Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Глава 7

КАЧЕСТВО И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ УСЛУГ

Ни один посол Англии в Соединенных Штатах не был столь популярен, и одной из главных причин его успеха была заурядность его способностей.

Дневник Джона Квинси Адамса. По поводу отъезда достопочтенного сэра Чарльза Багота, посла Англии в Соединенных Штатах, 1819 г.

Цель этой главы. Все, что мы узнали о 14 пунктах и болезнях менеджмента, применимо как к производственным организациям, так и к предприятиям сферы услуг. В этой главе мы сосредоточим основное внимание на сфере обслуживания.

Наблюдения об индустрии услуг

Кому нужны улучшения? Система улучшения качества полезна всем, кто производит товары, предоставляет услуги либо занимается исследованиями и хочет повысить качество своей работы наряду с увеличением выхода, причем при меньших трудозатратах и издержках. Сервис нуждается в совершенствовании ничуть не меньше производства. Я уверен, что любой, кто хоть однажды останавливался в отеле в Соединенных Штатах, подпишется под этим заявлением. Неэффективность обслуживающих организаций, так же как промышленных, ведет к удорожанию товара или услуги и, как следствие, снижению уровня жизни. Принципы и методы улучшения одинаковы и для сферы услуг, и для производства. Фактическое применение, конечно, варьирует в зависимости от вида товара или типа услуги, так же, как отличаются промышленные концерны друг от друга.

Экономическое значение занятости в сфере услуг. Что такое сервисная организация? Вот лишь неполный перечень услуг, что сегодня доступны потребителю:

рестораны;

отели;

банки;

организации здравоохранения, включая больницы и поликлиники;

дневные профилактории для детей и престарелых;

все государственные услуги, включая почту и муниципальные услуги;

образование — государственное, церковное, частное;

оптовая и розничная торговля;

перевозка грузов и пассажиров любым транспортом;

страховые компании;

консалтинговые компании;

малярные работы (окраска домов, зданий, мебели);

типографии;

информационные агентства;

разработка программного обеспечения;

церковь;

связь (телефон, телеграф, передача голоса и данных);

недвижимость;

жилищно-коммунальные услуги;

услуги водоснабжения, канализации и электроснабжения;

служба безопасности;

продажа и доставка электроэнергии;

строительные организации;

прачечные и химчистки.

По данным переписи, 75 человек из 100 заняты в сфере обслуживания. А если мы прибавим к ним еще тех людей, что заняты в подразделениях обслуживания производственных организаций, то получится 86 из 100. Остается только 14 человек из 100 для производства изделий, которыми можно управлять, которые можно использовать, ронять и ломать. Эти 14 человек включают и тех, кто производит сельскохозяйственную продукцию.

Хотя в производстве и сельском хозяйстве занято сравнительно мало людей, именно они полностью отвечают за наш торговый баланс.

Приведенные выше числа свидетельствуют о том, что улучшение благосостояния населения страны во многом зависит от повышения качества и производительности в сфере обслуживания. Стоимость жизни велика потому, что мы платим за товар или услугу больше, чем она стоит. Это чистой воды инфляция.

Качество услуг (). Удовлетворенность потребителей любой услугой или промышленным изделием, если у потребителей сложилось определенное мнение, покажет распределение, разброс значений которого охватит весь диапазон от крайней неудовлетворенности до восторга.

Человек может накричать на продавца, продавшего ему испорченный лимон, но не задуматься о качестве работы прачечной или химчистки или же (если говорить о США) об ухудшении качества почтовых услуг, ведь 50 лет назад почта работала гораздо быстрее и терялось меньше писем.

Многих пользователей копировальных аппаратов вполне удовлетворяют копии невысокого качества. Копия есть копия. Мой друг Элберт Магрудер, с которым мы вместе работали в Chesapeake and Potomac Telephone Company в Вашингтоне, проверял качество связи, выборочно посещая абонентов. По его словам, ни один из них не замечал неполадок, хотя провод мог быть перетерт, трубка сломана, диск погнут, а корпус треснут. Если по телефону можно было разговаривать, аппарат не вызывал нареканий. На другом конце распределения находились потребители, которые требовали замены аппарата, если на его корпусе была царапинка.

Многие клиенты транспортных компаний не слишком обеспокоены длительностью перевозки, сколько часов теряется в ожидании прибытия вагона под загрузку и сколько часов проходит в ожидании паровоза, который повезет загруженный вагон по назначению. А на другой стороне этого распределения расположены люди, которым дорог каждый час.

Некоторые характеристики качества услуг так же легко измерить количественно, как и параметры качества промышленной продукции. Точность канцелярской работы, скорость, своевременная доставка, бережное обращение при транспортировке — это важные характеристики услуги, и их легко измерить. Отстирались ли в прачечной все пятна? Можно ли носить рубашку? То же самое можно сказать о костюме, побывавшем в химчистке.

Отклик потребителя на качество сервиса обычно мгновенный в отличие от реакции на качество промышленного товара, когда для формирования мнения потребуется какое-то время. Отношение потребителя к товару или услуге через год или два спрогнозировать невозможно. Изменятся нужды людей. На рынке появятся альтернативные возможности. Более того, со временем качество обслуживания может ухудшиться. В промышленном товаре могут проявиться скрытые дефекты.

Проблемы продавцов. Практика показывает, что проблемы продавцов в общем те же, что и у производителя, вне зависимости от вида продукта или услуги:

низкое качество товара или услуги, которые они пытаются продать;

ошибки в счетах;

ошибки в заказах;

медленная доставка.

Им трудно продавать качество, которое не соответствует запросам потребителей и не позволяет гордиться своим делом. Продавец обязуется доставить товар потребителю в предельно короткие сроки, чтобы удовлетворить его и выиграть в конкурентной борьбе.

Некоторые услуги вносят вклад в наш торговый баланс. Чтобы нам было чем платить за импортируемые товары, прежде всего нужно позаботиться об отраслях производства и сельского и других природных хозяйств (уголь, лес, пшеницу, хлопок), производящих продукцию на экспорт. Некоторые обслуживающие отрасли при грамотном управлении могут снизить затраты на производство, укрепив тем самым конкурентные позиции американской продукции в стране и за ее пределами.

Отель не может выпускать на рынок новые продукты, но, повысив качество обслуживания и снизив затраты, можно уменьшить издержки на ведение бизнеса и тем самым внести вклад в улучшение конкурентных позиций американской промышленности. Гостиничный бизнес некоторых стран (например, в Швейцарии, Югославии) привлекает туристов и приносит твердую валюту.

Повышение качества транспортных услуг и, следовательно, снижение стоимости перевозок позволило бы сократить затраты на производство готового продукта и таким образом улучшить ситуацию на рынке американской продукции. Банки, ориентируясь на долговременное приращение капитала, кредитуя компании, которые следуют 14 пунктам вместо ориентации на кратковременные результаты, могли бы помочь американской промышленности, подобно тому как японские банки помогают промышленности Японии.

Хранение и пересылка данных, передача голоса и копий по низким ценам, с четкостью, о которой раньше можно было только мечтать, — это услуги, которые позволяют снизить производственные затраты, а значит, улучшить наш торговый баланс. Набрав телефонный номер практически в любой точке земного шара, можно через несколько секунд услышать гудок соединения. Причем качество будет превосходным.

Почтовые услуги, внутренние и международные, также активизируют наш торговый баланс. Лучшее обслуживание по более низким ценам тоже могло бы внести свою лепту. Курьерская служба доставки по городу, в города США и города других стран тоже вносит свой вклад. Исследования, проводимые и публикуемые нашим Национальным бюро стандартов и Национальным институтом здоровья, — примеры вклада в промышленность и в конечном счете в торговый баланс.

Некоторые сходства и различия между сферой услуг и производством. Одно важное различие заключается в том, что производственный рабочий делает свое дело, понимая, что он изготавливает детали для вполне осязаемого продукта. Несмотря на проблемы, перечисленные в главе 2, у него все-таки есть некоторое представление о своей работе и качестве готового изделия. Он может представить себе конечного потребителя, удовлетворенного или неудовлетворенного товаром его организации. В противоположность этому люди, занятые в обслуживающих организациях, нередко только выполняют свои функции. Они не осознают, что их продукт — это услуга; что качественные услуги и счастливые клиенты помогают выжить компании и обеспечивают им рабочие места; что, если потребитель не будет доволен, они могут потерять бизнес и работу. (Предложено Кэролайн Эмих.)

Следующее различие между сервисными и производственными организациями заключается в том, что большинство предприятий сферы услуг имеет гарантированный рынок сбыта. Сервисным организациям редко приходится напрямую конкурировать с иностранными фирмами. Наш выбор ресторанов, прачечных, транспортных и почтовых услуг ограничен.

Еще одно отличие сервисной организации от производственной — в неспособности разработать новый товар для мирового рынка. Так, перевозчик может только отвезти то, что произвел кто-то другой. Он не в состоянии создать продукт. Для него единственная возможность роста, когда наступает спад производстве, — отнять бизнес у своего конкурента, рискуя ввязаться в войну не на жизнь, а на смерть. Лучшим поступком для перевозчика было бы повышение качества услуги и за счет этого снижение затрат. Результатом станет экономия расходов на производстве и у прочих обслуживающих организаций, что благоприятно скажется на рынке сбыта американской продукции и позволит со временем развернуть новые типы бизнеса самому перевозчику.

Большинству сервисных отраслей присущи следующие признаки:

1. Прямое взаимодействие с множеством людей: потребителями, домовладельцами, вкладчиками, страхуемыми, налогоплательщиками, заемщиками, пользователями, грузоотправителями, грузополучателями, пассажирами, истцами, другими банками.

2. Большой объем сделок в таких основных видах бизнеса, как продажи, займы, страхование, открытие счетов, сбор налогов, прием платежей, начисление процентов по вкладам.

3. Множество бумажных документов, используемых в основной деятельности: торговые расписки, чеки, счета, кредитные карточки, расходные счета, рекламации, почта.

4. Большой объем обработки, например описание, кодирование, расчет тарифов на перевозку, расчет распределения доходов, вычисление суммы скидки с итога платежа, подшивка документов, табулирование.

5. Множество сделок, связанных с получением небольших сумм. Однако некоторые сделки могут сопровождаться переводом крупных сумм (например, перевод денег из одного банка в другой или открытие счета на большую сумму). Телефонная компания, с которой я сотрудничал, однажды получила счет на 800 тыс. долл., который на самом деле предназначался для другой компании.

6. Чрезвычайно много возможностей совершить ошибку.

7. Использование и перемещение множества мелких предметов, например, в отраслях связи, в правительстве страны, штатов, городов, в вашей собственной бухгалтерии, в вашем собственном отделе закупок.

Общий знаменатель для производства и услуг состоит в том, что ошибки и дефекты очень дороги. Чем глубже ошибка проникла в процесс, тем дороже ее исправление. Цена дефекта, который обнаружил потребитель или клиент, может быть очень высокой, но (как уже было сказано в предыдущих главах) никто не знает, какой же она может оказаться на самом деле (недоступные числа, глава 3).

Спросите работника авиакомпании, имеющего доступ к базе данных, сколько стоит найти и доставить или хранить один чемодан, который «отстал» от пассажира. Основная причина потери багажа — это задержка рейсов, на которые делают пересадки транзитные пассажиры, а вовсе не плохая работа служащих аэропортов. Планировка недавно возведенного и стоившего многие миллионы долларов аэропорта на Западном побережье не позволяет быстро передать багаж с международных линий на внутренние, что создает большие неудобства для пассажиров и ведет к огромным потерям для авиакомпаний, — еще одна проблема такого рода (глава 2).

Спросите любого, кто знает, сколько стоит исправление ошибки в счете, посланном клиенту из универмага, или путаница с отправленными товарами. Прямые затраты огромны. А те неизмеримые затраты, что связаны с возможной потерей бизнеса в будущем, могут оказаться гораздо больше.

Во многих компаниях действует правило: не рассматривать расхождения в числах, если они меньше 150 долл., поскольку поиск ошибки для обеих сторон обойдется дороже. Но повторяющаяся ситуация, конечно, требует анализа.

Банковские ошибки при переводе денег несомненно обнаружатся. Один из видов потерь, помимо огромных затрат на выяснение истины, — это проценты, которые банк выплачивает по неверному переводу, пока ошибка не будет исправлена.

Банк, который заставляет клиента волноваться, ошибочно сообщая ему о том, что на его счете недостаточно денег для оплаты чека, не только теряет средства на выявление и исправление ошибки, но и рискует лишиться клиента, а вместе с ним и бизнеса.

Поразительно, сколько чеков содержит ошибки и сколько их посылается не по адресу. Общая сумма выплат при этом может оказаться верной. Затраты на устранение последствий этих ошибок существенны, но затраты на выяснение их причин еще выше.

