­ны фор­ми­ро­вать бу­ду­щее, для это­го им ну­жен осо­бый взгляд. Но ин­те­ре­со­вать­ся бу­ду­щим сле­ду­ет нам всем. При этом в на­шем пред­став­ле­нии бу­ду­щее долж­но от­ли­чать­ся в луч­шую сто­ро­ну от на­сто­я­ще­го

Вес­ти лю­дей

Осо­зна­вать лю­дей как субъ­ек­тов смыс­лоп­ро­из­водст­ва

Ли­де­ры долж­ны вес­ти дру­гих к кон­крет­ным ре­зуль­та­там. Но всем нам не­об­хо­ди­мо ужи­вать­ся и вза­и­мо­дейст­во­вать с окру­жа­ю­щи­ми. Что­бы де­лать это хо­ро­шо, нам не­об­хо­ди­мо луч­ше по­ни­мать дру­гих лю­дей

Ре­шать за­да­чи

Ду­мать и со­зда­вать вмес­те

Это не зна­чит, что ру­ко­во­ди­те­ли не долж­ны вы­пол­нять ра­бо­ту со­вмест­но с дру­ги­ми людь­ми. Не­за­ви­си­мо от то­го, чем вы сей­час за­ни­ма­е­тесь, ли­дер вы или нет, не­об­хо­ди­мо вы­яс­нить, как при­влечь к об­ще­му де­лу по­боль­ше умов и рук по­ми­мо ва­ших собст­вен­ных. Сле­до­ва­тель­но, мы бу­дем со­вер­шенст­во­вать свой спо­соб ре­ше­ния за­дач, ду­мая вмес­те

Работающие для всех элементы

Сегодня, через четверть века после начала нового тысячелетия, я не уверена, что могу предсказать, как будет выглядеть работа через 10 или 20 лет. Мир меняется быстро, и будущее вскоре закружит нас самым непредсказуемым образом. Догадываюсь, но не могу знать наверняка, что мы перейдем к какому-то другому способу мышления о нашей связанности, работе и мире. В этой неопределенности я могу предложить элементы, которые скорее продвинут нас в работе как сфере жизни, чем отбросят назад.

Первая ключевая задача — развитие любопытства. Конечно, странно думать об этом как о такой цели — выработке видения или формировании стратегического плана у лидеров. Но рост любопытства не менее важен. Это относится и к лидерам, вот почему столбец называется «задача для всех». Любопытство делает нас открытыми к обучению. Потому, несомненно, этот навык компании должны развивать. Некоторые авторы связывают его с удовлетворенностью и самореализацией, другие — с готовностью провести организационные и персональные изменения. Этот навык сопряжен с ориентацией на будущее, которая должна быть у лидеров. Их интерес к вероятному развитию событий, открывающимся возможностям и потенциальным угрозам может быть полезен как образец для нас всех. И подтолкнуть к тому, чтобы мы тоже проявляли любопытство. По мере того как мир усложняется, а объем информации, с которой приходится иметь дело, растет, люди невольно впадают в оцепенение. И эта обездвиженность кажется выходом. Но она уводит нас от настоящих решений. Лучше стать любопытным и таким образом превратить все посторонние шумы в реальный рост.

Вторая задача — понять, что люди сами придают всему смысл. Здесь я не просто говорю о понимании человеческих различий людей в целом. Речь о том, что значит быть личностью. О том, как разные части вас борются за руководящую роль в сознании. Я говорю о противоречиях, внутренне присущих человеку. О том, как мы конструируем мир, а затем живем внутри своих построений. Одна из самых больших ошибок, которую мы все делаем на протяжении многих поколений, — вера в то, что люди действуют (и должны действовать) рацио­нально и предсказуемо, основываясь на фактах. Даже утверждение, что мы можем достичь согласия об «обстоятельствах дела» или о значении слова «рацио­нальное», вводит в заблуждение и бесполезно. Помнить о том, что мы все придаем миру осмысленность и действуем так, как будто наши представления истинны, — значит сделать второй ключевой шаг к развитию на рабочем месте.

Третья задача — совместными усилиями объединить первые две ради улучшения трудовых отношений и результатов. Допустим, вы хотите быть любопытным и согласны, что другие люди сами производят смысл. Тогда должен последовать вывод, что ваш способ к совмещению этих идей хоть и кажется лучшим, но будет отличаться от чьего-то еще. Если для вас работа — думать и творить вместе, сообща создавать новый смысл, то вы искренне понимаете, что не можете делать все сами. И что почти каждый участок, который требует обдумывания, предполагает совместные усилия, равно как и любой элемент работы, предполагающий создание чего-либо в результате труда множества людей. В следующем разделе я раскрою эти идеи подробнее и поделюсь некоторыми практическими способами изменить свой подход к работе.

Развиваем любопытство

Любопытство — это смазка для учебного процесса. Без него обучение возможно, но встречает больше сопротивления и трудностей. Каждый, кто гулял по городу с трехлетним ребенком, убедился, что дети почти полностью сделаны из любопытства. Любой листок нужно потрогать и перевернуть. Всякий звук автомобиля необходимо повторить. На каждого прохожего нужно непременно уставиться, а любой ответ сопроводить следующим «почему?». Но, взрослея, мы обнаруживаем, что любопытство уменьшается. Возможно, из-за того что изучили столько всего, что в мире не осталось вещей, способных нас удивить. Вначале нас ругают за любопытство и поощряют за знания и за точность. В школе хвалят за правильные ответы, а не за хорошие вопросы. На собеседованиях мы должны выглядеть уверенными и контролирующими ситуа­цию. Закономерный вывод: любопытство — удел детей (и губительно для кошек).

Но также понятно, что определенность убивает открытость новым идеям, новым возможностям и обучению. Ведь узнавание нового может вывести из равновесия. Экономист Джон Кеннет Гэлбрейт определенно был в курсе. Он утверждал: «Оказавшись перед выбором между тем, чтобы изменить свои убеждения, и тем, чтобы доказать себе, что в этом нет нужды, почти каждый выбирает второе». На самом деле, многие из нас даже не знают, что у них был выбор, менять ли мнение. Ведь мы склонны даже не замечать возможности, будучи слишком сосредоточены на подтверждении того, что уже считаем правдой.

Как стать более любопытными, когда культура и, вероятно, мозг нацеливают нас на то, чтобы действовать увереннее? помогут в этом. Каждая из них генерирует любопытство.

Привычка задавать разные вопросы обусловлена интересом и его усиливает. Я не говорю о тех обсуждениях, которые призваны что-либо решить, или исправить, или вообще сделать. Чтобы лучше всего способствовать развитию себя и других, следует спрашивать обо всем, что вам любопытно. Задавать вопросы, которые пробуждает новый набор идей. В данном случае это не поиск решения проблемы для кого-то еще. Или даже, если вы спрашиваете о себе, не выбор вариантов для себя. Речь идет о глубоком изучении чего-либо — когда мы не пытаемся решить проблему — по крайней мере не в первую очередь. В этом случае вопросы становятся самоцелью. А идеи, которые вы и другие люди найдете в процессе, необязательно совпадут с теми, к которым вы стремились в начале обсуждения. Спрашивать и надеяться, что человек даст нужный ответ, не значит по-настоящему интересоваться. Так же, как и ставить вопрос, который мог бы, если говорить начистоту, закончиться фразой «Вы дурак?» Например: «Вы внимательно прочитали это предложение [или вы дурак]?» Искренне интересоваться чем-либо удивительно трудно и связано с переходом от субъекта к объекту. Вопросы, задаваемые ради понимания, помогут вам и другим расти.

Принятие разных перспектив также зависит от любопытства и его разжигает. Ваш взгляд — это один из способов смотреть на мир, который вы знаете хорошо. Причем настолько, что без должной осмотрительности ваше видение будет казаться истиной в последней инстанции. С кем поговорить, чтобы получить совершенно иную по сравнению с нашей перспективу? Множество групп и отдельных людей прекрасно помогут в соответствующих областях. Есть масса способов взаимодействовать с другими точками зрения, например анализ групп заинтересованных сторон или опросы клиентов. Но даже в компаниях, где принятие других перспектив повсеместно или где есть сис­тема получения информации и точек зрения других, два ключевых момента мы упускаем. Без внимания остаются те взгляды, которые не принимаются в расчет, и другие, о которых мы вообще не думаем. В основном к первой категории относятся перспективы, расцениваемые как бесполезные или враждебные нашим собственным взглядам. Мы обычно думаем о них как об оторванных от жизни, или невежественных, или даже безумных. Чьи перспективы вы отбрасываете при выполнении ежедневных обязанностей? Что могли бы добавить игнорируемые взгляды, если принять их всерьез? Более сложный набор перспектив — молчаливые, отсутствующие. Взгляды, которых мы не ищем и с которыми не сталкиваемся. Они отсутствуют в поле зрения. Чьи взгляды вы обошли вниманием и как это изменить? Как заставить себя быть открытым для всего, чему можно поучиться у того, с кем вы не согласны? Как вызвать у себя настоящее любопытство к тем другим способам восприятия мира, чтобы сойти со своего пути и их обнаружить? Намеренное движение к принятию множества перспектив поможет расти и повысит качество нашей работы.

Наконец, наблюдение сис­тем всегда приводит к любопытству. Ведь естественным образом их трудно воспринять и понять. Намеренно ищите модели поведения, причем не только единичные элементы, но и пути их взаимодействия. И вы получите новый набор вариантов размышлений и принятия решений. Можно обратить внимание на взаимодействия между разными людьми, силами или идеями. Посмотреть на границы, которыми другие очерчивают ключевые проблемы или теории. Вы можете сосредоточиться на том, как идеи, информация, деньги, влияние, культура, власть и тому подобное распределяются в сис­теме. То есть где они представлены в избытке, а где их не хватает. Когда вы начнете удивляться этим особенностям, появится настоящее любопытство. Заинтересовавшись, вы будете учиться и внезапно начнете принимать лучшие решения. Появятся и новые источники любопытства. Этот чудесный цикл поможет вам расти. (Еще один быстрый способ повысить любопытство см. в упражнении 8.1.)