Чиновник из отдела министерства юстиции, где выдают государственные гарантии при смене собственника, рассказал мне на семинаре, что в 40% заявлений о сделках обнаруживаются серьезные ошибки (не по существу сделки, а в оформлении сопроводительных документов), из-за которых приходится переделывать документы. Такая переделка затратна для всех сторон и задерживает оформление сделки.

Многие ошибки так и остаются скрытыми. Мы видели в примере в главе 2, что в паспортах на автомобили обнаруживалась только одна ошибка из семи.

В сервисных организациях, как и в производственных, нередко нет описания определенных процедур. Во многих сервисных организациях бытует невысказанное предположение, что процедуры полностью определены и им следуют. Это кажется столь очевидным, что даже не упоминается авторами. Тем не менее на практике это часто не выполняется. В очень немногих организациях есть соответствующие современным требованиям обновляемые процедуры. Предположим, что у производителя, имеющего полные технические условия на производство некоторого продукта, в отделе продаж нет руководства по составлению заказа. Контроль ошибок при составлении заказов требует наличия описаний процедур для отдела продаж. Я был свидетелем множества сервисных операций, которые совершались без описаний процедур. (Представлено Уильямом Лацко.)

Описание процедуры не всегда легкий труд. Иногда дефекту в произведенном продукте трудно дать операциональное определение. Те же проблемы присущи и некоторым сервисным организациям. Так же трудно определить операционально корректность кода и правильность кодирования, как и дефект на производственной линии по изготовлению обуви. Люди, нанятые в Бюро переписей и другие государственные органы, должны пройти предварительное обучение в течение нескольких месяцев, чтобы безошибочно присваивать коды профессиям и отраслям промышленности. И тем не менее до сих пор существуют разногласия по поводу классификации некоторых профессий и отраслей. Разногласия между проверяющим и кодировщиком могут быть обусловлены простым различием в суждениях двух образованных людей. Различия в интерпретациях кодов товаров иногда ведут к жарким спорам между двумя тарификаторами, которые вычисляют распределение доходов между двумя железнодорожными компаниями, совместно участвующими в перевозке грузов.

Взаимоотношения с потребителем. Потребитель общается только с продавцом да еще с мастером по ремонту аппаратов, станков, инструментов, легковых и грузовых автомобилей, железнодорожных вагонов, локомотивов и т.п. Эти люди не производят изделий, которые они продают, ремонтируют и обслуживают. Они занимаются сервисом, работая либо в штате организации, либо в независимой компании.

В банках трудится много людей, но только операторы и кассиры общаются с потребителями. Лишь немногие сотрудники универмагов, ресторанов, отелей, железнодорожных компаний, компаний-грузоперевозчиков, автобусных компаний непосредственно контактируют с клиентами. Вместе с тем каждый способен встроить качество в предлагаемый товар или услугу.

Роль людей, которые ежедневно общаются с потребителем, обычно недооценивается менеджментом. Многие потребители склонны составлять мнение о товаре или об услуге в результате общения с продавцом или с представителем и не стесняются при возникновении вопросов позвонить контактному лицу. Это как раз те потребители, которые удерживают на плаву как производственную, так и обслуживающую компанию.

Способность удовлетворять потребителя — качество, которой должно стать приоритетным при приеме на работу и обучении сотрудников. У меня создалось впечатление, что многим людям из обслуживающего персонала в ресторанах, отелях, лифтах, банках и больницах потребители мешают получать от своей работы удовольствие, требуя к себе постоянного внимания. Водитель автобуса в Вашингтоне, видимо, был асом на дороге и досконально знал свой маршрут. Он был бы полностью удовлетворен своей работой, если бы не эти надоедливые пассажиры, которые то входят, то выходят, то просят помочь, просто беда!

Работа приносила бы ему радость, если бы он понимал, что большая часть людей, уточнявших у него маршрут автобуса, — это потенциальный источник доходов компании и гарантированная работа в будущем для него. Точно так же в отелях, магазинах, ресторанах, банках, на железных дорогах и во множестве других точек обслуживания люди, которые находятся на «переднем фронте» — это специалисты отдела маркетинга. Подозревают ли они об этом? Учит ли менеджмент транспортной компании шоферов тому, что они не просто перевозят пассажиров, а потенциально влияют на рост числа постоянных клиентов? А как насчет отбора кандидатов по их способности соответствовать этой роли?

Женщина-лифтер в универмаге играет важную роль во мнениях покупателей о качестве всего, что продается в универмаге. Японцы знают это. Женщина, которая управляет лифтом в Японии, проходит обучение в течение двух месяцев, которое включает умение отвечать на вопросы, оказывать помощь в поиске нужного отдела и грамотно себя вести в случае, если лифт переполнен, и это несмотря на то, что Япония — страна, где традиционному этикету учат с детства.

Служба грузоперевозок. Водитель, спускающийся по лестнице терминала Roadway Express в Балтиморе, чтобы осмотреть свой грузовик, видит себя в полный рост в зеркале, на котором написано:

ВЫ СМОТРИТЕ НА ЕДИНСТВЕННОГО ЧЕЛОВЕКА В НАШЕЙ КОМПАНИИ, КОТОРОГО ВИДЯТ НАШИ КЛИЕНТЫ.

Эта надпись — не бесполезный девиз (пункт 10), а напоминание водителю, что он может потерять работу, если станет обслуживать клиентов с хмурым видом или будет неподобающе выглядеть. Общаясь с клиентами, он может развивать зачатки собственных хороших манер. Он в силах помочь компании сохранить бизнес, хотя и не может изменить систему, в которой работает (опоздания из-за плохой эксплуатации машины, или, например, ошибки при разгрузке).

Замечательный пример менеджмента дает компания Reimer Express из Виннипега, за него я признателен господам Дональду Раймеру и Джону Перри. Совершенствуясь как менеджеры, они однажды роздали 35 водителям, работавшим в городе, анкету, где был всего один вопрос: «Как в одном предложении вы определите суть нашего бизнеса?» Было получено 32 разных ответа, ни один из которых не отражал суть этого бизнеса так, как его видел менеджмент. Вот два ответа с комментариями Раймера:

Наш бизнес — грузовики. (Эта фраза может означать, что мы занимаемся продажей и покупкой грузовиков. Нет указаний на требования или стандарты, применимые в нашем бизнесе, который, по сути, относится к сфере обслуживания.)

Наш бизнес — транспорт. (Это может означать, что мы перевозим людей наземным или воздушным транспортом или что мы продаем автобусы.)

Далее в письме из Reimer Express говорится:

Когда мы начали копать глубже, побеседовали с людьми, я стал описывать обслуживание как процесс. Чтобы предоставить услугу, нам необходимо выполнить все операции. Например, полагать, что мы занимаемся перевозками между восточной и западной Канадой, без учета услуг, предоставляемых нами попутно, — значит упустить главное.

Задача менеджмента — помочь людям понять, что они важная часть всего нашего бизнеса, суть которого — услуги. Поэтому мы поработали несколько недель с нашими водителями на востоке Канады, пытаясь связать попутные грузы с перевозками по маршрутам и с доставкой в города, расположенные в 1500–4000 милях на запад страны.

Мы обнаружили, что, улучшив процесс, мы устранили источники недовольства водителей. Тогда как раньше мы мирились с недовольством, пытаясь бороться со следствием, не избавившись от причин. Позвольте привести вам краткий пример.

Недавно менеджер терминала в Ванкувере отправился по маршруту с водителем. Он позвонил мне как-то, восторгаясь успехами водителя, еще несколько месяцев назад казавшегося и ему, и диспетчеру абсолютно безнадежным с точки зрения производительности. Поездив с этим водителем, менеджер заметил, что его радиосвязь работает плохо. Ванкувер расположен на холмистой местности, а многие из клиентов жили в долинах, где приема не было вовсе или связь была ненадежной. Менеджер обнаружил, что этот водитель несколько раз обращался к начальнику смены по поводу замены радио, но его просьба осталась без внимания. Поэтому ему часто приходилось делать огромные крюки в поисках зоны доступа к сети, чтобы получить возможность сообщить о проблемах в получении и доставке грузов или связаться с диспетчером.

Как завысить затраты на выписку счетов за грузоперевозку. Перевозчик выставляет грузоотправителю счета за перевозку груза. Сумму выплаты тарификаторы определяют на основе описания перевозимых товаров, их массы, происхождения и места назначения в соответствии с накладной и после сверки с объявленными тарифами, скидками и надбавками.

Тарификаторы ошибаются. Эти ошибки вынуждают некоторых грузоотправителей посылать счета в аудиторскую компанию, которая работает на основе комиссионных с суммы обнаруженной переплаты. Перевозчик обязан вернуть деньги по любой обнаруженной и подтвержденной переплате. В результате аудита он может только проиграть.

Одновременно или через некоторое время перевозчик может переслать копии платежных документов для перепроверки собственному аудитору, оказывающему услуги также на комиссионной основе. После этого перевозчик может послать грузоотправителю дополнительный счет. Скорее всего, он этого не сделает. Клиент, получив такой счет, может заплатить, а может — и нет.

Для перевозчика это равносильно подбрасыванию монеты: орел или решка, вы выиграли, я проиграл.

Единственный способ избежать подобных потерь — снизить с помощью процедур, описанных в этой книге, частоту появления ошибок в платежных документах до уровня, при котором обращение к аудиторской компании утратило бы смысл. Другими словами, лишить аудиторов их бизнеса.

Потребитель может помочь. В главе 12 вы найдете предложения клиента по уменьшению числа ошибок перевозчика.

Компания Commonwealth Industries из Детройта разослала своим потребителям письмо, датированное 10 января 1984 г., в котором описывала собственные проблемы и предлагала потребителям возможные пути сотрудничества, результатом которого стало бы повышение качества обслуживания. Фирма занимается термообработкой крепежных деталей. Перечисленные в письме предложения были выработаны в результате анализа 35 000 деталей, полученных от клиентов. Ниже приведен сокращенный список проблем, служащий иллюстрацией к примеру.

Недостатки в работе компании Commonwealth Industries:

недостаточная точность поддержания температуры;

ошибочный выбор температуры для требуемого режима;

неправильное планирование из-за срочности заказа по требованию клиента;

перегрузка;

поломки оборудования;

допуски на диапазон твердости слишком узкие, за пределами возможностей процесса;

неравномерный нагрев стали;

смесь сортов стали;

высокая вариабельность содержания марганца в плавке;

ошибочная маркировка стали или отсутствие маркировки;

неверный выбор стали для конкретной детали или для данных ТУ;

отклонения в химическом составе обрабатываемой стали.

Административные отчеты в компании Ford Motor

По Уильяму Шеркенбаху

img

Забавный случай на стройке. Водитель дал задний ход и въехал на стройплощадку, где возводилось здание. Ему нужно было не мешкая освободиться от груза. Простаивать было не в его интересах. Никто не знал, где должна разгрузиться машина, тогда на помощь пришли два человека, которые сказали: выгружай где хочешь.

На следующий день мастер увидел, что груз лежит на том самом месте, где должны работать его люди. Они переместили груз. И этот сценарий повторился еще три раза, пока наконец груз не оказался там, где и должен был находиться с самого начала. Результат: рост затрат. (Вклад Маргарет Миллер.)

Государственные службы надо оценивать по критериям как справедливости, так и эффективности. Я привожу здесь отрывок из интервью с Оскаром Орнати.

Глубоко укоренившаяся в нашей стране идеология laissez-faire (свободной торговли) породила весьма узкие, механические представления об эффективности. Мы забыли, что деятельность правительства должна быть направлена скорее на достижение справедливости, чем эффективности. Представление о том, что мы должны быть равно эффективными в обоих секторах, ошибочно. Для правительства эффективность надо подчинить справедливости.

Если мы не будем придерживаться принципа справедливости в общественном секторе, то разрушим наше общество. Очень жаль, что мы склонны столь щедро расточать похвалы специалистам в области менеджмента, которые привносят свои методы из частного сектора в государственный. Многие из этих методов хороши, но есть опасность «приватизации» методов государственного управления, если мы забудем о требовании ориентироваться на справедливость и реалии, порождаемые различиями в процессах контроля над их деятельностью. Фактически нам нужны оба подхода. Государственный сектор должен искать и применять удачные методы менеджмента, развитые в частном секторе, чтобы улучшить глубину анализа и оценку результативности. В то же время некоторые политические решения частного сектора, такие как перемещение производства в пригороды, могут принести компаниям краткосрочные выгоды, но в долгосрочной перспективе станут контрпродуктивными и для общества, и для компании.

Применение 14 пунктов в медицинском обслуживании. 14 пунктов из главы 2 применимы к сервисным организациям с незначительными отступлениями. Например, мои друзья, доктор Пол Баталден и доктор Лоран Волицкий из центра здравоохранения Health Services Research Center в Миннеаполисе, написали 14 пунктов для медицинского обслуживания:

1. Установите постоянную цель обслуживания.