Упражнение 8.1. Развитие любопытства при помощи поиска знаков равенства

Одно из удобных для запоминания упражнений, которое развивает любопытство и каждую из привычек разума. Нужно искать знаки равенства в рассуждениях — собственных или других. Из курса математики мы знаем, что значения выражений по обе стороны от знака равенства должны совпадать.

2х = 12

Очень многому можно научиться, обращая внимание на то, что находится с обеих сторон от знака равенства. В этом случае мы уверены, что х можно заменить на 6. Не вызывает сомнений, что знак равенства поставлен правильно.

Тем не менее жизнь учит, что мы часто создаем равенства с серьезно нарушенным балансом между ценностями с одной стороны и с другой.

Успех = иметь собственную компанию к 50 годам.

Таким образом, первое и второе выражения с обеих сторон от знака равенства кажутся в равной степени верными, потому что логика нам ясна. Интерес к самому знаку помогает нам раскрыть значение вне зависимости от формы сознания.

Чтобы найти знаки равенства, просто проследите логику любого вывода. Вы спрашиваете: «Почему я (или мы) пришел к этому мнению как к очевидному?» Ищите те моменты, когда вы уверены: данный факт обязательно означает что-то еще. Неудачное собрание равносильно тому, что люди перестали вас уважать. Причина отказаться от свидания у молодого человека непременно подразумевает его нежелание проводить с вами время. То, что вас в этом году не сделали парт­нером, обязательно означает, что ваша карь­ера застопорилась и пришло время искать новую работу. В каждом случае есть вероятность, что вы окажетесь правы. Люди могли не думать о вас. Молодому человеку вы, вероятно, не понравились. Возможно, пора обновить резюме. Теория субъектов и объектов тем не менее гласит: если вы обнаруживаете подобные «равенства», то неосознанно подвергаетесь их воздействию. Иногда мы хотим оставаться во власти этих идей. Но временами заинтересованы в том, чтобы извлечь их на свет божий, рассмотреть и создать новый набор решений. Проследив ход своих рассуждений на пути к тому или иному выводу, вы откроете новую форму любопытства. И решите, продолжать ли считать идею правильной или воспользоваться новыми возможностями.

Понимать людей как субъектов смыслопроизводства

По-твоему, я противоречу себе? Ну что же, значит, я противоречу себе. (Я широк, я вмещаю в себе множество разных людей.)

Уолт Уитман. Песня о себе

Нет ничего революционного в идее о том, что люди по-разному придают миру осмысленность. Вы наверняка знали это. Революционно помнить об этом и действовать так, как будто вы поверили в правдивость этого утверждения. Почти все рабочее время в качестве консультанта, тренера и лидера в организации я трачу на напоминание людям (и себе) о том, что окружающие придают миру осмысленность по-разному и эта разница на самом деле важна. Похоже, в человеческой природе заложено понимать эту идею разумом, но не применять на практике. Если помнить, что каждый из нас субъект смыслопроизводства и понимает мир по-своему, уже можно изменить свои реакции на себя и других.

Мы уже увидели, как разные формы сознания существуют в нас самих и в остальных людях. И при должных усилиях способны подняться на новый уровень сопереживания таинственной и прекрасной сис­теме придания осмысленности других. Вероятно, вы провели достаточно времени с этими идеями, чтобы дать краткие характеристики разным формам сознания наподобие обзора в табл. 8.2. Легко проявлять терпение к различиям в привольные и счастливые времена. Но что, если мы этого не хотим? Если раздражены или эмоцио­нально перегружены? Этого можно добиться, ощутив сильные стороны и проблемы других, даже если они раздражают, и вызвав у себя сочувствие. табл. 8.2 послужит удобной подсказкой, когда вы не можете точно вспомнить их сильные стороны.

Таблица 8.2. Сильные стороны, проблемы и сочувствие, которое требуется для понимания людей в качестве источника смысла

Фор­ма мыш­ле­ния

Силь­ные сто­ро­ны

Про­бле­мы

За­чем со­пе­ре­жи­вать?

Им­пер­ская

Яс­ность це­ли и собст­вен­ные вы­го­ды

Не­спо­соб­ность при­ни­мать пер­спек­ти­вы дру­гих и со­пе­ре­жи­вать

Что­бы по­нять: это­му че­ло­ве­ку пред­сто­ит раз­вить спо­соб­ность при­ни­мать пер­спек­ти­вы дру­гих и ви­деть большую кар­ти­ну за пре­де­ла­ми се­бя са­мо­го. Мир, осо­бен­но с ли­дер­ской по­зи­ции, ка­жет­ся ему гне­ту­щим и не­спра­вед­ли­вым мес­том поч­ти все вре­мя

Со­ци­а­ли­зи­ро­ван­ная

Пре­дан­ность де­лу боль­ше, чем се­бе

Не­спо­соб­ность вы­брать сре­ди мне­ний зна­чи­мых дру­гих или кон­ку­ри­ру­ю­щих идей, в сис­те­мы ко­то­рых та­кой че­ло­век встро­ен

Что­бы по­нять: этот че­ло­век по-на­сто­я­ще­му и ис­крен­не жи­вет сво­и­ми цен­нос­тя­ми и иде­а­ла­ми, об­ре­та­е­мы­ми бла­го­да­ря внеш­ним экс­пер­там, от­но­ше­ни­ям или иде­ям. Он очень час­то чувст­ву­ет, что не­до­тя­ги­ва­ет до план­ки ли­дер­ст­ва и пло­хо под­хо­дит для те­ку­щих за­дач ру­ко­во­ди­те­ля

Са­мо­ав­тор­ст­ву­ю­щая

Не­ук­лон­ное сле­до­ва­ние са­мо­ав­тор­ст­ву­ю­щим иде­а­лам и цен­нос­тям

Не­спо­соб­ность пре­одо­леть при­вер­жен­ность опре­де­лен­ным иде­ям и взгля­дам и уви­деть, что хо­ро­шо ар­гу­мен­ти­ро­ван­ные мне­ния мож­но опро­верг­нуть

Что­бы по­нять: мы и есть на­ши цен­нос­ти и прин­ци­пы. По­это­му на­ши воз­мож­нос­ти ими огра­ни­че­ны. По­вре­дить мо­жет си­туа­ция, ког­да эти идеи пе­ре­хо­дят опре­де­лен­ный ру­беж и ста­но­вят­ся не­отъ­ем­ле­мой частью лич­нос­ти са­мо­ав­тор­ст­ву­ю­ще­го че­ло­ве­ка. И его уве­рен­ность зиж­дет­ся имен­но на этих об­лас­тях ра­зу­ма

Са­мо­транс­фор­ми­ру­ю­ща­я­ся

От­кры­тость но­вым взгля­дам, по­сто­ян­ная тя­га к обу­че­нию, спо­соб­ность раз­ли­чать ню­ан­сы и не бес­по­ко­ить­ся из-за слож­нос­ти

Не­спо­соб­ность не ви­деть мо­де­ли. Та­ко­му че­ло­ве­ку труд­но все вре­мя пом­нить, что его взгляд на мир не­обыч­ный

Что­бы по­нять: на дан­ном эта­пе мо­жет быть оди­но­ко. И лю­ди, ко­то­рые до­стиг­ли этой сту­пе­ни или на­хо­дят­ся на пу­ти к ней, мо­гут нуж­дать­ся в хо­ро­шей ком­па­нии и вни­ма­тель­ном слу­ша­те­ле

Например, Минь, кажется, меняет свое мнение в зависимости от того, в какой группе он находится. Среди заинтересованных лиц компании мужчина говорит одно. А в другой группе у него совсем иной набор убеждений. Было бы естественно подумать, что Минь — лжец или манипулятор. Или можно принять во внимание вероятность того, что его форма сознания вносит поправки в его действия. Вы стали бы добрее к этому сотруднику, если бы поверили, что в своем поведении он исходит из особой сис­темы смыслопроизводства, а не просто задабривает других? Как помочь Миню вырасти? Когда вы держите в уме развитие разума, то открываете целый ряд новых вопросов и возможностей.

По опыту, мы расстраиваемся, когда другие делают то, что для нас бессмысленно, что нам не нравится или кажется бесполезным. Тем не менее тысячи людей, с которыми я работала, даже те, кто раздражал всех вокруг, считали, что действуют правильно или, по крайней мере, предпринимают все возможное. Будем придерживаться мнения, что окружающие делают все, что в их силах. Тогда их разочаровывающее и раздражающее (неправильное) поведение приобретет свою логику и смысл. Можно спросить себя: каким был бы мой взгляд на мир, если бы эти действия имели для меня смысл и казались бы лучшим выходом? И иногда, когда мы увидим целую картину, замечаем, что сами были неправы. Люди с элементами самотрансформирующейся формы сознания могут удерживать эту идею дольше, чем остальные. Но все мы можем приблизиться к этому. Нужно помнить о смыслопроизводстве, даже если это подразумевает, что остался неисследованным целый новый мир в сознаниях других. Это позволит по-новому устанавливать связи и сопереживать окружающим.

Когда мы думаем о себе, возникает второй набор вопросов. Иногда что-то расстраивает вас или сбивает с толку либо вы грустите, или злитесь, или в отчаянии. Тогда можно спросить себя: каких убеждений я должен придерживаться, чтобы не расстраиваться, не испытывать неприятных ощущений, не разочаровываться или не приходить в ярость? Иногда выясняется, что мы должны придерживаться определенной точки зрения о других. Либо оказывается, что нужно изменить ряд идей о себе. Представьте: во время встречи вечером в пятницу вы разволновались и не смогли подобрать слов во время большого доклада перед вашим начальником и его боссом. Все выходные после этого вы думаете, что могли и должны были сделать все иначе. Сначала о том, что нужно было лучше подготовиться. Затем о том, что не следовало уходить в защитную позицию, когда они задавали вопросы. И наконец, о том, что вообще никогда не хотели быть представителем этой глупой профессии. К утру понедельника вы уже помышляете о том, чтобы вовсе не вставать с кровати и никуда не ходить.