А. Выразите в операциональных терминах, что значит для вас обслуживание пациентов.

Б. Задайте стандарты обслуживания на год и на пять лет.

В. Определите категорию пациентов, которых вы стремитесь обслужить: тех, кто пришел; тех, кого желаете видеть на приеме; тех, кто уже побывал у вас однажды.

Г. Постоянство цели требует инноваций.

Д. Внедряйте инновации для улучшения обслуживания при заданных затратах; планируйте будущее, это потребует дополнительных новых навыков, обучения и переобучения персонала, удовлетворения пациентов, новых видов лечения, новых методик.

Е. Вкладывайте ресурсы в содержание и ремонт оборудования, мебели и инструментов; в новые средства работы в офисе.

Ж. Решите, перед кем отвечают администратор и председатель совета директоров, и определите средства, с помощью которых они останутся ответственными за работу над постоянством цели.

З. Переведите это постоянство цели в услуги для пациентов и для населения.

И. Совет директоров должен придерживаться этой цели.

2. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Мы не можем более мириться с общепринятым уровнем ошибок, с негодными материалами, с людьми, которые не знают, в чем состоит их работа, и боятся об этом спросить, с менеджментом, который не понимает своих задач, с устаревшими методами обучения на работе, с неадекватным и неэффективным контролем. Совет директоров должен вкладывать в новую технологию ресурсы и сосредоточиться на обучении обслуживанию.

3. А. Требуйте статистических свидетельств качества поступающих материалов, таких как медикаменты, сыворотки, оборудование. Проверка — это не метод. Это запоздалая мера, да к тому же проверка не создает качества. Качество уже встроено в продукт и оплачено.

Б. Требуйте корректирующих воздействий, если надо, для всех задач, решаемых в больнице или другой организации, проранжировав все, начиная с выписки счета и вплоть до процесса регистрации. Установите жесткую программу обеспечения обратной связи с пациентами в отношении удовлетворенности услугами.

В. Найдите свидетельства переделок, дефектов и затрат, связанных с ними. Это может быть ошибочный счет, неверная или неполная регистрация.

4. Заключайте сделки с продавцами, которые могут представить статистические свидетельства управляемости. Это потребует от вас пересмотра отношения к закупкам лекарств по самым низким ценам; это побудит вас тщательно тестировать будущих коллег, расспрашивая об истории их взаимоотношений с пациентами и коллегами на протяжении всей карьеры.

Мы должны занять четкую позицию: цена услуги не имеет смысла без адекватного качества. Без такой позиции и жестких мер по улучшению качества бизнес скатывается к закупкам по самым низким ценам, низкому качеству и высоким ценам, и такой результат неизбежен. Это подтверждает практика закупок у поставщиков, предлагающих минимальную цену, общая как для американской промышленности, так и для правительственных закупок.

Достижение соответствующих показателей качества, по всей вероятности, потребует от нас сокращения числа поставщиков. Задача состоит в том, чтобы найти хотя бы одного поставщика, который может представить статистические свидетельства качества. Важно понимать процедуры, которые используют поставщики для уменьшения числа дефектов.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Измените структуру профессиональной подготовки.

А. Введите институт наставничества.

Б. Расширьте обучение непосредственно в процессе предоставления услуг.

В. Обучите сотрудников методам статистического контроля на рабочих местах.

Г. Дайте операциональные определения всем видам деятельности.

Д. Обучайте до тех пор, пока персонал не достигнет состояния статистической управляемости, и сфокусируйтесь на обучении, которое помогло бы им достичь этого состояния.

7. Совершенствуйте систему организации труда. Управление производством — часть системы, и за нее несет ответственность менеджмент.

А. Руководителям нужно выделить время для оказания помощи подчиненным.

Б. Руководителям надо найти пути для преобразования постоянства цели в задачи конкретных сотрудников.

В. Руководителей надо обучить простым статистическим методам, чтобы они могли помогать сотрудникам выявлять и устранять специальные причины ошибок и переделок. Руководителям следует выявлять причины трудностей, а не просто гоняться за фактами. Им нужна информация, которая показывает, когда действовать, а не просто числа, описывающие уровень производительности и уровень ошибок в прошлом.

Г. Направьте усилия руководителей на работу с теми людьми, которые оказались за пределами системы, а не с теми, у кого просто низкие показатели. Если даже члены группы находятся в статистически управляемом состоянии, все равно одни будут иметь низкие результаты, а другие — высокие.

Д. Научите руководителей правильно использовать результаты опроса мнения пациентов.

8. Изгоняйте страхи. Нам надо разрушить барьеры между людьми в организации, между врачами и неврачами, поставщиками клиники и непоставщиками, между врачами. Пресекайте сплетни. Прекратите наказывать сотрудников за проблемы системы. Менеджменту следует взять на себя ответственность за дефекты системы. Чтобы вносить предложения, люди должны чувствовать себя в безопасности. Менеджмент обязан реагировать на предложения. Люди не могут работать эффективно, если не решаются спросить о цели своей работы и вносить предложения по упрощению и совершенствованию системы.

9. Ломайте барьеры между подразделениями. Узнавайте о проблемах в разных отделениях. Одним из путей может быть поощрение обмена людьми между отделениями.

10. Исключите количественные цели, плакаты и призывы повышать производительность. Вместо этого представьте сведения о менеджменте, о том, как он помогает сотрудникам улучшать их показатели. Людям нужна информация о том, как менеджмент внедряет эти 14 пунктов.

11. Исключите нормы выработки, «дневные задания». Нормы должны определять качество, а не только количество. Лучше займитесь переделками, ошибками и дефектами и сконцентрируйтесь на том, чтобы помочь людям выполнять их работу лучше. Люди должны понимать цель организации и то, как их работа соотносится с этой целью.

12. Введите программу обучения статистическим методам, охватывающую всех сотрудников. Адаптируйте статистические методы к индивидуальному рабочему месту и помогите человеку собирать информацию систематическим образом, чтобы понять природу его работы. Такой вид обучения на рабочем месте должен войти в функции менеджмента, а не сотрудников организации.

13. Введите широкую программу обучения персонала новым навыкам. Людям необходима уверенность в будущем, и они должны знать, что новые навыки обеспечат им работу.

14. Создайте в высшем менеджменте структуру, которая будет ежедневно внедрять предыдущие 13 пунктов. Высшее руководство может организовать специальную рабочую группу по внедрению. Этой группе потребуется опытный консультант, но только для того, чтобы идти рядом.

Предложения по изучению работы больницы

Карта хода процесса или, в некоторых случаях, распределение любой из следующих характеристик, покажут менеджменту, где требуется переобучение или специальная помощь, и укажут, принесли ли успех перемены в системе:

задержки занесения лабораторных результатов в карты пациентов;

неверное дозирование лекарств для пациентов;

ошибочно выписанное лекарство;

несоответствующее управление расходованием медикаментов;

неадекватное наблюдение пациента во время лекарственной терапии;

число токсических реакций, свойственных выписанным пациенту фармакологическим препаратам;

число лабораторных анализов, заказанных, но не выполненных;

число неполных медицинских записей;

число процедур, которые не требовали хирургического вмешательства;

общее число проведенных хирургических операций;

число послеоперационных осложнений;

уровень смертности, общий;

смертность во время операций;

смертность в реанимационной палате;

число хирургических операций по видам;

число переливаний крови;

число реакций на переливание крови (обусловленных такими факторами, как неразборчивая надпись на бутыли с кровью, переливание не тому пациенту);

расхождения между предоперационным и послеоперационным диагнозами (например, диагноз терапевта или хирурга не совпадает с данными анализа тканей, сделанного патологом);

пожары, пролитые реактивы и другие инциденты в лаборатории;

использование экспериментальных лекарств;

жалобы пациентов;

средняя продолжительность пребывания в больнице;

число пациентов в инфекционных палатах, среднее за неделю;

число заказов на рентгенограмму;

число заказанных лабораторных анализов;

число радиационных процедур;

число исследований экг и ээг (электрокардиограмм и электроэнцефалограмм);

число неразборчивых рецептов и нечитаемых записей о пациентах;

ошибки лабораторного анализа;

процент переделок в лаборатории;

время между взятием анализа и получением его в лаборатории;

число непригодных анализов из-за:

неподходящей тары;

недостаточного количества материала для анализа;

неверно или неразборчиво написанного имени пациента;

отсутствия имени пациента на пробирке;

разбитой или разлитой пробирки;

слишком долгого хранения анализа;

дефицит (по номенклатуре);

избыток (по номенклатуре);

бездействие компьютера с распределением по длительности интервалов;

число просроченных реактивов или питательных сред;

сверхурочная работа; отсутствие персонала из-за болезни или по другим причинам:

обычным;

по собственному желанию.

Предложения об исследовании показателей работы авиалинии

Записи, сделанные в некоторой рациональной форме по полетам, по местам назначения, по неделям, позволяют построить карты хода процесса и распределения, которые помогают обнаруживать наличие специальных причин и оценивать эффект от попыток улучшения системы. Вот список показателей для индустрии авиасообщений:

число мест, зарезервированных на рейс;

число пассажиров на рейс;

факторы загрузки;

распределение времени задержки и времени прибытия;

число незначительных опозданий;

распределение времени, которое пассажиры проводят у стойки для:

покупки билетов;

регистрации багажа;

распределение времени доставки багажа;

число потерянных или доставленных с опозданием единиц багажа.

Предложения по изучению показателей отеля

среднее время сбора пустых подносов после доставки заказов в номера;

затраты на электроэнергию;

затраты на прачечную;

кражи;

ошибки при бронировании;

ошибки регистрации;

частота появления случаев, когда один и тот же номер бронируется на разных клиентов;

текучесть менеджеров;

текучесть остального персонала.

Примеры и предложения

Применительно к Национальному бюро переписей. Одна из самых ранних и наиболее успешных попыток улучшить качество и производительность в крупной организации на всех этапах работы предпринята в 1937 г. в Бюро переписей, возглавляемом Морисом Хансеном. В ходе переписи совершаются мириады операций, начиная с работы счетчиков, непосредственно участвующих в опросах или разбирающих почтовые ответы, и заканчивая опубликованием таблиц.

Ежемесячные и ежеквартальные исследования, проводимые Бюро переписей в таких областях, как занятость, появление новых домохозяйств, движение оптовых партий товаров, смертность, и изучение других показателей жизни и деятельности человека имеют первостепенную важность для бизнеса и для правительственного планирования. Точность таких обследований не должна вызывать вопросов, тогда они будут максимально полезны.

Чтобы данные не устаревали, нужна была оперативность, но не в ущерб точности. Одновременное увеличение и скорости, и точности было достигнуто благодаря новым методам обучения и контроля, а также статистическим методам.

Морис Хансен и его коллеги опубликовали важные статьи и книги об улучшении выборочного метода и снижении числа ошибок, не связанных с выборками; а также об экономическом балансе между выборочными и невыборочными ошибками. Мы не можем привести здесь перечень статей и книг, вышедших из Бюро переписей в период между 1939 и 1955 гг. Ограничимся лишь ссылкой на книгу Хансена, Гурвича и Мэдоу «Методы выборочных обследований и их теория» (Sampling Survey Methods and Theory), Vol. 1 and 2 (Wiley, 1953).

Без лидерства и поддержки высшего менеджмента и консультантов Бюро переписей не смогло бы внести вклад в качество и производительность в области переписи. Фактически все улучшения — результат совместной работы Филиппа Хойзера, Дж. Кепта, Колверта Дедрика, Фредерика Стефана, Сэмюеля Стоуффера и др.

Все профессионалы в области переписи в мире — это одна семья, члены которой постоянно учатся друг у друга. Таким образом, наше бюро играет важную роль в совершенствовании качества и производительности всюду в мире.

Следует заметить, что переписью населения могут заниматься как сервисные, так и правительственные организации.

Качество работы и производительность таможенных управлений. Таможенное управление США определяет вес ввозимых грузов: тюков шерсти, табака, искусственного шелка путем взвешивания малого образца, взятого из тюка, и вычисления общего веса груза по выборке с помощью оценок в виде отношения и других статистических методов. Таможня вычисляет также с помощью анализа образцов, взятых из выборочных тюков, чистое содержание шерсти, чтобы определить сумму пошлины. Выборочное взвешивание тюков в отличие от процедур, используемых до внедрения статистических методов, резко снижает затраты на взвешивание и позволяет судам отправиться в плавание ранее намеченного срока. Выгода заключается не только в экономии времени и сбережении средств таможни, но и в сбережении тысяч долларов, которые пришлось бы платить компаниям за простои судов, да еще в повышении точности взвешивания и оценивания чистого содержания поступающей шерсти.

Таможенное управление, несмотря на отлаженный менеджмент и вклад в методы измерения, тем не менее предлагает каждому, кто въезжает в США, заполнить форму, где просит указать: фамилию; первое имя; второе (христианское) имя, несмотря на тот факт, что треть людей в англосаксонских странах ставят христианское имя на первое место, а фамилию на последнее. Примеры: Г. Гувер, К. Кулидж, Дж. Гувер.

Проблемы отдела оплаты труда. В одной компании возникли проблемы из-за ошибок в расчетных карточках. Всего по ведомости проходило 900 человек, и каждый день совершалось 1500 ошибок (неплохой производственный рекорд!). Отдел оплаты из-за столь большого числа ошибок только благодаря огромным усилиям ухитрялся выдавать сотрудникам чеки через четыре дня после окончания недели. Можно ли было упростить эту операцию? Карта учета времени показана на рис. 11. Заметим, что на карте нужны две подписи — сотрудника и бригадира.

Почему же этот документ подписывают два человека? Кто отвечает за точность данных? Требование двух подписей означает, что никто такой ответственности не несет, а значит, проблемы гарантированы. Предложения:

1. Оставить только одну подпись сотрудника. Сделать его ответственным за эту карту.

2. Не просить сотрудника вписывать или подсчитывать общий итог дня. Сделайте эти вычисления в отделе оплаты.

Я предсказал исчезновение проблем через три недели. Фактически они пропали за одну неделю.

Канцелярские проблемы при закупках. В другом примере отдел закупок жаловался на то, что три из четырех заказов, которые они получают, оформляются либо неполно, либо ошибочно, например, указывается неверное число изделий, устаревшие данные, несуществующий поставщик, ошибочное имя поставщика, отсутствует подпись покупателя и т.д. Я предложил немедленно возвращать заказ покупателю, если хоть какой-то пункт в нем вызывает сомнение. Я предсказывал исчезновение проблем через три недели. На самом деле ошибки сократились с 100 до 3 за две недели. Большинство оставшихся проблем можно было исключить при тщательном контроле, например, предоставляя покупателям информацию о статусе их заказа.

Отчеты о командировках. Менеджмент Департамента образования в Вашингтоне обнаружил, что на каждом отчете о командировке проставлялись несколько подписей. Каждый, кто подписывал отчет, прежде чем передать его дальше для проверки и подписи, пытался довести его до ума.

Простое изменение процедуры устранило основные проблемы и ускорило выплаты. Следовало: 1) пересмотреть инструкции для внесения ясности; 2) не вставлять данные, которые намеренно пропущены командировочным. Вместо этого отсылать отчет обратно командировочному для исправления с объяснением того, что из-за пропуска данных процедура выплаты может затянуться. Эта проблема исчезла за короткое время. Слухи распространяются быстро.

Многие компании также по своей вине утопают в ворохе бумаг. Я предлагаю оплачивать все командировочные отчеты наличными и проводить тщательную выборочную проверку, скажем, одного отчета из 50. В эту выборку следует включить 100% тех отчетов, которые кажутся сомнительными. Исследование выборки расскажет, как работает система. Некоторых ошибок не избежать, но их суммарный эффект будет мал в сравнении с экономией благодаря переводу целой цепочки контролеров на более полезную работу.

Бухгалтерский учет: текущая стоимость оборудования и запасов. Современный бухгалтерский учет требует, чтобы отчет аудитора содержал оценку основных фондов, подвижного состава и запасов. Для крупных компаний точная оценка возможна только с помощью статистических выборочных методов, благодаря оценке износа всех категорий оборудования и восстановительной стоимости оборудования по каждой категории, чтобы затем перемножением получить текущую стоимость. Фактически «полевые работы» на заводе требуют изучения относительно малого числа объектов, в целом, только четырех тысяч для такого завода, как Bell Telephone Company в Иллинойсе, где общая восстановительная стоимость основных фондов за вычетом амортизации превышает 2 млрд долл. Такую работу опытные инспекторы могут проделать за несколько недель. Попытка же опереться на устоявшиеся суждения сродни гаданию на кофейной гуще.

img

Рис. 11. Карта учета рабочего времени для оплаты. Слишком много подписей. Слишком много арифметики для сотрудника

Информация о стоимости основных фондов за вычетом амортизации, если ее грамотно использовать, поможет прогнозировать затраты на ремонт и замену оборудования на ближайшие пять лет по каждому виду оборудования. Такой прогноз будет более объективным, чем отчеты менеджеров подразделений, которые все как один знают, что больше всего денег на ремонт и замену оборудования получит тот, кто громче кричит. Оценки доли неиспользуемого пространства подземных хранилищ — пример еще одного преимущества применения выборочных методов.

Автомобильные детали в Соединенных Штатах изготавливают в разных городах США и Канады и доставляют потребителям по железной дороге и автомобильным транспортом. Изучение времени перевозки деталей с завода до потребителя показывает на некоторых маршрутах полное соответствие статистической управляемости, за исключением особых причин, связанных с задержками из-за поломок машин в дороге. В таком случае легко вычислить верхнюю границу для оценки времени доставки.

В одном примере рассматривался «коридор» между Буффало и Канзас-Сити. Запасы, находящиеся в пути, плюс запасы в Канзас-Сити определяют объем инвестиций. Для запасов в Канзас-Сити было зафиксировано значение 5 дней. Однако верхний предел времени перевозки, оцененный в предположении статистической управляемости (за исключением поломок в пути), оказался равным 4,2 дня. Разница в 0,8 дня означает экономию в 500 тыс. долл. в год для рассматриваемых в этом примере деталей.

Аналогичные вычисления для других направлений транспортировки позволили сэкономить 25 млн долл., процент по которым легко может достигать 100 тыс. долл. в день по нынешним ставкам.

Серьезный ремонт железнодорожного вагона требует не менее 24 часов. Поэтому запасы, достаточные для покрытия дефицита, возникшего из-за ремонта в пути, стоят дорого. Есть и другой подход к работе над этой проблемой. Диспетчер на заводе всегда знает о примерном местонахождении вагона в пути благодаря телефонной связи с железной дорогой. Немедленная реакция, такая как срочная перегрузка деталей из сломавшегося вагона в грузовики или доставка необходимого количества нужных деталей с другого завода, — это действенные решения.

Отель. Как подчеркивалось в главе 2, почти любое явление уникально. Когда началось поточное производство, слишком поздно встраивать качество в продукт. Отель — прекрасный пример этому. Сначала закладываются системы отопления и кондиционирования воздуха, здание оборудуется лифтами. Затем устанавливается мебель. Многие отели (по крайней мере, в США) были ужасающи еще на этапе проектирования. Единственное место для кровати во многих из них было отведено прямо под струей воздуха, который поступает в номер для нагрева или охлаждения. Мебель в отеле может стоить миллион долларов, но ни в одной комнате не окажется даже подобия стола. В одном новом отеле, где я вел семинар, лифтов явно не хватало, при этом они были страшно медленными. Так что не стоит удивляться тому, что в лифтах нет указания их фирмы-производителя.

От постояльцев требуется, чтобы они выключали свет при выходе из номера. Чтобы выполнить это требование, надо подойти к каждой включенной лампе, найти выключатель, а затем пробираться к двери в полной темноте. Каждый выключатель — это загадка. Только в двух отелях мира архитекторы поработали головой (возможно, что они сами раньше останавливались в отелях). В Constellation Hotel в Торонто у двери установлен общий выключатель. А в отеле Mandarin в Сингапуре свет включается и выключается автоматически при входе и выходе.

Совершенствуются ли отели, становится ли каждый новый лучше хоть в чем-то, чем тот, что построен годом ранее? Менеджер отеля бессилен, он получил все беды в наследство. Что будет с менеджером, если он предложит владельцу продать мебель с аукциона, а на вырученные средства купить удобную меблировку? Да его завтра же выгонят с работы! Та же самая участь ждет его и в том случае, если он выдвинет идею проложить новые шахты для кондиционирования воздуха, сменить электропроводку в номерах или добавить еще один лифт. Ему остается только попытаться переключить внимание постояльцев с обстановки номеров на великолепные бар, обслуживание и музыку. Постояльцев также устроило бы наличие в шкафах вешалок для одежды, рассчитанных на честных людей. В некоторых отелях они есть. Например, Brodway Inn в Колумбии, штат Миссури; Loews Paradise Inn, возле Феникса; Travelodges в Новой Зеландии; Drury Lane Hotel в Лондоне; Imperial Hotel в Токио.

Наблюдения на основе статистического планирования позволили бы менеджменту не упускать из виду такие показатели работы, как:

доля комнат, приведенных в надлежащий порядок к моменту регистрации вновь прибывших постояльцев;

распределение времени, требуемого для приведения освободившихся номеров в состояние готовности к поселению вновь прибывших. имеет ли данная характеристика стабильное статистическое распределение или же имеют место выбросы;

если есть выбросы, то в чем их причины;

доля гостей, которые жаловались на отсутствие в номере стола;

доля номеров без достаточного освещения над столом;

доля номеров без необходимого набора канцелярских принадлежностей;

доля комнат, в которых неисправен телефон;

доля гостей, которые жаловались на шум кондиционера.

Любой читатель может дополнить список проблем в отелях.

Если при помощи контрольных карт будет обнаружена стабильность в появлении указанных проблем, значит, ответственность за улучшения полностью лежит на менеджменте (главы 1 и 11).

Почтовый сервис. Любопытно, почему система доставки почтовых отправлений первым классом в США — одна из худших среди промышленно развитых стран. Возможно, что при этом она самая экономичная в мире. Потери для бизнеса в США из-за плохого обслуживания огромны и достойны порицания. Лучшее обслуживание, конечно, потребует более высоких почтовых тарифов.

Курьерская служба по доставке пакетов или распечаток из одной организации в другую в пределах города или между городами, например Нью-Йорком и Филадельфией, выросла в отдельный развитый бизнес в США, поскольку американская почта не соблюдает сроков доставки корреспонденции.

Проблема, конечно, заключается в менеджменте почтового ведомства, который никогда не пользовался своим правом решать, какими характеристиками должна обладать почта первого класса. Должна ли она быть медленной, с большими периодами времени между выемкой отправлений, и при этом дешевой, или быстрой, с более частой выемкой, и более дорогой? Оба эти варианта должны были бы быть рассмотрены при установлении приоритетов на услуги почты.

Избыточное бронирование билетов. Любая авиакомпания, которая практикует прием большего числа заказов на бронирование, чем имеет мест, должна опираться на методы статистики, чтобы минимизировать различные потери, включая штрафы. Следует рассмотреть две потери: 1) пустые места — это потери доходов; 2) дважды проданные места — это штрафы, выплачиваемые каждому пассажиру, который не смог улететь. Штрафом может быть бесплатный билет на самолет другой компании плюс небольшая денежная компенсация. (В отелях избыточное бронирование приводит не к столь серьезным последствиям: менеджер часто может найти свободный номер в отеле рядом.)

Статистическая проблема заключается в том, чтобы минимизировать суммарные потери от двух возможных ошибок (штрафа, когда пассажиров больше, чем мест, и потерь, когда мест больше, чем пассажиров). Конечно, не нужна никакая статистическая теория, если вы решите, что: а) вы никогда не превышаете объем бронирования и б) вы никогда не будете платить штрафов.

Хороший менеджмент следует разумному плану, разработанному с учетом статистической теории, чтобы минимизировать общие потери от обоих событий, включая штрафы за отказ в предоставлении места пассажиру с билетом.

Первый шаг — это получение ретроспективного отчета о спросе на каждый рейс, с изучением недельных и других циклов, на основе которого ведется рациональное прогнозирование на несколько дней вперед, с указанием доверительных пределов. Тогда можно будет рассчитать оптимальное число бронируемых мест сверх имеющихся, которое обеспечит получение наибольшей прибыли.

Копировальные аппараты. Анализ отчетов об обслуживании копировальных машин, а также других аппаратов и станков, в которых указывается время, проходящее между запросом потребителя на обслуживание и приходом мастера, позволит обнаружить статистические сигналы, говорящие об особых случаях задержек, и понятным языком описать работу отдела обслуживания. При соответствующем подходе сервисная компания может определить, в какой пропорции в возникновении таких случаев виновны:

сама установка как целое, а также отдельные ее элементы;

потребители;

мастера-ремонтники.

Нуждается ли конкретный мастер-ремонтник в дополнительном обучении или его следует перевести на другую работу? Некоторые потребители не жалуются даже на очень плохие копии. Другие придирчивы и вызывают мастера при появлении малейшего дефекта. Записи, которые ведут мастера, покажут, к какой категории относится потребитель, и могут показать, где же желательны улучшения в конструкции. Они также могут указать, кому из покупателей потребуется разъяснить, чего можно, а чего нельзя ждать от устройства, кого нужно дополнительно проинструктировать по вопросам его эксплуатации и обслуживания. Некоторым потребителям, возможно, нужен более дорогой аппарат, а другим, напротив, более дешевый.