Тем не менее вы теперь знаете: некоторые могут пережить промах и расстроиться на время, но затем двигаться дальше без реальных страданий. Какие их идеи насчет окружающего мира отличаются от ваших? Они могут иметь самоавторствующий разум. Лишь часть ценности, привносимой ими в мир, приходится на работу. И эти люди не меняют своего способа действовать и производить смыслы. У других может быть скорее самотрансформирующийся разум. И они будут знать, что часто неудачи, как ни странно, приводят к самым прекрасным и неожиданным результатам. Хотелось бы вам так считать? Как сделать такой подход своим? Понять, что вы можете по-другому взаимодействовать с раздражением и разочарованием, — значит положить начало развитию этого отношения. (Один из способов применения данного подхода см. в упражнении 8.2.)

Упражнение 8.2. Понимание людей как субъектов смыслопроизводства: отделение данных от значения

Во всем воспринимаемом есть внешнее событие (факт происшедшего, то, что может быть объективно оценено или описано) и смысл, который мы вкладываем в эти ситуации. Из-за сложного устройства нашего мозга информация — совокупность фактов и их значений — приходит к нам размытой. Мы путаемся в своих ощущениях и не можем их разделить. Если задействован кто-то еще, то он испытывает те же трудности по отношению к вам. Если мы участвуем в собрании или состоим в группе, все встречают то же самое препятствие на пути принятия решений.

Один из ключевых приемов — попытаться самостоятельно понять разницу между фактами происшедшего, которые могут быть объективно подтверждены и с которыми согласятся другие, и смыслом, вкладываемым вами в эти обстоятельства. Во втором случае речь идет о суждениях, мыслях, убеждениях и предрассудках. Обычно требуется некоторая тренировка.

Например.

Серхио ополчился на меня на совещании! Он спорил со всем, что бы я ни говорила, и ловил каждое слово Шейлы. У него какая-то личная неприязнь…

Часто наши реакции приходят в виде сочетания того, что мы видели, и того, как это поняли. Разделение одного и другого предоставляет нам ряд вопросов о событии. Нужно не забывать, что вы и Серхио придаете осмысленность миру определенным образом. И тогда все можно проверить и исследовать.

Во-первых, можно расспросить себя на тему того, как вы сами придаете значение происшедшему.

Что создало впечатление, что Серхио настроен против меня? С чем он спорил? Казалось, что со всем. Но какие утверждения подверглись критике на самом деле? Сколько их было? Я подозреваю: это сигнал плохого отношения Серхио ко мне. Что еще это может значить?

Затем вы могли бы переформулировать всю идею происшедшего. Отделить производимый вами смысл от воспринятого как данные. Изложить событие в двух отдельных частях, а не целиком.

Сегодня на встрече по крайней мере три раза Серхио перебил меня словами, которые я считаю критическими. Он сказал о моих идеях: «Это никогда не сработает», «Мы уже пробовали», «Ваши сведения неверные». Это меня расстроило и заставило беспокоиться о состоянии наших отношений и, если начистоту, о качестве моих идей.

Как только ситуация станет ясной, вы решите, что в ней может вызывать любопытство.

  • В чем заключается оценка Серхио качества моих идей? (Повторяю ли я старые идеи, которые не сработали? Использовала ли неверную информацию? Упустила ли что-то?)
  • Каким образом это может быть связано с реакцией Серхио в целом, без претензий ко мне лично? (Может, у него был особенно плохой день? Или эти идеи противоречат каким-то его собственным проектам?)
  • Каким образом спор отразится на наших отношениях? (Действительно ли Серхио больше критикует меня, чем других? Как я отношусь к его идеям? Как мы общаемся вне совещания?)

Наконец, вы можете пойти поговорить с другим человеком и узнать его точку зрения на события.

Помните, что ваше видение мира не является истиной. Тогда вы не забудете о необходимости отделять данные от смысла событий. Появится небольшой зазор между тем, что происходит, и вашей реакцией на это. Это пространство, где наши идеи, убеждения и предпосылки становятся объектом и мы получаем больший выбор.

Этот прием как разминка мышц: что я на самом деле увидела? Какой смысл в это вложила? Какими были мои чувства, убеждения, предпосылки и намерения?

Повторяйте по десять раз в день, и вы будете развиваться.

Думать и работать вместе

Как мы отметили в главе 7, организации могут встроить приемы развития в свою структуру и процедуры и поддерживать сотрудников на этом пути. Дело не в том, что персонал компаний не прибегает к размышлениям такого рода. Большинство организаций, где сотрудников больше пары десятков, имеют подразделения по работе с кадрами, планы развития и некоторые идеи о корпоративном обучении.

Проблема не в нашей неосведомленности о том, что мы должны это делать. Дело в том, что мы не знаем, как приступить. Сис­темы управления эффективностью, учебные программы, рассмотрение вопросов, связанных с продвижением людей по службе, — все это призвано помочь людям в обу­чении. Тем не менее сотрудники сотен организаций, с которыми я работаю, почти всегда думают, что эти сис­темы являются пустой тратой времени. Они слишком низкого уровня, чересчур запутанны или даже в корне ошибочны. Если бы те, кто создавал эти сис­темы, понимали особенности развития, все мы ощущали бы ясную и осознанную поддержку роста.

Мы могли бы задавать вопросы: достаточно ли возможностей у имперских людей развивать лояльность и широкие взгляды? Получают ли социализированные сотрудники обратную связь для того, чтобы узнать, правильно ли они все делают? Позволено ли им в достаточной мере создание собственных идей? Мы могли бы придерживаться относительно распространенных методик для поддержки консолидации самоавторствующей перспективы либо целенаправленно развивать сис­темы и программы, которые помогли бы создать и поддерживать широкую, самотрансформирующуюся сис­тему смыслопроизводства. Мы могли бы пойти дальше простого подкрепления развития отдельных людей и создать в компании целую культуру, которая поддерживала бы рост сотрудников наряду с прекрасным выполнением работы.

Допустим, вы не знакомы с последними опросами общественного мнения и не являетесь консультантом или психологом, смотрящим на мир через призму культур и отдающим себе в этом отчет. Тогда культуры организации, коллектива на работе или семьи — ингредиенты бульона, в котором мы все варимся. А вовсе не результаты сознательного выбора. Культуру нелегко увидеть, пока вы не выходите за ее пределы. Для меня северо­американская культура, пока я в ней жила, не была видна. Потом я переехала в Новую Зеландию и заметила тонкие различия в моделях мышления и поведения. Тем не менее выйти за пределы собственной культуры бывает недостаточно, чтобы «выложить на стол» ее элементы. Люди могут путешествовать по всему миру и работать во множестве очень разных организаций, не замечая этих различий. Проблема в том, что культура формирует наши границы возможного. Определяет, что доступно нашему взору, а что нет. От нее зависит, что мы считаем справедливым и что полагаем возможным. И все же очень трудно шагнуть за пределы культуры и осмотреться. И если вы не можете отойти от какой-то сис­темы взглядов, то будет трудно что-либо поменять. Поэтому миллионы долларов тратятся каждый год на неудачные проекты по преобразованию культуры.

Чтобы начать создавать в компаниях культуры, способствующие росту, нам нужно понимать себя и принимать решения относительно своей жизни. Осознанные вопросы о конкретной культуре (или о других скрытых предубеждениях о мышлении и работе) помогут посмотреть со стороны на перспективы, привычки и нормы. В противном случае эти идеи нас крепко держат и принимают за нас решения. Ключевые вопросы, которые можно задать:

  • Как мы обдумываем конфликты и их решаем?
  • Как мы обдумываем свои симпатии и как контактируем с ними? Как насчет ошибок? Новых идей? Самовосхваления?
  • О чем нельзя спрашивать? А что, наоборот, мы не должны принимать на веру? Как мы узнаем, что проделали хорошую работу?

Организации могут обсуждать эти вопросы на ежемесячных собраниях, а семьи — за обедом. Отдельные личности, вероятно, захотят порассуждать на эти темы на страницах журналов или с друзьями. В конце концов, культура сама поставит вопросы. Приобретет развивающий характер. Вероятно, такая культура станет гибкой и будет реагировать на изменения быстрее, чем та, которую принимают неосознанно.

В этих обучающих культурах мы могли бы пересмотреть вводные и текущие программы и встроить в них возможности для людей — субъектов смыслопроизводства, а не только принятия решений. Стоило бы подумать об организационных сис­темах, которые поддерживали бы вопросы о предпосылках и расширении границ. Мы могли бы научить лидеров давать обратную связь таким образом, чтобы способствовать развитию каждого, а не спускать указания сверху. Если далеко продвинуться в мышлении и деятельности, то получится трансформировать самое мощное из организационных событий — совещание.

На совещаниях огромное количество людей в организации тратят невероятно много времени. Сотрудники каждой организации, в которой я когда-либо бывала, считали, что значительный процент этого времени пропадает впустую. Я помогла клиентам подсчитать, сколько денег теряется на неэффективных совещаниях, и они содрогнулись.

Но когда я представляю идею встреч, способствующих росту наряду с выполнением работы, меня принимают за сумасшедшую. Мы не можем представить, даже как делать работу на этих совещаниях. Как в таком случае изменить их, чтобы и работа выполнялась, и люди развивались? Мой ар­гумент такой. Если встречи будут изначально созданы не только для работы, но и для развития, в обоих аспектах мы преуспеем больше, чем в каж­дом в текущий момент. Сейчас сотрудники компаний чаще всего выходят с совещания со списком того, что в основном уже знают (и могли бы получить по электронной почте), а также с датой следующего совещания. Но что, если им спросить себя: «С чем на собрании мы согласны?» (это рабочий элемент) и «Чему мы научились?» (развивающий элемент). Если каждый может ответить на эти два вопроса, совещание прошло успешно и с практической, и с развивающей точки зрения.