Ресторан. Часто, сидя за столиком в ресторане в ожидании следующего блюда или счета на оплату, я думал, насколько ограничена его пропускная способность из-за неумелого управления. Если бы можно было обслуживать людей быстрее (но без суеты) и приносить счет в тот момент, когда клиент уже готов оплатить его, то производительность, пропускная способность и прибыль заведения значительно повысились бы, да и потребитель был бы доволен.

Сколько клиентов, сидящих за столиками, тщетно пытаются подозвать официанта? Сколько официантов в то же самое время стоят без дела, глазея по сторонам? Сколько блюд было готово 10 минут назад для подачи на столы, 10 минут назад они были готовы для еды, а теперь они настолько остыли, что от них впору отказаться? Какие блюда оставляют недоеденными? Выборочный контроль в случайные моменты времени по методу Типпетта мог бы дать ответы на эти вопросы при низких затратах.

Какие блюда в меню наиболее популярны? Какие из них заказываются крайне редко? Какие блюда приносят убыток? Можно ли их исключить из меню без значительной потери посетителей? Какие блюда стоит готовить раз в неделю с прибылью, вместо того чтобы делать их ежедневно с низкой прибылью или в убыток?

Какая статья самая весомая в структуре затрат? Как ее можно уменьшить? Можно ли изменять перечень блюд и услуг в соответствии с предсказываемым Национальной службой погоды наступлением жары или холодов?

Система городского общественного транспорта. Наблюдения, проводимые по соответствующему статистическому плану, могли бы помочь выявить изменение потребности в перевозках в течение дня и удовлетворить потребности населения. Если четко придерживаться расписания движения, вывешенного на остановках, то возможна успешная конкуренция с альтернативными видами транспорта. А ведь достаточно просто посетить любой город в Европе, чтобы найти примеры для улучшения обслуживания в Соединенных Штатах.

Развитию общественного транспорта в США препятствует требование отдавать подряды на перевозку транспортным компаниям, предлагающим самую низкую цену (см. замечания в главе 2).

Еще об автомобильных перевозках. Выборка транспортных накладных, выписанных автомобильными перевозчиками США и Канады, была обработана методами, основанными на теории вероятности (чтобы получить максимальное количество информации на единицу затрат). Полученные сведения были использованы для следующих целей:

Для проводимых по запросу компаний-перевозчиков слушаний в межгосударственной, межштатной торговой комиссии по вопросу повышения или реструктуризации тарифов на перевозки в зависимости от веса груза и расстояния. Те же данные служат основой и для переговоров с грузоотправителями относительно тарифов, учитывающих вес груза и дальность перевозки.

Для целей бизнеса. В результате этих продолжающихся исследований перевозчики могли выявить, какие маршруты, веса грузов, расстояния и типы грузов рентабельны, а какие нет.

Ни одна другая отрасль не получает столь подробной, точной и своевременной информации для использования в деловых целях, а также в качестве объективной основы для разработки тарифов.

Эти исследования перевозок продолжаются по инициативе самих перевозчиков (а не правительственных агентств) с помощью статистических методов, которые разработал автор этой книги; он же следит за ходом исследования.

Другие виды исследований помогают снизить число ошибок при погрузке, перевозке попутных грузов и отгрузке, уменьшить количество жалоб на повреждение при транспортировке, сократить число ошибок в счетах.

Еще одно исследование показывает, эффективны ли и насколько различные шаги по сокращению расхода горючего: более полная загрузка, работа вентилятора охлаждения двигателя на холостом ходу, регулярная настройка (или нерегулярная, что экономически выгоднее), поддержание экономичной скорости на междугородных трассах.

Железная дорога. Исследование данных, полученных с помощью статистического расчета, дает информацию, при помощи которой можно:

1. Снизить число ошибок в расчетах между разными дорогами, а также при выставлении счетов за местные перевозки.

2. Сократить время простоя вагонов, что, в свою очередь, уменьшит арендную плату за их использование. Потребители с меньшими задержками будут получать вагоны под загрузку.

3. Узнать, относятся ли задержки при перевозках к статистически управляемой системе. А если есть выбросы, то в чем их причины? Почему эти причины не устранены (если обнаружен выброс)?

Что можно сделать для сжатия распределения времени транзита? Сжатие этого распределения означало бы лучшее обслуживание потребителей и экономию для железной дороги, которая будет работать надежнее и размереннее. Пример был приведен .

Составляет ли железная дорога планы распределения времени, которое требуется для ремонта вагонов в ремонтных мастерских для разных видов ремонта? Железная дорога оплачивает аренду за каждый час пребывания вагона в мастерских, кому бы вагон ни принадлежал. Она получает отчеты о ремонтах или может их получать.

Установлен ли хоть на какой-нибудь крупной станции лимит времени с момента, когда потребитель сообщил железной дороге о своей готовности загрузить один или несколько вагонов и до момента подачи вагонов под загрузку? Сколько из поступивших вагонов оказались нужного типа? Сколько были грязными? Измеряется ли распределение времени между моментом, когда вагон загружен, и временем, когда он отправлен?

С помощью методов, основанных на вероятностной выборке, возможно периодически проводить испытания подвижного состава, сигнального оборудования, оборудования складов и ангаров, а также путевого хозяйства, чтобы определить долю и число объектов, выработавших свой ресурс и нуждающихся в ремонте или немедленной замене, и оценить затраты на обслуживание и замену в следующем году. Оценка железнодорожных путей, дорожного полотна, уклонов в точках, выбранных статистическим методом, может дать информацию о потребностях в ремонте. Метод вероятностных выборок для проведения таких исследований — мощный инструмент в руках органов управления.

Возникают ли вопросы у потребителей по поводу качества обслуживания? Даже если нареканий нет, улучшение методов работы может принести больший доход при том же оборудовании и путях или позволит продать часть имеющегося оборудования и увеличить грузопоток.

Проведенное мной обследование железной дороги показало, что ремонтники три четверти своего времени проводят в ожидании требуемых деталей.

Исследование работы телефонных компаний

1. С помощью предпочтительного статистического плана проводится оценка использования линий передачи и оборудования: какую часть времени линии передачи и оборудование используются для голосовой связи, для передачи факсов, данных, частных телеграмм, правительственных телеграмм и т.д? Результаты использовались как основа для определения тарифов на различные услуги.

2. С помощью подходящих статистических планов оцениваются доли использования коммуникационного и другого оборудования центрального офиса для местной и дальней связи. Результаты используются как основа для распределения выручки, приходящейся от оказания услуг местной связи и междугородной связи, и для определения тарифов.

3. С помощью подходящих статистических планов оценивается физический износ (амортизация) различных элементов оборудования — переключателей, реле, мини-АТС, подземного кабеля для местной и дальней связи, местных телефонных станций, каналов связи, катушек, воздушных кабелей, выводов на столбах и в зданиях, телефонных аппаратов, сигнальных устройств.

4. Уменьшение числа ошибок при выставлении счетов одновременно со снижением затрат.

5. Проверяются отчеты о физическом состоянии оборудования. Удовлетворительны ли эти отчеты? Какого вида ошибки надо скорректировать и в каких областях?

6. Урегулируется совместное использование собственности, такой как линии передачи. Телефонная компания может иметь собственные линии передачи, или они могут принадлежать электрической компании, или, наконец, эти компании могут владеть линиями совместно в равных долях. Тогда они платят друг другу за аренду линии. Не слишком ли много одна компания платит другой? Исследование по подходящему статистическому плану дает ответы на эти вопросы с поразительной точностью. Продолжающееся исследование позволяет поддерживать баланс. (Полное урегулирование, видимо, невозможно, поскольку слишком велик объем такой работы, и, если все-таки попытаться ее выполнить, то возникнет целая цепь новых ошибок, и в результате положение только ухудшится.)

7. Изучается эффективность рекламы для увеличения доходов от междугородных звонков.

8. Проводится имитационное моделирование работы телефонной станции. Чтобы разнообразить труд операторов, психологи предложили поручить им некоторые дополнительные операции. Как предполагается, эти перемены могут значительно повысить производительность, поэтому исследовательская группа построила имитационную модель для изучения последствий перемен.

9. Проводится исследование для сокращения трудозатрат телефонных операторов, чтобы их труд был более интеллектуальным, а не напряженным, при получении звонков разных типов. Механизация анализа вместе с тщательно спланированной выборочной процедурой обеспечивает получение данных на постоянной основе.

10. Изучаются оптимальные маршруты курьерской службы, связывающие отделения телефонной компании в огромном мегаполисе. У телефонной компании может быть один или несколько центральных диспетчерских систем для почты внутри компании и множество маршрутов для сбора и доставки почты компании по большому числу адресов. Компания Bell Laboratories разработала обобщенный программный алгоритм для помощи в определении оптимального числа маршрутов и остановок на каждом из них.

11. Определяется оптимальное расположение нового оборудования. Экономия на операционных затратах может достигаться посредством замены электромеханического переключательного устройства на электронное оборудование или при монтаже электронного оборудования вместо того, чтобы подключать дополнительное электромеханическое оборудование. Компания Bell Laboratories разработала нелинейный программный алгоритм, чтобы с его помощью определять, где и когда потребуется электронное оборудование. Исследователи в других телефонных компаниях разработали некий ориентированный на пользователя программный продукт и внедрили дополнительные процедуры финансового анализа.

12. Продолжается непрерывное изучение затрат и использования обычного оборудования в соответствии со статистическими процедурами, разработанными доктором Робертом Бруссо из American Telephone & Telegraph Company совместно с другими телефонными компаниями. Сотрудничество в этой области создает основу для соглашения между различными компаниями о разделе доходов и о платежах при совместном использовании оборудования, в основном при дальней связи.

13. Изучаются запасы и степень соответствия инженерных и финансовых отчетов о подземных кабелях и ретрансляторах, о воздушных кабелях и другом оборудовании; те же операции применимы для телефонного оборудования, включая провода и установки (станционное оборудование), на территории потребителя.

14. Оцениваются затраты на единицу услуг, материалов и рабочей силы на станциях связи.

15. Разрабатываются средства обучения операторов.

16. Оцениваются затраты на стоматологическое обслуживание сотрудников.

17. Проводится поиск способов снижения риска потерь платежей за предоставленные услуги от людей, которые поменяли место жительства, «забыв» заплатить и уведомить телефонную компанию о смене адреса (только компания Illinois Bell потеряла на этом несколько миллионов долларов за один год).

18. Оценивается использование справочника «Желтые страницы» и решается вопрос о том, как сделать его более эффективным.

19. Изучаются проблемы потребителя, которые возникают при детализации его телефонных счетов, с целью улучшить форму счета.

Универмаг. Наблюдения в отделах универмага за тем, сколько времени люди проводят в ожидании продавца, а сколько людей уходит, так и не дождавшись обслуживания, даст основу для использования функции потерь, которая поможет менеджменту решать, где и когда новые услуги могут привести к дополнительным дивидендам.

Есть одна существенная неизвестная величина при оценке функции потерь для таких целей: никто не знает, какие потери связаны с теми людьми, которые ушли из магазина, ничего не купив. Один недовольный потребитель может повлиять на множество других людей, но то же может сделать и довольный потребитель.

Нужно проводить с определенной частотой наблюдения за тем:

как продавцы, относятся к покупателям;

как покупатели относятся к продавцам.

Автомобили и потребители. Мы задержимся здесь только для краткого замечания, которое имеет более общее значение. Крупный производитель автомобилей через год после покупки рассылает всем покупателям опросник, чтобы узнать об их проблемах и опыте эксплуатации.

Возвращается только половина опросников. Теперь каждый статистик знает, что опасно делать вывод по неполным данным, даже если бы вернулись 90% опросников. Указание на то, что риск, связанный с неполным возвратом, может быть малым, если выводы касаются только тенденций, можно отнести к надеждам, не имеющим достаточных оснований.

Хорошо известна простая модификация метода исследования, которая заключается в том, чтобы разослать опросники только выборке из одной тысячи покупателей, соответствующим образом отобранных, а затем провести личные интервью с теми, кто не ответил. Такая модификация может резко сократить затраты на исследование и даст результат, который можно использовать с убедительной степенью доверия.

Подобную процедуру можно применить к любому другому продукту, для которого известен список покупателей. Фактически такая процедура регулярно практикуется в некоторых компаниях.

Уменьшение числа ошибок в банке

Текст написан Уильямом Лацко

Банк. Мои друзья, занимающиеся банковским делом, признают, что менеджмент банка меньше знает о своих потребителях, чем менеджмент в любом другом бизнесе. Можно начать с того, чтобы свести вместе все счета клиентов — его текущий счет, сберегательный счет, фидуциарные счета, доверительные счета, займы. Такая координация существенно упрощается при использовании современных машинных методов обработки данных. Но это дает слишком мало знаний о потребностях клиентов и о том, что мешает банку удовлетворять эти нужды. Почему клиент взял займ на покупку автомобиля, на покупку или ремонт дома не в банке, а где-то еще? Не фиксируется ни сам этот факт, ни его причины. Проведение соответствующих исследований клиентов может ответить на этот и множество иных вопросов о клиентах.

Большая ошибка. В банке, как и в любой другой организации, существует постоянная проблема снижения числа ошибок. Инспекция в банке преследует две цели. Одна из них — выявить ошибки раньше, чем от них узнает клиент, а вторая — предупредить нечестность и обман. В желании повысить качество в банковской работе нет ничего нового, они восходят еще к временам фараонов. Традиционно для банкира единственным человеком, который контролировал качество, был тот, кто проводил ревизию или подписывал документы, при многоуровневом контроле внутри системы. При этом предполагалось, что единственная дорогостоящая ошибка — это та, что выходит за пределы банка и вызывает раздражение клиента. Вся работа, время и деньги, потраченные в предвидении такого кошмара, рассматривались просто как стоимость ведения бизнеса, включенная в операционные издержки, и очень редко становилась видимой для менеджмента. Есть четыре вида затрат:

1. Затраты на одобрение, верификацию и проверку работы. Традиционная система проверки в любом банке — это армия людей, занятых проверкой и перепроверкой.

2. Затраты на исправление допущенных внутренних ошибок, видимо, в самом деле главное бедствие банковского дела. Ошибки, которые удается выявить, исправляются с большими затратами.

3. Затраты, связанные с ошибками вне банка. Есть ошибки, которые обнаруживает клиент и которые ведут к дорогостоящим разбирательствам, исправлениям, штрафам и закрытию счетов.

4. Затраты на предотвращение ошибок, анализ и систематический контроль качества. Теория проста. Выявление и исправление дефектов на ранней стадии повышает качество и уменьшает локальные и полные затраты.

У любой системы есть два типа качества, будь то банк или производство. Первое — это качество разработки (конструкции). Оно формируется определенными программами и процедурами, которые, как предполагается, должны обеспечить предоставление услуги или производство товара, нужных потребителю. Второе — это качество производства, достижение результата с обещанным качеством.

Контроль качества относится и к производимому продукту, и к его разработке. И именно в этом такой контроль качества начинает отличаться от традиционной системы. Недостаточно просто обнаружить ошибку. Надо найти ее причину и построить систему, которая минимизировала бы будущие ошибки.

Улучшение результатов. Программа повышения качества ориентирована на мастеров. Она дала результаты, показанные на рис. 12, и улучшила мораль, поскольку сотрудники теперь уверены, что их не будут наказывать за ошибки системы.

img

Рис. 12. Результаты реализации программы улучшения качества. Пример относится к работе телетайпистов в отделе телеграмм. Теперь проблемы обнаруживаются задолго до того, как они становятся критичными

Отчет, представляемый контрольной картой, регулярно рисуемой на компьютере, показывает воспроизводимость процесса для каждого человека. Показатели этого человека можно теперь сравнить с показателями группы. Помощь можно оказать тем людям, чьи показатели выходят за границы показателей группы.

Моральный дух сотрудников. Прежде, когда доля отказов росла, операторы ЭВМ обвиняли друг друга во всех грехах. Одна смена обвиняла другую, один отдел упрекал другой. В конце концов все стали обвинять «машину». Результатом были разлад, разногласия и низкая мораль. С помощью статистических методов причину ненормальной доли отказов можно автоматически проследить до отдела, смены, машины, оператора и, наконец, что самое важное, до проблемы. Как установлено ранее, для статистических методов надо идентифицировать проблему, а не человека. При такой философии все работают вместе, чтобы указать на главного виновника — проблему.

Некоторые банковские эксперты полагают, что от 40 до 60% от общего числа сотрудников любого банка вовлечено в проверку работы остальных. Статистические методы помогают сократить число ошибок. Эти методы вносят весьма существенный вклад в будущее банковского дела. При сосредоточении контроля на критических моментах, имеющих высокую экономическую значимость, и при выборочных проверках остальных аспектов можно получить более высокую точность при снижении объема контроля.

Программы совершенствования можно запустить в любом банке, независимо от его размера, поскольку их можно приспособить к конкретным нуждам и «сшить на вырост», чтобы они расширялись с появлением новых областей применения.

Для каждого элемента, будь то оператор, машина или система, проводится мониторинг в течение некоторого периода времени, чтобы определить воспроизводимость его процесса, чего можно от него ожидать в сложившихся условиях (см. главу 11). Воспроизводимость процесса для некоторой операции, как правило, можно определить примерно за три месяца.

Менеджменту придется решать, лежит ли эта воспроизводимость процесса в приемлемых пределах, после чего он должен изменить этот процесс или систему. Качество нельзя достичь проверкой продукта или услуги, его надо встроить в них (Гарольд Додж, см. главу 3).

Предложения по дополнительным непрерывным исследованиям в банке

Цель: непрерывное повышение экономической эффективности и уменьшение числа ошибок.

Методы: карты серий, контрольные карты, методы Типпетта.

Доля отбракованных чеков после обработки в скоростной сортировочной машине MICR.

Потери времени на обслуживание и простои сортировочных машин.

Измерители работы поставщиков — периодическая ревизия поступающих извне чеков на предмет выявления ошибок, например числа неверно закодированных символов и цифр или числа пропущенных символов и цифр.

Затраты на обработку в особых случаях.

Время, прошедшее между получением запроса клиента и предпринятым действием.

Число клиентов, стоящих в очереди.

Распределение затрат времени на операции, осуществляемые банковскими операторами.

Текучесть кадров среди операторов.

Доля ошибок операторов.

Процент неплатежей по кредитам по категориям кредитов (показатель качества системы категорий кредитов, дающий раннее предупреждение о трудностях.)

Доля ошибок, связанных с чеками, проходящими по плану работы с ненадежными клиентами.

Среднее время обработки документов по плану работы с ненадежными клиентами.

Доля ошибок, замеченных клиентами в сравнении с теми, что были обнаружены банковскими сотрудниками.

Число чеков или векселей, возвращенных из-за ошибок при заполнении.

Простои компьютеров.

Доля ошибок при денежных переводах.

Число просроченных счетов.

Среднее и вариация сроков непогашенных кредитов.

(Мониторинг двух вышеприведенных пунктов может привести к снижению затрат, связанных с надзором за выплатой просроченных займов.)

Время исправления ошибок для важных видов ошибок.

Приход в денежном выражении.

Общее число счетов.

Средняя доходность по кредитам; чистая доходность на кредит.

(Три предыдущих показателя отражают доходность банковской организации.)

Число вновь открытых счетов.

Число звонков с просьбой открыть новый счет.

Число кредитов по видам и списанных кредитов.

Рентабельность счетов

1. Ошибки в аналитических отчетах о состоянии депозитных счетов до востребования.

2. Ошибки в отчетах о компенсационных остатках.

3. Ошибки в платежах за обслуживание счетов.

4. Требуемые корректировки Главной книги.

Корректировки

1. Выпуск документов о расхождениях.

2. Число запросов от клиентов.

3. Число расхождений, требующих корректировки.

4. Число запросов клиентов, ожидающих ответа.

5. Классификация ошибок по типам и областям возникновения.

6. Своевременность устранения ошибок.

7. Списанные расхождения по счетам.

Здание

Жалобы арендаторов на необеспечение уровня температуры, влажности, на качество уборки, работу лифтов и т.д.

Облигации

1. Ошибки при совершении сделок (вести мониторинг и отчитываться перед оригинатором).

2. Простои оборудования.

3. Денежные потери из-за просроченных ценных бумаг.

4. Ошибки при вводе и обработке информации о сделках.

5. Расхождение балансов при кастодиальном хранении.

6. Ошибки обработки федеральных фондов.

7. Число и последствия сделок и операций с федеральными фондами, отраженных задним числом.

8. Овердрафты в результате учета облигаций.

9. Поправки к балансам депозитных счетов до востребования в результате позднего отражения облигаций.

Коммерческие кредиты

1. Отсутствие документации на обеспечение отраженных в учете кредитов.

2. Отказы в системе при вводе данных о кредите.

3. Требование оформления кредитов задним числом.

4. Возврат выписок по корпоративным счетам.

5. Требуемые корректировки операций с кредитами.

Компьютерные услуги

1. Своевременность курьерской доставки.

2. Своевременность представления отчетов компьютерного центра банку.

3. Своевременность предоставления банком в компьютерный центр данных для ввода.

4. Время, в течение которого онлайновая система не функционирует.

5. Время, в течение которого онлайновая система простаивает.

6. Оценка пользователями услуг, предоставляемых компьютерным центром.

Обработка счетов клиентов

1. Потерянные при обработке чеки/выписки.

2. Отказы на заявки об открытии депозитных счетов до востребования и сберегательных счетов.

3. Оплата поддельных счетов.

4. Потеря уведомления о приостановлений платежей.

5. Ошибки при подготовке выписок.

6. Проблемы с оборудованием при оформлении выписок.

Работа с клиентами

1. Отказ в открытии новых депозитных счетов до востребования и сберегательных счетов из-за необработанной вовремя новой информации о счетах.

2. Ошибки при вводе информации.

3. Клиенты, не дождавшиеся обслуживания.

4. Оценка качества услуг клиентами.

5. Время принятия решения по жалобе клиента.

6. Исчерпание средств на счетах.

7. Ошибки в заказах на чеки.

Информация для клиентов

1. Входящие звонки клиентов, которые блокируются (сигнал «занято») или заставляют клиента слишком долго ждать ответа (трубку подняли, но клиент не дождался ответа и отсоединился).

2. Отказы в центральной информационной службе (ЦИС).

3. Ошибки из-за изменений имени и адреса клиента.

4. Своевременность обработки в ЦИС имен и адресных форм.

5. Жалобы клиентов/запросы на решение проблем.

6. Ошибки при соединении клиента по телефону.

7. Онлайновые запросы отсутствуют в ЦИС.

8. Запросы на депозитные счета до востребования и сберегательные счета возвращаются (ошибки в адресе).

Счета корпораций (Главная бухгалтерская книга)

1. Неправильная разноска записей в финансовой информационной системе.

2. Не осуществлена разноска записей в финансовой информационной системе.

3. Своевременность обработки счетов.

Обработка корпоративных счетов

1. Потерянные чеки и выписки.

2. Исчерпание счетов.

3. Нарушения в последовательности (при ручной сортировке).

4. Проблемы платежей через систему ARP.

5. Оплата по поддельным документам.

6. Потеря приказа о прекращении платежей.

Информация о корпоративных клиентах

1. Входящие звонки клиента, которые были блокированы или не состоялись.

2. Отказы ЦИС.

3. Ошибки ввода в ЦИС.

4. Ошибки ввода имени и измененного адреса.

5. Ошибки передачи сведений по телефону.

6. Возврат заявок на депозитные счета до востребования (ошибка в адресе).

7. Жалобы клиентов/запросы на решение проблем.

8. Отсутствие онлайновых запросов в ЦИС.

Потребительский кредит

1. Размер овердрафтов и их количество.

2. Число списаний в денежном выражении и их объем.

3. Начисление пеней за овердрафт.

4. Счета, закрытые из-за неудовлетворительного использования.

5. Потерянные чеки, которые подлежат возврату.

6. Жалобы клиентов.

7. Число разосланных писем с предупреждениями.

8. Ошибки из-за изменения статуса.

9. Наличие резерва и случаев несбалансированности в Главной книге.

Справочная информация о клиентах

1. Искажение адреса — ошибки ЦИС.

2. Отказы при обслуживании ЦИС.

3. Своевременность проверки имен и адресных форм.

4. Число извещений об изменении адреса.

5. Отсутствие и неразборчивые подписи на документах.

6. Отсутствие онлайновых запросов в ЦИС.

7. Возвраты выписок по депозитным счетам до востребования и сберегательным счетам (ошибочный адрес).

8. Жалобы клиентов.

Федеральный резервный банк

1. Быстрые и медленные отказы.

2. Потеря информации об извещениях федерального резервного банка.

3. Потерянные или неправильно отосланные извещения.

4. Проблемы с обслуживанием облигаций серии Е.

5. Задержки в клиринговых операциях.

6. Пропажи (избыток), неправильные отсылки в клиринге.

7. Расхождения между суммами, обозначенными цифрами и прописью.

Услуги по копированию форм и документов

1. Своевременность выполнения заявок на изготовление новых/измененных форм.

2. Простои оборудования.

3. Число копий плохого качества на копировальную машину.

4. Мнение клиентов об услугах службы.

5. Своевременность копирования, распечатки адресов и других заказов на репродуцирование.

6. Переделки/повторное исполнение.

7. Число пользовательских запросов, которые нельзя выполнить.

Выдача наличных/электронные операции

1. Отказ при приеме кредитной карты и невыполнение запроса.

2. Получено искаженное сопроводительное сообщение.

3. Операции банкомата не завершаются.

4. Простои банкоматов.

5. Жалобы клиентов.

Международный бухгалтерский учет

1. Отказы и ошибки в ордерах.

2. Ошибки в заказах или в кредитных бланках.

3. Ошибки в контрактах.

4. Задержки в межбанковских трансфертах.

Международный контроль

1. Отсутствие документации по новым акцептам и кредитам.

2. Отказы по уведомлению на кредиты и аккредитивы.

3. Ошибки ввода в контрактах в иностранной валюте.

4. Задержки в межбанковских трансфертах.

5. Своевременность отчетов.

6. Своевременность платежей из-за границы после выверки расчетов.

Международные финансы

1. Ошибки в акцептах и в заявках на предоставление кредитов.

2. Отсутствие документации по новым кредитам и акцептам.

Международные аккредитивы

1. Ошибки в акцептах заявок на кредиты.

2. Своевременность обработки импортно-экспортных документов.

3. Ошибки или отказы в компьютерных документах.

4. Задержки.

Международные платежи

1. Ошибки обработки входящих и исходящих платежных поручений.

2. Неправильные коды исходящих телексов.

3. Ошибки в исходящих сообщениях.

4. Задержки.

5. Неверные телеграммы.

Обработка записей

1. Объем потерянных и лишних документов.

2. Несбалансированные записи.

3. Отказы при первичном прохождении информации (по типам работ).

4. Суммы утерянных чеков в транзите.

5. Ошибки баланса на конец дня.

6. Денежные переводы, отосланные по ошибочному адресу.

7. Ошибки при выверке счетов.

8. Ошибки при вводе.

9. Простои оборудования.

10. Отказы в офлайновом режиме.

11. Ошибки при сортировке.

Доставка почты

1. Почта, отправленная не по назначению, внутренняя и внешняя.

2. Своевременность доставки почты.

3. Неидентифицируемая входная почта.

4. Жалобы клиента, связанные с почтой.

5. Возвращаемая почта (ошибка в адресе).

Координатор контроля качества MICR/Предтестовые функции

1. Предварительная квалификация банков с уровнем отказов, превышающим 2%.

2. Переход на новые формы и чеки из-за несоответствия прежних критериям проверки.

Денежные переводы

1. Ошибки в федеральных переводах и телеграфных переводах.

2. Задержки в передаче документов по телексу.

3. Число неоплаченных документов и их стоимость.

4. Простои оборудования.

5. Время, когда программы федеральной связи и входная линия не работают.

6. Служебные сообщения, требуемые для проверки информации, поступившей по телеграфу.

Неденежные статьи

1. Ошибки в платежных документах для расчетов в пределах города и страны.

2. Ошибки в обработке купонов (облигаций).

3. Убытки в процессе инкассации при предоставлении кредита под купоны.

4. Среднее число дней для инкассации по купонам.

5. Жалобы клиентов на обслуживание.

6. Неоплаченные статьи (федеральная резервная система).

Анализ производительности и качества

1. Своевременность проводимых исследований.

2. Принятие менеджментом рекомендаций.

3. Своевременность отчетов об исследовании производительности и качества.

4. Уровень качества в целом по банку.

5. Отклонения от запланированных улучшений производительности и качества (в долларах).

Проверки

1. Отказы в работе, выявленные при проверке.

2. Проверка конфликтов/ошибок.

3. Условия нарушения баланса (для депозитов).

4. Нарушение крайних сроков выплат к концу рабочего дня.

5. Дополнительные документы на конец дня.

6. Ошибки ввода в систему «Проверка» (по подразделениям).

Закупки

1. Простои оборудования (во всех подразделениях банка).

2. Своевременность выполнения заказов складской службы.

Обслуживание записей

1. Невозможно отыскать нужный документ.

2. Уничтожение документов позже установленного срока.

3. Записи, неправильно подготовленные для хранения.

4. Невыполненная работа по подготовке документов к хранению.

5. Оценка пользователем качества обслуживания.

Возвращенные документы

1. Ошибки в обработке возвращенных документов.

2. Своевременность обработки возвращенных документов.

3. Жалобы клиентов.

Особые услуги (для корпораций)

1. Ошибки в договоре аренды сейфа и сводной бухгалтерской отчетности.

2. Нарушение предельных сроков передачи данных.

3. Отказы от работы, зафиксированные службой особых услуг.

4. Своевременность устранения ошибок.

Особые услуги (клиентам)

1. Ошибки банка при рассылке писем.

2. Депозиты, не обеспеченные кредитами.

3. Своевременность регистрации данных о депозитах.

Кассиры

1. Различия между кассирами.

2. Простои оборудования.

3. Оценка клиентом качества обслуживания.

4. Число превышений лимитов наличных.

5. Недостаточное число окон для обслуживания.

6. Списания.

7. Просроченные общие платежи и приостановленные выплаты.

8. Ошибки в платежах по внешним, универсальным и другим внутренним документам.

9. Незаполненные строки и неразборчивые записи.

Телекоммуникации

1. Звонки, неправильно направленные на коммутатор.

2. Жалобы клиентов (требуется слишком много документов).

Доверительные счета

1. Своевременность открытия счетов для потребителей.

2. Жалобы клиентов.

3. Ошибки обработки.

Службы поддержки трастов

1. Подписанные пенсионные чеки, которые были отозваны или операции по которым были остановлены.

2. Своевременность обработки счетов и чеков.

3. Документы, в которых надо перепечатывать страницы.

4. Ошибки обработки.

5. Требуемые возвраты.

Контроль дебиторской задолженности трастов

1. Пропуски в проверочном списке банковского хранения.

2. Ошибки в процентах по облигациям, выплачиваемых клиентам.

3. Ошибки в чеках, предъявленных к оплате.

Учет и контроль трастовых операций

1. Ошибки ввода.

2. Непринятые квитанции.

3. Своевременность рассылки отчетов.

4. Не отправленные по почте документы.

Ценные бумаги в доверительном управлении

1. Открытые статьи (покупка, списание, депозиты, регистрация).

2. Ошибки в квитанциях.

3. Квитанции, не отправленные по почте.

Операции с банковскими сейфами

1. Различия между сейфами и различия между кассирами.

2. Испорченные/аннулированные облигации серии Е.

3. Простои камеры для чтения микрофиш.

4. Задержки.

5. Своевременная обработка облигаций серии Е.

6. Проблемы балансирования облигаций серии Е.

7. Необработанная валюта.

8. Ошибки.

9. Оценка клиентом качества.

10. Своевременность оказания услуг.

Обработка текстов

1. Ошибки в напечатанных документах.

2. Простои оборудования.

3. Общее время печатания документов.

4. Оценка пользователем качества обслуживания.

Электрическое хозяйство

По Джону Френсису Хёрду

Несколько слов о производстве и распределении электроэнергии. Один из ведущих производителей электроэнергии в Новой Англии начал реализацию программы повышения качества и прибылей с использованием известной технологии. Каждую сделку с потребителями надо было «пропустить» через систему.

Производство, передача и распределение энергии — это непрерывный процесс. Потребности потребителей надо удовлетворять ежеминутно. Ни производство, ни жилье не могут остаться без электроэнергии. Работа всех городских объектов, включая больницы, полицейские участки, банки требует непрерывного снабжения электроэнергией.

Любой сбой, задержка или ошибка могут стать причиной неудовлетворенности потребителей и увеличить затраты на производство электроэнергии.

Схема Исикава помогает нам отыскать свою цель, которой нужно придерживаться день за днем в типичном электрическом хозяйстве.

img

Рис. 13. Компоненты полных затрат для типичной (гипотетической) электрической компании

Прейскурант услуг тщательно изучают потребители и местная комиссия по коммунальным услугам. На рис. 13 представлены затраты на обслуживание. Вот краткий состав затрат:

Топливо. Электростанции покупают уголь, нефть, газ и ядерное топливо. Это затраты.

Помещение и оборудование. Оборудование изнашивается и устаревает. Электростанция должна зарабатывать достаточно, чтобы производить замены.

Стоимость денег. Это платежи инвесторам (кредиторам) за использование тех средств, которые они предоставили.

Труд и администрирование. Труд людей, которые заняты производством энергии, должен оплачиваться.

Налоги. Чтобы государство могло работать, вводятся местные налоги, налоги штата и федеральные налоги.

Другие операционные затраты. Поставки, материалы и другие услуги, выполняемые на стороне.

Некоторые элементы, перечисленные выше, находятся вне контроля и, следовательно, исключаются из этого обсуждения.

Есть много других элементов (на них влияют люди из других подразделений компании), которые следует отслеживать и совершенствовать.

Обслуживание потребителей. Одно из таких подразделений — отдел (центр) обслуживания потребителей. Этот отдел отвечает за снятие показаний счетчиков, выписку счетов, получение платежей, телефонные операции и центры потребительских запросов и требований. Он отслеживает новейшие технологические разработки в связи и в компьютерных системах. Во время широкомасштабного или длительного отключения энергии компания прекращает нормальное обслуживание потребителей и обслуживает только аварийные звонки. Тогда Центр обслуживания потребителей становится пунктом обмена информацией между потребителем и командой ремонтников, посланных для восстановления напряжения.

Каждая рабочая группа использует на своих встречах диаграммы Парето для выявления главных проблем, схемы Исикава и статистические контрольные карты.

Существует много управляемых факторов работы электростанции, при которых она могла бы вырабатывать и поставлять максимальное количество киловатт-часов, используя минимальное число британских единиц тепла (252 кал.). Их поиск требует изучения многих взаимодействующих систем электростанции. На рис. 14 представлена схема Исикава, где приведены компоненты стоимости услуг для потребителей. А на рис. 15 и 16 представлены контрольные карты, используемые в бойлерной и в отделе обслуживания потребителей.

img

Рис. 14. Компоненты затрат на обслуживание клиентов для типичной (гипотетической) электрической компании

img

Рис. 15. Контрольные карты (х-среднее и R-размах) для бойлера № 3, июль 1981 г. Точки, вышедшие из-под контроля, требуют немедленного внимания

img

Рис. 16. Средняя стоимость обслуживания потребителей (в долларах на потребителя). Средний скользящий размах за три месяца использовался для вычисления контрольных пределов

Снижение числа отказов при передаче энергии по подземному кабелю. Другой пример — подземный кабель. Эта энергетическая компания столкнулась с тревожным ростом частоты отказов на подземной линии электропередачи мощностью 115 000 вольт, проложенной 33 года назад. Ремонт поврежденного кабеля был дорогим и требовал аварийного отключения потребителей. Прокладка нового кабеля по тому же или иному маршруту тоже стоила дорого.

Сотрудники технологического отдела и отдела подземных коммуникаций создали «кружок качества» и разработали альтернативный подход к решению этой проблемы, позволяющий значительно сократить расходы. Они разработали систему, хорошо предсказывающую грядущие отказы на стыках кабеля. Анализ данных показал, что изгибание кабеля в стыках ведет к повышению напряжения, что, в свою очередь, вызывает химические изменения в составе масла, циркулирующего вокруг кабеля для охлаждения и изоляции. Одно из этих химических изменений, рост количества окиси углерода в масле, было основным индикатором и хорошо коррелировало с механическим движением в каркасе кабеля, находящегося в подземных камерах.

Эта информация использовалась для планирования программы замены каждый год 10 кабельных стыков, имеющих наибольшую вероятность отказа, и так до тех пор, пока все стыки не будут признаны надежными. Таким образом, распределятся затраты и снизятся усилия, требуемые для обслуживания кабельной сети.

«Кружок качества», в который входили два инженера, восемь кабельных монтеров и шесть испытателей, постепенно разработал новые и более оперативные методы замены стыков в колодцах, обеспечивающие к тому же гораздо более комфортные и безопасные условия. Эта работа включала перепроектирование тележки и соответствующего оборудования, используемого при проведении данной работы.

Образцы масла теперь подвергались химическому анализу ежегодно на статистической основе для минимизации отказов кабельных стыков. За три года случился только один отказ. Программа замены стыков сберегла электростанции несколько сотен тысяч долларов и свела к нулю перерывы в обслуживании.

Этот экскурс на повышение качества и производительности — не программа от начала до конца, но демонстрация философии, которая на всех уровнях ответственности направляла усилия на более эффективное использование доступных ресурсов на удовлетворение нужд потребителей.

По Уильяму Хантеру

Авторемонтные мастерские в городе Мэдисон обслуживают мусоровозы, полицейские автомобили и другой автотранспорт, принадлежащий городу. В 1984 г. эти мастерские побили рекорд по жалобам на качество ремонта. Мораль механиков была низкой. Мэр Джозеф Сенсенбреннер решил сменить руководство мастерских. Повышение качества требовало от мастерских удовлетворения потребностей потребителей и их ожиданий (а в идеале и предвосхищения их). В этих целях сначала были рассмотрены конкретные жалобы и предложения потребителей — службы уборки улиц, полицейского участка и других, кто пользовался их услугами. Сведения были почерпнуты из бесед с представителями этих групп и собраны с помощью рассылки опросников.

Основная жалоба — слишком длительный простой автомобилей в ремонте. Механики нарисовали блок-схему процесса ремонта автомобилей. Они собрали данные, чтобы определить, сколько времени требовалось для завершения каждого шага. Результаты исследования использовались для сокращения времени ремонта.

Механики подготовили сравнительный анализ стоимости ремонта, и прежде всего затрат на предотвращение проблем. Например, затраты на восстановление внедорожника составляли 4200 долл. Этот внедорожник использовали для разбрасывания соли в зимний период. Соль вызывала коррозию автомобиля. Простые методы обслуживания (примерной стоимостью 164 долл.) могли бы уберечь машину от коррозии, вызванной солью.

Главный вывод, к которому пришли механики, анализируя эту информацию, заключался в необходимости широкой программы профилактического обслуживания. Они представили свои рекомендации мэру и некоторым членам городского управления 14 сентября 1984 г., детально обосновав их. Механики провели экскурсию по мастерским, чтобы на практике ознакомить с ходом работ. Затем мэру в память об этом событии подарили пресс для бумаг. Это был большой сломанный алюминиевый поршень с головкой стальной трубы, впрессованной под острым углом. Подарок был принят с благодарностью, после чего мэру сказали, что он стоит 3200 долл. — такова стоимость извлечения сломанного поршня из вышедшей из строя машины плюс стоимость ремонта. После этого ему показали пружину стоимостью полтора доллара и сказали: «Если бы у вас была хорошая программа профилактического обслуживания, мы бы заменили шестнадцать таких пружин в двигателе, а у вас не было бы этого пресса для бумаги».

Механики убедили мэра в необходимости современной программы профилактического обслуживания. «Вы знаете, как выявлять проблемы, как их решать, и вы хотите их решить. Мы должны посторониться, чтобы дать вам сделать это. То, что вы нам показали сегодня, произвело на меня большое впечатление, мы начнем распространять ваш опыт в других отделах городской службы. Я не вижу причины, почему бы не использовать такой подход также в федеральном правительстве и в управлении штатом».

Постскриптум. Механиков, которые были членами профсоюза, пригласили на семинар по статистическим методам контроля качества в Университет Висконсина. Они посетили семинар, потратив на это свое собственное время. Когда им предложили заплатить сверхурочные, они сказали: «Нет, спасибо. Мы работаем по методу Деминга потому, что нам это действительно интересно. Мы не делаем это за деньги».

Примечание. Те же самые принципы совершенствования, разработанные доктором Хантером с помощью Питера Шолтеса и механиков ремонтной мастерской в городе Мэдисон, применимы ко всем паркам легковых и грузовых автомобилей, кому бы они ни принадлежали — муниципалитету, универмагу, железной дороге, транспортной или любой другой компании.

Показать оглавление

Комментариев: 12

Оставить комментарий

  1. Davidten
    Стейкинг
  2. apella
    Ypzk72o furosemide 20 mg tab cost
  3. Olegadar
    признаки того что ты нравишься
  4. BruceTop
    Excuse, that I interfere, there is an offer to go on other way. gay porn
  5. Donaldisi
    Привет господа Ремонт скважин Ремонт скважин в Минске – это комплекс мер, направленных на восстановление работоспособности скважины и водоподъемного оборудования. Заметное уменьшение объема добываемой из скважины воды или появление в ней примесей могут вызывать разные причины. Основные неисправности – это: износ или повреждение погружного насоса, забивание песком (илом) фильтра скважины, износ и повреждение обсадных труб. Не рекомендуем пытаться устранять эти неисправности самостоятельно, так как неумелые действия могут привести к повреждению скважины или погружного насоса. Из-за чего затраты на ремонт скважины возрастут многократно. Стоимость ремонта скважин Наименование работ Цены, BYN Поднятие и замена насоса из скважины (без материала) от 200 руб Поднятие и замена насоса в промышленных скважинах от 1500 руб Замена и ремонт элементов автоматики оборудования скважины от 100 руб Диагностика и ремонт старых скважин от 100 руб Восстановление дебита скважин от 400 руб Видео инспекция скважин с выездом на место от 250 руб Извлечение застрявших в скважинах насосов от 230 руб Прочистка и промывка скважин от 230 руб Восстановление паспорта скважины от 70 руб Консервация скважин от 800 руб Кислотная обработка скважин Договорная Оценка водных запасов Договорная Ликвидация скважины Договорная Этапы ремонта скважины на воду: 1 этап: Диагностика. Выполняется обследование скважины. 2 этап: После выявления причины неисправности, составляется план работ по восстановлению скважины наиболее подходящим методом в каждом конкретном случае. 3 этап: После ремонта выдаётся акт выполненных ремонтных работ и рекомендации по уходу за восстановленной скважиной. Диагностика скважины и выявление причин неисправностей Перед тем как наметить план ремонтных работ и выяснить причины поломки, необходимо провести обследование и оценить состояние скважины. Если неисправность вызвана заиливанием и вообще попаданием посторонних примесей, то поможет обыкновенная промывка скважины. Несколько часов – и Ваша скважина снова даёт чистую воду. Если же дело серьёзнее, и повреждён фильтр либо насосное оборудование, понадобится ремонт скважины на воду. Для обеспечения беспрерывной работы скважины, необходимо правильно её эксплуатировать, проводить регулярное обслуживание и устранять мелкие поломки своевременно, не дожидаясь когда скважина перестанет работать совсем. Мы ценим доверие наших клиентов, поэтому наша компания “БурТехСервис” проводит регулярное техническое обслуживание пробуренных нами скважин. На фото представлено выполнение работ по замене скважинного насоса.
  6. Donaldcoh
    Добрый день господа Артезианская и песчаная виды скважин. Ориентируясь на цели и нужды своего заказчика компания “БурТехСервис” выполняет бурение как скважин на песок (до первого водоносного слоя – песчаный слой), так и артезианских скважин, расположенных глубже (водоносный слой известняк, в котором естественными способами отфильтровывается вода). Давайте разберемся, какому типу скважин отдать предпочтение. Сравнение артезианского и песчаного типов скважин Критерий Скважина на песок Артезианская скважина Глубина Бурение осуществляется на небольшую глубину до первого водоносного (песчаного) слоя – 20-60 метров При бурении артезианской скважины можно достичь большой глубины (до 250 метров) Срок службы 10-20 лет при условии регулярной эксплуатации Срок службы составляет свыше 50 лет независимо от регулярности эксплуатации Дебит (производительность) скважины Небольшой – около 600 литров в час Большой дебит скважины (до 20 м3 в час) Особенности монтажа Сложности при монтаже и эксплуатации оборудования для подачи воды. Не возникает трудностей при монтаже и использовании оборудования. Фильтр Необходимо установить фильтр для защиты питьевой воды от попадания в нее песка и других загрязнений Необходимости в установке фильтров нет, поскольку вода в известняковом слое отфильтровывается и обеззараживается естественными способами Затраты Скважины на песок – популярный и незатратный способ провести воду в дом Затраты гораздо выше ввиду сложностей проведения буровых работ и монтажа оборудования Объём водоснабжения Воды хватает на покрытие нужд лишь одного дома Водоснабжения с лихвой хватает на весь частный сектор или посёлок. skvazhina-na-pesok Скважина на песок artezianskaya-skvazhina Артезианская скважина Скважина на песок Популярность этого типа скважин обусловлена доступной ценой и быстротой построения. Весь процесс состоит из следующих этапов: Бурение скважины роторным или шнековым способом. В пробуренное отверстие монтируем обсадную трубу. В качестве обсадных труб используем трубы нПВХ из пищевого пластика ?90 или ?125. Они наиболее эффективно обеспечивают целостность ствола скважины и защищают оборудование от различных механических нагрузок извне После этого устанавливаем 3-метровый фильтр из полиамидной сетки галунного плетения европейского производства. Он защищает воду от попадания в нее песка и других загрязнений. Обсыпка фильтра фильтрующим песком Прокачка скважины до визуально чистой воды. Подбор и установка насосного оборудования. После того как скважина пробурена и установлен насос для обеспечения подъема воды на поверхность, рекомендуется обустроить скважину необходимым оборудованием. Обустройство скважины продляет срок ее эксплуатации, сохраняя ее в работоспособном состоянии долгие годы. С вариантами обустройства вы можете ознакомиться здесь. Артезианская скважина (на известняк) В артезианской скважине водоносный слой находится между двумя слоями известняковой породы на достаточно большой глубине – до 250 метров. Это обеспечивает воде непревзойденное качество и чистоту. Установка фильтров не требуется – на такой глубине вода отфильтровывается естественными способами. Скважина артезианского типа бурится роторном способом. Существует 4 вида конструкции артезианской скважины; Стандартная. В этом случае в грунтовом слое не содержится песка и глины, а давление воды очень высокое. Скважину оснащают одной металлической обсадной трубой. Диаметр трубы может достигать 159 мм. Не требует глубокого погружения насоса — воду можно добывать уже при наполненности 2 труб — до этой отметки она поднимается спокойно. С двойной обсадной трубой. В грунтовом слое имеется и песок, и глина, а давление воды очень слабое – самый оптимальный вариант для проведения работ. Без глинистых слоев встречаются довольно редко, потому чаще монтируется скважина с двойной обсадной трубой. Дополнительный элемент монтируется в зоне с сухим известняком. С кондуктором. В грунтовом слое не имеется песка и глины, давление воды высокое, но могут существовать преграды в верхних слоях – плывуны. Именно там монтируется кондуктор. Это помогает компенсировать давление. Телескопическая конструкция. Применяется в местах с неустойчивым грунтом с камнями и валунами. Конструкцию называют телескопической, так как здесь используется сразу три обсадных металлических трубы. Это позволяет компенсировать сильное давление среды. В распоряжении “БурТехСервис” имеется полной набор специальной техники, необходимой для проведения буровых работ на всех этапах, включая земельные работы. Вы можете ознакомиться со буровыми комплектами , а также с фотографиями техники в процессе работы. Свяжитесь с нами по телефону или оставьте заявку,наш специалист проконсультирует вас по всем вопросам бурения, а также обустройства скважин. В компании “БурТехСервис” работают высококвалифицированные и опытные специалисты по бурению — после окончания работ у вас будет сооружена автономная скважина с чистой водой.
  7. NicoleGlola
    AllExpress Endless coupons, discounts, promotions and flash deals. Competitive Prices On More Than 100 Million Items. Check Out All Deals on AllExpress. 24*7 Customer care. Buyer's Protection. Free Shipping Worldwide. Secure Payment Method. fast. Equipment for appearance . to anywhere in the world Unique products. Flexible and rigid bracelets . to any place inexpensive. Action chamber and accessories .constantly per day. Earrings .constantly fast. Sports bags .Anytime @a
  8. RevolinskExeme
    GAY PORN
  9. NicoleMip
    AllExpress Endless coupons, discounts, promotions and flash deals. Competitive Prices On More Than 100 Million Items. Check Out All Deals on AllExpress. 24*7 Customer care. Buyer's Protection. Free Shipping Worldwide. Secure Payment Method. inexpensive. Accessories and details for motorcycles . to any place inexpensive. Female watch .Anytime inexpensive. Portable electronics . to any place fast. Spare parts for household appliances . to anywhere in the world Unique products. Equipment for the house .always @a
  10. NicoleGlola
    AllExpress Endless coupons, discounts, promotions and flash deals. Competitive Prices On More Than 100 Million Items. Check Out All Deals on AllExpress. 24*7 Customer care. Buyer's Protection. Free Shipping Worldwide. Secure Payment Method. inexpensive. Accessories to a holiday and party . to any place inexpensive. Spare parts for a car . to anywhere in the world The best products. Jewelry on a wedding and an engagement .Anytime fast. Make-up .constantly per day. Demonstration stands and accessories . to anywhere in the world @a
  11. Donaldtru
    Добрый день дамы и господа Where is moderator?? It is about advertisement on your website. Thank. плиткорез ручной купить в гродно
  12. Donaldrvh
    Добрый день господа Where is administration? It is important. Thank. плиткорез электрический 920