Сейчас собрания зачастую проходят согласно общему предубеждению, якобы командные встречи нужны, чтобы показать нашу уверенность или убедить других в своем контроле над ситуа­цией. Представьте, насколько отличались бы совещания, если бы в центре внимания было обучение на основе множества точек зрения. Проще всего для этого очевидным образом приветствовать смешение взглядов во время таких встреч. Просить людей высказать развивающие идеи. Спрашивать: «Что мы узнали сегодня?» по окончании каждого совещания. Держите в уме идею разных, расширя­ющихся сис­тем смыслопроизводства. И совещания станут возможностью разобраться в другом наборе перспектив и прекрасным шансом для развития идей, решений и сознаний. (Пошаговое руководство см. в упражнении 8.3.)

Упражнение 8.3. Думать и работать вместе: культивировать развивающие собрания

Подведем итоги. На каждом регулярно проводимом собрании все должны чему-­либо научиться. Там обязательно создается что-то новое, например идея, план, продукт или решение. И большинство участников должны быть согласны с тем, что собрание не стало пустой тратой времени. Если вышеописанное — ваша реальность, то мы можем только порадоваться! Но если вы еще не достигли этого, то нужно подумать в таком ключе над собраниями в вашей компании. Ниже предлагается несколько способов подойти к проблеме.

Самый действенный прием — во время собрания держать в уме развивающие идеи. Что, если поверить, что все участники придают миру осмысленность по-разному? Как это изменило бы ваши вопросы к ним? На собрания часто переносится культура. Там идеи претворяются в жизнь. Но люди внутри культур существуют по-разному. Как помочь каждому участнику собрания максимально раскрыть свой потенциал в плане развития и внести наибольший вклад в общее дело?

Подготовка

Большинство встреч идут не так, как надо, еще до начала. Придется сделать некоторые не связанные с развитием предварительные действия, чтобы освободить место для собраний, которые поддерживают развитие и обучение. Определение повестки дня и подготовительная работа не позволяют греться в лучах славы. Но только так можно несоизмеримо увеличить эффективность встречи. А сэкономленное время позволит на собрании выполнить работу и одновременно вырасти самим. Это основы, к которым, впрочем, обращаются редко. Мы все собираем идеи для собрания, но почти никогда не знаем, какого рода та или иная мысль. Это единица информации, которую один сотрудник сообщает остальным? Повод для обсуждения, когда человек или группа хотят получить совет или узнать чужие точки зрения до того, как самим принять решение? Это вопрос, который должен решаться всем коллективом? Снабдите все возможные пункты повестки совещания указаниями на их назначение.

Если вы собираетесь освободить время для обучения, идеи, носящие ознакомительный характер, нужно вынести за пределы собрания. В целом, когда человек приходит на собрание с некоей единицей информации, другие задают ему вопросы. В них даже спрашивающий мало заинтересован, а остальные и подавно.

Причем никто ничего не может изменить. В противном случае этому пункту повестки дня было бы присвоено другое назначение. Многие команды руководителей тратят общее время на информационную программу. Лидер, который должен был напечатать и разослать всем данные, не успевает это сделать, а остальные не читают сообщения друг друга. Объединитесь на этапе предварительной работы, запишите информацию и задайте друг другу вопросы лично. Отношения в команде улучшатся. Вы создадите культуру заинтересованного спрашивания. И отныне ваш проект будет развиваться самостоятельно, черпать силы в себе самом.

Отбор

Теперь, когда вы исключили ознакомительную информацию из повестки собрания, пора решить, какие из оставшихся пунктов сделают обсуждение особенно продуктивным. Очень важный вопрос, который редко задают: какая группа людей помогла бы лучше всего в обдумывании этой проблемы? Это все участники совещания или некоторые? Согласно исследованию эффективности команд, наилучших результатов добиваются те из них, которые формируются специально и работают сообща с четко определенной целью. Но большинство команд, руководителей, с которыми я имела дело, выбирают темы скорее по привычке, нежели осознанно. Когда вы формируете план для собрания, то хотите включить туда то, о чем все присутствующие могут иметь полезное мнение. Предпочитаете выбирать темы, из обсуждения которых каждый участник что-то вынесет для себя. Стремитесь выбирать спорные вопросы, по которым можете быть не согласны. Теперь все, что нужно для полезной встречи, в наличии. Не жалейте времени на предварительную работу. Так вы больше продвинетесь в общем деле и в развитии, когда соберетесь вместе. Тише едешь — дальше будешь.

Спрашивайте заинтересованно

Теперь, когда готова повестка дня и все приготовления сделаны, настало время изменить то, как вы раскрываетесь друг перед другом в переговорной комнате. Пришло время задавать вопросы, а не просто излагать свою точку зрения. Проявлять любопытство, а не только отстаивать свою позицию. Нужно помнить: у каждого в комнате есть собственная отличная и полезная точка зрения. То есть цель собрания отчасти состоит в том, чтобы сделать некоторые идеи объектами для людей, а не оставлять группу во власти ее предубеждений. Часто предпосылки бывают следующими. «Мы уже это пробовали».

«Это наверняка не сработает, потому что вице-президент ничего подобного не одобряет». «Клиенты недостаточно взыскательные, чтобы захотеть такой продукт». И тому подобное. Если одна из целей встречи — развитие, то выявление и перечисление скрытых предпосылок — это главный элемент такого совещания. Следовательно, собрание нужно организовать таким образом, чтобы у участников были время и возможности для обсуждения предубеждений. Кроме того, им понадобятся соответствующие структуры и идеи.

Есть два способа помочь в этом. 1. Пусть участники совещания вспомнят, что крупная цель (например, решение важной командной или организационной проблемы) шире, чем стремления отдельного человека. Необходимо добиться от людей уменьшения личной заинтересованности в проблеме, хотя бы в том объеме, в котором они смогут это сделать на своем этапе развития. 2. Пусть участники возьмут на себя обязательство задавать настоящие вопросы и при этом оставаться честными друг с другом, а не просто спрашивать для подтверждения. При этом вопросы не должны вести к баталиям и серии возражений. Вы создадите пространство, где люди могут спрашивать с любопытством, «выложить на стол» предубеждения и сделать скрытое явным. Тогда сотрудники сочтут собрание очень полезным времяпрепровождением, а решение любой проблемы станет богаче и значительней. Повысится и вероятность того, что люди будут развиваться на совещании.

Согласие насчет плана (убедитесь в том, что вы выполняете работу)

Странно, но часто упускается еще один аспект встреч, а именно согласование какого-либо плана действий по завершении собрания. Многие в той или иной степени боятся его сообща утверждать. Кто и что согласился сделать? Что именно этот человек должен выполнить? К какому сроку? Какими должны быть условия для удовлетворительного выполнения задачи? Кто это оценивает? Этот шаг — плод совместной деятельности участников собрания. Если неизменно согласовывать планируемые действия в конце встречи, то даже не слишком способствующие развитию собрания станут продуктивными.

Оценка обучающей составляющей (убедитесь в том, что вы узнали нечто новое)

Как и с распределением задач, группе по-настоящему полезно выделить несколько минут в конце каждой встречи для оценки обучающей составляющей совместной работы. Опять же, это помогает сделать предубеждения объектами и закрепить новые знания и навыки. Так мы продвигаем культуру обучения и развития как неотъемлемой части всего, что происходит в организации. Если кто-то ничему не научился, встреча, по крайней мере частично, провалилась.

Начало

Развитие — это не гонка по финишной прямой. Не существует никакого приза за то, что вы будете наиболее самотрансформирующимся человеком на смертном одре или первым из своих одноклассников достигнете самоавторствующего сознания. Развитие не только теория о формах сознания. Это наше путешествие по жизни. На этом пути мы приходим к своему видению мира, а затем его пересматриваем.

Внимание к чьей-то особой форме сознания не изменит мир. Но сосредоточенность на сис­темах смыслопроизводства — своей и других людей — поменяет курс вашей жизни. Те из нас, кто работает над этим, становятся мягче с окружающими. Они меньше разочаровываются в слабостях, присущих людям. И чаще полны восхищения и симпатии к тем, кто делает все возможное. Это запускает благотворный цикл. Наша позиция открывает новые возможности повлиять на других. Когда мы это делаем, сознание других сотрудников нашей компании становится шире. Они сами начинают понимать эти возможности. Проводить время с людьми, которые достигли максимального развития на текущий момент, — это наслаждение. Вдобавок благодаря этому мы можем дотянуться до своих пределов сложности.

Создание контекста и возможностей для сотрудников, чтобы они могли полностью реализовать свой потенциал, звучит как специализированная работа для тех из нас, кто от природы склонен к такому роду деятельности. Но на самом деле это под силу всем. Все люди имеют биологическую потребность в связях, отношениях и даже в любви. Наше выражение этой нужды является индивидуальным, в отличие от нее самой. Помогая кому-то достичь максимального развития, будь то лидер, тренер, учитель или коллега, мы обретаем возможности для собственного предельного роста. Люди и наша планета требуют широкого сознания прямо сейчас, нам нельзя больше оставаться на низших ступенях развития разума. Ведущий сис­темный мыслитель Питер Сенге говорит: люди слишком сильно критикуют идеи, допускающие роскошь отчаяния. Я считаю: чересчур осуждается и точка зрения, позволяющая людям оставаться на низших ступенях развития сознания. Создавая возможности для роста — своего и других, мы увеличиваем резерв способностей в областях мышления, сотрудничества, сопереживания и даже любви на планете. Прекрасное начало!

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий