Гуманократия

Глава 15

С чего начать

В большинстве своем мы покорно несем бремя бюрократии. Мы смирились с громоздкими структурами и запутанными процессами, которые тормозят развитие, блокируют инициативу и препятствуют творчеству. Наше коллективное безмолвие — продукт заблуждения. Будь то новички или опытные менеджеры — все мы полагаем, что у нас нет ни возможностей, ни прав для того, чтобы переосмыслить деятельность наших компаний. Мы уверовали в миф о том, что лишь стоящие на самом верху пирамиды люди могут изменить сбивающие с толку и ограничивающие нас управленческие структуры и системы — или в крайнем случае их представители в плановом, финансовом, юридическом и HR-отделах. Проблема в том, что ждать, пока бюрократы уничтожат бюрократию, — это все равно что ждать, когда политики поставят страну выше партии, социальные сети защитят нашу конфиденциальность или подростки уберут свои комнаты. Конечно, и такое случается, но мы бы на это не поставили. Если хотите построить организацию, обладающую не меньшими возможностями, чем работающие в ней люди, то инициативу придется взять на себя.

Вопрос в том, как изменить систему, которой вы не управляете, в которой вы не первый вице-президент или даже не менеджер. Возможно, вы догадываетесь, что начать надо с себя. Чтобы преобразовать организацию, вы должны в первую очередь взяться за себя. Все мы так или иначе приложили руку к поддержанию бюрократии и теперь должны исправить ситуацию. Для этого необходима активная приверженность идеалам свободы выбора, достоинства и роста. Это больше чем философская концепция; это искреннее убеждение, которое вдохновляет на изменение самосознания. Бюрократия в той или иной степени всех нас выставляет совсем не в лучшем свете. Пробуждение означает больше, чем удар «по системе»; это означает восстановление души, разъеденной бюрократией.

Детоксикация для бюрократов

Как уже отмечалось, три четверти сотрудников крупных организаций считают, что бюрократическая хитрость — это секрет успеха. Соответствует ли это утверждение действительности? Неужели бюрократическая хитрость важнее компетентности? Или это просто оправдание, которым прикрываются некомпетентные люди, не получив продвижения по службе?

В любом случае проблема в том, что люди в это верят и, по-видимому, действуют соответственно. Если вы убеждены, что успеха добиваются только опытные бойцы, то, скорее всего, последуете их примеру: так спортсмен неохотно приходит к выводу, что допинг — единственное средство заполучить медаль.

Бюрократия, как мы уже отмечали, — это игра. Она настраивает соперников друг против друга в битве за связанную с должностью власть и награды. Мы ничего не имеем против соревнования — до тех пор, пока победа не завоевывается ценой человечности. Бюрократия начнет рушиться, когда талантливые и принципиальные люди покинут ее игровое поле; великодушные еретики решат отказаться от бюрократических побед ради себя самих и ради всех, кого она принижала. Как отмечает профессор Гарвардского университета Маршалл Ганц, цель людей, меняющих мир, — «не одержать в игре верх, а изменить ее правила».

Чтобы научиться новой игре, нужно забыть старую. Как побороть свои рефлексы, имея черный пояс по бюрократии? Как выглядит программа детоксикации для бюрократов? Неудивительно, что во многом так же, как и другие программы реабилитации. Для начала неплохо позаимствовать план действий у «Анонимных алкоголиков».

Четвертый шаг программы АА требует «тщательного и бесстрашного» анализа собственного морального облика и душевной инвентаризации. Аналогично любой, кто работает в организации, должен задуматься: «Когда я предал свои принципы ради бюрократических побед? Как бюрократия сделала меня менее человечным?» Это простое упражнение может проделать каждый. Вспомните свои поступки за последнюю неделю или месяц и задайте себе вопросы.

  1. Пытался ли я незаметно подсидеть соперников? В бюрократии власть — это сделка с нулевой суммой. Когда открывается вакансия, ее получает только один человек. В борьбе за продвижение возникает соблазн обесценить вклад других или посеять сомнения в их честности и компетентности.
  2. Держался ли я за власть, хотя должен был разделить ее? В формальной иерархии большие деньги получают те, кто принимает важные решения. Чтобы оправдать свой статус, менеджеры должны выдвигать жесткие требования. Так возникает нежелание делиться полномочиями.
  3. Не раздувал ли я бюджет и не приукрашивал ли свой проект? Ресурсы в бюрократии распределяются негибко и консервативно. Бюджеты часто составляются на год вперед, и любые рискованные мероприятия исключаются. Учитывая это, возникает соблазн сделать заявку на большее количество ресурсов, чем нужно, или преувеличить достоинства вашего проекта.
  4. Не симулировал ли я энтузиазм в ответ на очередную идею босса? В бюрократическом аппарате несогласие с руководством может ограничивать карьеру. Следовательно, люди предпочитают не высказывать свои сомнения из страха прослыть нелояльными.
  5. Пренебрегаю ли я человеческими издержками принятия решения? Если ваша организация рассматривает людей как один из видов ресурсов, то вас могут подтолкнуть к решениям, приносящим в жертву доверие и надежные отношения ради быстротечной выгоды.
  6. Не старался ли я отсидеться, когда требовалось проявить смелость? В бюрократическом аппарате штрафы за оплошность часто больше, чем санкции за ничегонеделание. В связи с этим возникает соблазн называть робость благоразумием.
  7. Терпел ли я поражение в борьбе с контрпродуктивной политикой? Легче ныть по поводу глупого правила, чем бросать вызов высокопоставленному топ-менеджеру. Гражданское неповиновение ­никогда не бывает самым безопасным выбором, но система не изменится, пока люди не выскажутся.
  8. Делал ли я меньше, чем мог, чтобы помочь в карьере своим подчиненным? Как мы уже обсуждали, не теряет популярности традиционная мудрость о том, что рядовые рабочие места заняты рядовыми людьми. В результате легко упустить возможность стимулировать карьерный рост сотрудников, выполняющих рутинные обязанности.
  9. Бывало ли, что мне не удавалось найти время и возможности для инноваций или поддержки многообещающей идеи? В том, чтобы быть наставником по инновациям, не так уж много славы. Это требует времени и часто заканчивается неудачей. Легче промолчать, чем поддержать новую идею, но результатами такого бездействия становятся общая инертность и инкрементализм.
  10. Оказывал ли я услуги коллегам за счет компании? В бюрократических системах не стимулируется стремление поделиться дефицитными ресурсами с другими подразделениями или отделами. Умение приберечь их для себя зачастую более выгодно лично вам, даже если невыгодно организации в целом.
  11. Пытался ли я отводить от себя вину или требовать незаслуженного поощрения? В бюрократической системе оценка эффективности обычно сосредоточена на отдельных лицах, а не на группах. Стратегия поведения заключается в том, чтобы по максимуму избежать наказания, зато собрать все награды, когда их будут раздавать. В результате репутация формируется незаслуженно, поощряют непричастных, а наказывают — невиновных, но таков путь к победе в индивидуалистической организации.
  12. Жертвовал ли я своими ценностями в угоду целесообразности? Бюрократия превыше всего ценит результаты. Если план перевыполнен, то никто не спросит, где вы срезали путь. Со временем предпочтение результатов этическим нормам снижает чувствительность организации к моральным последствиям ее действий.

Найдите время честно ответить на приведенные выше вопросы. Заведите для этого блокнот или создайте электронную таблицу.

Можете ли вы вспомнить времена, когда вели себя скорее как бюрократ, чем как человек? Что было тому причиной? Могли бы вы снизить вероятность появления таких причин в будущем? По нашему опыту, есть смысл делать это упражнение каждую неделю. Если подойдете к этой задаче серьезно, ваши коллеги скоро заметят изменения. Вы станете щедрее, внимательнее, доступнее и, как следствие, эффективнее.

Трансформация никогда не бывает индивидуальной. Вам понадобятся ответственные партнеры. Обратитесь к трем или четырем надежным коллегам и поговорите с ними о своем желании стать постбюрократическим лидером. Поделитесь с ними своими соображениями и предложите им сделать то же самое. Проведите мозговой штурм, как жить без бюрократии, и регулярно повторяйте его, чтобы видеть прогресс.

Когда будете готовы, разошлите детоксикационную анкету своим подчиненным. Спросите их: «В каких случаях вы видели, что я действую как бюрократ, а не как наставник или защитник? Что я должен делать иначе?» Попросите людей записать свои отзывы и принести их на собрание персонала. Дайте присутствующим почитать эти записи, и пусть каждый поделится откликом, полученным от кого-то из коллег. Это сохранит анонимность процесса и даст каждому шанс быть услышанным. Повторяйте это упражнение ежемесячно или ежеквартально. Со временем члены команды наберутся храбрости, чтобы остановить вас, если увидят, что вы снова возвращаетесь к бюрократическим привычкам.

Почувствовав себя комфортнее в постбюрократическом амплуа, вы и ваша группа поддержки сможете расширить поле экспериментов. Пригласите всех своих коллег присоединиться к обсуждению, написать в блог, рассказать о том, что вы узнали. Большинство ваших коллег будут аплодировать вам за вашу честность и искренность: «Я Карл, и я выздоравливающий бюрократ». Беря на себя ответственность за свою часть проблемы, вы поощря­ете других поступать так же. Нравственное мужество заразительно.

Есть пословица, которую в разных источниках приписывают то Уинстону Черчиллю, то Маршаллу Маклюэну, то отцу Джону Калкину: «Сначала мы создаем инструменты, а затем они создают нас». Это верно для каждого человеческого изобретения — от планшетов до смартфонов, от руля до самоуправляемых транспортных средств, от алгебры до машинного обучения. Полтора столетия назад люди выковали основные структуры бюрократии в промышленном масштабе, и с тех пор бюрократия вытесняет из нас то, что делает нас людьми. Но мы не беспомощны. Мы можем сопротивляться, когда чувствуем, что наши души загоняют в формы, лишающие нас хотя бы толики человечности. Это первый шаг на пути к гуманности.

Отдать власть

Стремление к гуманократии по своей сути жертвенно. Гуру менеджмента начала XX века Мэри Паркер Фоллетт утверждала, что «лидерство определяется не проявлением власти, а способностью внушать ощущение власти ведомым». Как упрек могуществу бюрократов, это почти так же радикально, как учение Христа о том, что первые станут последними. Именно здесь бьется пульс гуманократии — в бескорыстном желании помогать другим достичь большего, чем казалось возможным.

Именно такая этика лежит в основе видения Чжаном компании Haier как корпуса драконов. Вот почему Southwest Airlines чествует «Сердце служителя». Это то, что побуждает руководителя завода Nucor заявить: «Мы ценим каждую работу, каждую должность, каждого человека в отдельности, но быть менеджером — наименее благородная работа».

Будучи менеджером любого уровня, вы не сможете наделить других полномочиями, не отдав часть собственного должностного авторитета. Вы должны обменять старую валюту власти — льготы, право принятия решений и санкции — на новые деньги: мудрость, щедрость и наставничество. Прежде всего спросите подчиненных: «Какие из моих действий создают для вас помехи или не формируют добавочную ценность?» Сначала они не решатся ответить откровенно, опасаясь последствий. Что ж, наберитесь терпения. Может потребоваться несколько попыток, прежде чем они проникнутся к вам доверием настолько, чтобы искренне ответить на этот вопрос. Затем спросите: «Какие из моих функций вы могли бы выполнять лучше?» Если люди не понимают, в чем именно состоит ваша работа, пусть понаблюдают за вами в течение нескольких дней, как в  предложил Оливье Дюплен на заводе Michelin в Ле-Пюи.

Есть много способов привлечь команду к участию в управлении. Приведем лишь некоторые из них.

Определение направления

  1. Попросите команду сформулировать совместно разделяемую всеми миссию. Дайте сотрудникам время поразмышлять над такими вопросами, как: «В чем состоит наше предложение ценности?», «Как оценить успех нашей команды?» и «Что мы могли бы предпринять, чтобы увеличить свое влияние?».
  2. Проводите ежемесячные 4-часовые сессии для обсуждения стратегии бизнес-подразделения или компании в целом. Попросите коллег сформулировать, что они могли бы сделать для поддержки общей миссии.
  3. Если в вашей организации существует формальный процесс планирования, попросите свою команду взять на себя инициативу в определении приоритетов, установлении контрольных показателей и разработке бюджетов.

Развитие навыков

  1. Попросите членов команды определить области, в которых они хотели бы получить навыки — в творческом подходе к решению проблем, финансовом анализе, дизайн-мышлении или межличностных отношениях.
  2. Побудите людей разработать планы личного развития и поддержите их выделением небольшого бюджета на эти цели.
  3. В течение года поддерживайте членов команды в приобретении новых навыков. Возможно, для этого потребуется выделить людям время для посещения онлайн-уроков, организовать ротацию сотрудников между рабочими местами или самосовершенствоваться, чтобы стать лучшим наставником.

Координация работы с другими командами и функциями

  1. Отправляйте членов команды на совещания топ-менеджеров вместо себя. Убедитесь, что они знакомы с темой обсуждения и имеют полномочия говорить от имени команды.
  2. Дайте коллегам время и возможность связаться с другими подразделениями и ознакомиться с такими функциями, как управление качеством, персоналом, финансами и IT.
  3. Организуйте ротацию сотрудников на различных должностях, чтобы они лучше понимали важнейшие связи, которыми необходимо управлять.

Организация работы

  1. Дайте своей команде полномочия перераспределять рабочие функции с целью повышения вовлеченности и эффективности труда.
  2. Предложите сотрудникам составить идеальное описание их должностных обязанностей. Выделите время, чтобы просмотреть и обсудить их в команде.
  3. Попросите команду взять на себя инициативу в определении ежедневных или еженедельных целей и оценке степени их выполнения.

Результаты деятельности

  1. Убедите команду организовывать и проводить еженедельные или ежемесячные дискуссии об эффективности деятельности подразделения. Позвольте людям самим составить повестку дня, собрать необходимую информацию, определить направления совершенствования и разработать планы действий.
  2. Предложите выдвинуть и протестировать идеи по улучшению, убедитесь, что у команды есть для этого время и бюджет.
  3. Организуйте ежемесячные встречи по инновациям — однодневные сессии, на которых сотрудники смогут участвовать в решении масштабных стратегических проблем.

Управление эффективностью деятельности

  1. Спросите членов команды, считают ли они, что у них правильные целевые показатели. Если нет, попросите их предложить альтернативы.
  2. Наладьте контакты между людьми. Проведите совещание, на котором каждый в команде получит от коллег конструктивные отзывы о своей деятельности и идеях.
  3. Предложите проводить ежемесячный опрос для оценки ситуации в команде. С его помощью можно оценить вовлеченность, эффективность деятельности, сотрудничество и создание добавленной ценности.

Обмен информацией

  1. Ежеквартально организуйте совещание, на котором члены команды установят непосредственные контакты с внутренними и внешними клиентами — ведь обычно они с ними не встречаются. Сфокусируйтесь на выявлении неудовлетворенных потребностей клиентов и решении проблем.
  2. Спросите коллег, существует ли дополнительная финансовая или операционная информация, которая была бы им полезна. Постарайтесь ее предоставить.
  3. Помогите рядовым сотрудникам лучше понять систему стратегических показателей и их мониторинга, которую подразделения или топ-менеджеры компаний используют для оценки эффективности организации.

Все это требует времени, так что не теряйте терпения. Как вы помните, Бертран Балларан дал своим 38 командам демонстраторов год на то, чтобы они освоились в новой роли.

Начав работу по перераспределению полномочий, предложите нескольким коллегам последовать вашему примеру. Периодически собирайте ­команды вместе, чтобы обмениваться опытом. Не верьте, что бюрократию можно победить в одиночку.

Взлом системы управления

Невозможно сокрушить бюрократию гигантским шаровым тараном или динамитной шашкой. Ее следует демонтировать по кирпичику. Детоксикация и перераспределение полномочий — это первые шаги, но что потом? Очевидно, недостаточно изменить себя и свою команду. В итоге вы должны преобразовать ключевые процессы, на основе которых функционирует ваша компания: планирование, распределение ресурсов, управление проектами, разработка продукта, оценка производительности, продвижение по службе, оплата труда, прием на работу, обучение и все остальное. Каждый из них необходимо перестроить по принципам гуманократии.

Такие сложные системы, как человеческий организм или динамичный город, не создаются сверху вниз. Их нужно формировать снизу вверх методом проб и ошибок. Никакая группа топ-менеджеров или консультантов не обладает достаточным воображением или мудростью, чтобы создать функционирующую постбюрократическую идиллию. Все могло бы быть иначе, если бы десятки компаний уже стали человекоцентричными, но пока это не так.

Не существует пошагового руководства по переходу к гуманократии. Это не похоже на перенос IT-системы в облако, развертывание HR-портала с самообслуживанием или ребрендинг проектных менеджеров в scrum-мастеров.

По определению гуманократия — это радикальный отход от статус-кво. Тем не менее следует соблюдать осторожность, чтобы не бросить гигантский гаечный ключ в лязгающий аппарат бюрократии. Требуется одновременно революционный и эволюционный подход; устремления должны быть радикальными, но подход — прагматичным. На практике это означает проведение множества экспериментов — именно так люди проверяют неординарные идеи, не разрушая все, что существовало ранее. Прежде чем отправить в космос человека, мы запускаем на орбиту пару обезьян. Прежде чем выпустить на рынок новый препарат, мы тестируем его на крысах. К счастью, в случае с гуманократией испытания на животных не требуются — если, конечно, не считать таковыми нас, людей.

Решение сложной и новой задачи — например, улавливания углерода или создания самоуправляемых транспортных средств — требует множества экспериментов. Создание человекоцентричных организаций также относится к их числу. Не случайно Балларан инициировал в Michelin не один или два эксперимента, а десятки. Если вы руководитель группы, менеджер среднего звена или даже вице-президент, легко поверить, что борьбу с бюрократией должен возглавить кто-то другой. Но что, если этого не сделает никто? Хорошая новость в том, что любой может быть управленческим еретиком и каждая команда может стать лабораторией гуманократии.

Вот секрет: надо думать как хакер — не тот, что крадет данные вашей кредитной карты, а тот, который публикует блестящие фрагменты кода на GitHub. Хакеры не ждут, когда их спросят. Они не думают: «Это не моя проблема». Вместо этого они проявляют инициативу. Они действуют так, как будто у них есть разрешение — независимо от того, получили они его или нет. Термин «хакер» впервые стал известен в 1990-х годах как название для программистов-еретиков, которые стремились подорвать гегемонию Microsoft и других гигантов в сфере программного обеспечения и создавать бесплатные программы безымянного авторства. Самый известный в мире хакер Линус Торвальдс выпустил первую версию Linux в 1991 году и предложил единомышленникам ее усовершенствовать. Сегодня Linux включает в себя свыше 26 млн строк кода, написанных более чем 16 тыс. участников.

Могут ли хакеры-мятежники так же сильно влиять на управление, как и на программное обеспечение? Да, но только если они проникнутся бунтарским духом. Автор классического трактата по программному обеспечению с открытым исходным кодом «Собор и базар» Эрик Реймонд выделяет пять убеждений, присущих хакеру.

  1. В мире полно интересных проблем, которые нужно решить.

    Чтобы стать хакером, вам нужен азарт для решения проблем, оттачивания навыков и развития интеллекта. Вы также должны развить своего рода веру в свои способности к обучению. Даже если не знаете всего необходимого для решения проблемы, но можете усвоить часть и извлечь уроки, этого достаточно для работы со следующей частью — и так далее, пока не закончите.

  2. Ни одна проблема не должна решаться дважды.

    Чтобы вести себя как хакер, вы должны верить, что время раздумий других хакеров дорого — настолько, что ваш моральный долг состоит в том, чтобы делиться информацией, решать проблемы, а затем обнародовать решения. Тогда другие смогут приступить к новым проблемам вместо того, чтобы без конца разбираться со старыми.

  3. Скука и каторжный труд (и бюрократия) — это зло.

    Хакеры (и вообще творческие люди) не должны скучать или тратить силы на однообразную тупую работу. Ведь когда с ними случается подобное, это означает, что они не делают того, на что способны только они, — не решают новые проблемы. Такая расточительность вредит всем. Именно поэтому скука и каторжная рутина не только неприятны, но и вредны.

  4. Свобода — это хорошо.

    Хакеры по своей природе настроены против власти. Любой отдающий вам приказы мешает решать проблему, которая вас увлекает, а учитывая образ мышления власть имущих, обычно находит для этого невероятно глупую причину. Так что с авторитарным отношением нужно бороться, где бы вы его ни находили, чтобы он не задушил вас и других хакеров.

  5. Убеждения не заменяют компетентность.

    Чтобы стать хакером, вам нужно усвоить некоторые из этих взглядов. Но само по себе это не сделает вас хакером, равно как и спортсменом-чемпионом или рок-звездой. Вам нужны еще и интеллект, практика, целе­устремленность и упорный труд. Следовательно, вы должны научиться не доверять своему отношению и уважать компетентность любого рода.

Если это ваше кредо, поздравляем: вы хакер. Но что именно вы взламываете и как? Как выглядит взлом управленческой системы? Приведем несколько примеров.

Хоторнские эксперименты

Самый известный взлом управленческой системы был совершен в 1920-х годах на «Хоторн Воркс» — заводе компании Western Electric, в то время бывшего производственного подразделения AT&T. Исследование было организовано Национальным исследовательским советом при поддержке Общества инженеров-электриков — органа, созданного для поощрения компаний к инвестированию в искусственное освещение. Первоначальный эксперимент, разработанный для проверки гипотезы о том, что лучшее освещение повысит производительность, проводился в двух испытательных комнатах. В первом помещении уровень освещенности постепенно увеличивали, а во втором — снижали. Удивительно, но производительность в обоих случаях увеличилась по сравнению с другими участками завода. Казалось, что простое проявление внимания к людям помогло им работать лучше. Этот неожиданный результат привел на завод группу исследователей из Гарварда во главе с Элтоном Мэйо. В течение следующих нескольких лет они провели дополнительные эксперименты, чтобы лучше понять мотивацию рядовых рабочих. Это исследование заложило основу движения за человеческие отношения и первым поставило вопрос о необходимости гуманизации труда.

А теперь пара совсем недавних примеров.

Краудфандинг по дешевке

Молодая команда электронной коммерции в одной из сотрудничавших с нами компаний, вдохновленная обещанием принятия рыночных решений, провела эксперимент, чтобы проверить возможность внутреннего краудфандинга. Члены команды считали, что многообещающие идеи часто проходят незамеченными, если не соответствуют установленным приоритетам или выдвигаются младшими коллегами. Изучив такие сайты, как Kickstarter и Indiegogo, команда поинтересовалась, что произойдет, если каждому сотруднику выделят по $1000 для инвестирования в проекты с привлечением сторонних ресурсов. Гипотеза была проста: краудфандинг поможет продвигать идеи, под которые в противном случае никто не выделил бы ресурсов. Вопрос о том, как проверить эту концепцию, был проблематичным. Если каждому сотруднику выдать $1000, это обойдется компании в миллионы долларов, а создание онлайновой рыночной платформы потребует поддержки IT, финансов и персонала.

Команда пришла к выводу, что проще организовать небольшой локальный эксперимент. После небольшого лоббирования глава отдела электронной торговли согласился на короткое судебное разбирательство. Каждому в отделе — около 60 человек — дали по $150 на инвестиции и пригласили разместить одностраничные предложения на огромной доске, ставшей альтернативой красивому веб-сайту. Как только идея возникала, сотрудники могли добавлять комментарии и инвестиционные обязательства на стикерах. У каждой идеи был индикатор выполнения финансирования, который обновлялся ежедневно.

В ходе двухнедельного тестирования были предложены десять идей, шесть из которых получили обещанное финансирование. Большинство победивших предложений касались повышения производительности труда — вроде проекторов для конференц-залов и хранилища широко используемых шаблонов PowerPoint.

Этот быстрый и нерепрезентативный эксперимент подтвердил гипотезу команды. Он подтолкнул компанию к созданию надежной инвестиционной онлайн-платформы — шаг, которого могло бы и не быть, если бы молодая команда не усомнилась в том, что ресурсы распределяются эффективно.

Расширение возможностей корпоративных путешественников

Как проверить гипотезу о том, что прозрачность — более эффективное средство контроля, чем правила, спущенные по иерархической лестнице? Этот вопрос задала себе группа менеджеров среднего звена в глобальной фармацевтической компании во время семинара, проводимого одним из наших коллег.

Первым шагом был поиск византийской политики, которую многие считали бы навязшей проблемой. Как вы могли догадаться, вариантов было много, но утомительная политика компании в отношении поездок казалась особенно привлекательной целью. Чтобы обуздать корпоративный командировочный бюджет примерно в $500 млн в год, финансовый отдел разработал целый лабиринт регламентов. Существовали строгие правила того, кто может путешествовать, с какими целями, на каких авиалиниях и в каком классе обслуживания. Выбор отелей и автомобилей напрокат также был ограничен. Существовали жесткие ограничения на расходы на еду и напитки. Как сказал один из собравшихся: «Я отвечаю за продажи на $70 млн, но, путешествуя, должен проверить, получу ли я компенсацию за трехдолларовую чашку кофе».

Эксперимент основывался на методике тестирования лекарственных средств: для проверки гипотезы были сформированы две экспериментальные группы сотрудников — в центральном офисе и в производственном подразделении — и одна контрольная группа. Гипотеза состояла в том, что расширение полномочий сотрудников и прозрачность их действий позволит: (а) упростить планирование командировок; (б) снизить напряженность в коллективе и при этом (в) избежать роста издержек. Каждая группа ­состояла из пятидесяти человек; таким образом, общая численность участников эксперимента достигала двухсот человек. Членам экспериментальных групп сообщили, что в течение трех месяцев они смогут самостоятельно планировать деловые поездки без всяких предварительных согласований или последующих проверок. При этом расходы предполагалось выложить в открытый доступ в корпоративную сеть.

По окончании эксперимента каждая команда проанализировала полученные результаты. Подавляющее большинство членов экспериментальных групп (74 и 87% соответственно) сообщили о том, что на подготовку к коман­дировке потребовалось меньше времени. Еще удивительнее, что 45% участников эксперимента сообщили о возросшем уровне удовлетворенности работой. Исследователи ожидали, что затраты на командировки немного возрастут, и приготовились доказывать, что это приемлемая цена за экономию времени. Однако оказалось, что в экспериментальных группах издержки существенно снизились, хотя в контрольной группе остались на том же уровне.

Этот простой эксперимент представляет собой прекрасный пример успешной борьбы с дурацкими правилами: вместо того чтобы жаловаться, соберите достаточно информации и взломайте их.

Как подготовить взлом

Чтобы придумать собственный хакерский прием, пригласите команду на однодневную «управленческую тусовку». Попросите коллег заранее заполнить анкету из десяти вопросов для оценки уровня забюрократизированности организации (зайдите на сайт или см. ). Это поможет собрать полезную информацию.

На встрече попросите свою команду определить наиболее дорогосто­ящие бюрократические пороки организации — политики или системы, всё, что подрывает ее устойчивость, способность к инновациям и вовлеченность персонала. В частности, попросите команду обсудить следующие три вопроса.

Вопрос 1: проблемы

Где в организации, по вашему мнению, сильнее всего проявляется т. н. «бюрократосклероз» — расточительство, трения, ограниченность, автократия, конформизм, неуверенность, политиканство и прочие подобные пороки? Выберите один из них и будьте готовы продемонстрировать вред, наносимый им эффективности. (Придерживайтесь конкретики!)

Дайте участникам пятнадцать минут, чтобы обсудить это с коллегами, а затем попросите их поделиться своими мыслями с остальной группой. Запишите ответы каждого на доске или на слайде, спроецировав его на экран. Отведите сорок минут на обсуждение обоснований в поддержку каждой точки зрения. В последние пять минут из отведенного на это упражнение часа попросите команду выбрать один порок, который надо побороть.

Далее попросите свою команду подумать о процессах и политиках, способствующих возникновению этого порока.

Вопрос 2: процессы и политики

Какие управленческие политики или процессы — включая планирование, постановку целей, бюджетирование, набор персонала, определение должностных обязанностей, разработку продукта, управление производительностью, наём, продвижение по службе, обучение, развитие и компенсацию — больше всего способствуют развитию данного порока? Выберите один процесс и будьте готовы описать его негативную роль.

Выделите пятнадцать минут на то, чтобы участники сформулировали свой ответ; затем отведите сорок минут на обмен мнениями. Уделите последние несколько минут выбору конкретного порока для последующего «взлома».

Теперь можно переходить к третьему вопросу.

Вопрос 3: принципы

Какой постбюрократический принцип — собственность, рынки, меритократия, общность, открытость, экспериментирование или парадокс — в наибольшей степени полезен для преодоления выбранного порока? Выберите один принцип и опишите, как его можно применить в деле противосто­яния негативным последствиям бюрократии.

Дайте людям время найти ответ на этот вопрос прежде, чем высказывать его публично. Собрав все идеи, попытайтесь достичь согласия, какие один или два принципа в наибольшей мере полезны для устранения бюрократических недостатков. Можно проделать эту процедуру в обратном порядке. Начните с вопроса: «Какой принцип гуманократии способен стать катализатором и превратить организацию в более устойчивую, творческую и дееспособную?» Затем спросите: «Если всерьез говорить о внедрении этого принципа, то какие процессы или политики следует изменить?» И наконец, «Каков будет результат — как именно его внедрение поможет одолеть бюрократию?»

Какой бы путь вы ни выбрали, цель состоит в том, чтобы сосредоточиться на проблеме, процессе и принципе. У команды из восьми-двенадцати человек эта работа займет полдня. После обеда переходите к мозговому штурму. К этому моменту большинство ваших коллег уже будут примерно представлять себе механизм взлома. Дайте им сорок минут на то, чтобы конкретизировать свои идеи. Как именно они внедрят выбранный принцип на практике?

Выделите каждому члену команды несколько минут, чтобы описать свой хакерский прием и ответить на вопросы группы. Обратите внимание на схожие или дополняющие друг друга приемы как части более масштабного решения. После обсуждения сделайте небольшой перерыв. Затем попросите сотрудников выбрать два-три хакерских приема из числа описанных для дальнейшей разработки, а затем разбиться на группы для разработки каждого из них. Каждой группе отводится пара часов на разработку экспериментального плана.

На этом этапе следует ответить на следующие ключевые вопросы:

  1. Что мы, коротко говоря, предлагаем?
  2. Каковы ключевые составляющие нашего хакерского приема?
  3. Какие гипотезы нужно проверить?
  4. Кто будет участвовать в эксперименте?
  5. Какие данные нам необходимо собрать?
  6. Как удостовериться в значимости полученных результатов?
  7. Сколько времени и какие ресурсы нам потребуются для проведения эксперимента?

Для записи ответов следует выбрать простой формат, с помощью которого легко обменяться результатами (например, как в табл. 15.1, где обобщены результаты пересмотра правил возмещения командировочных расходов, о котором говорилось ранее).

Таблица 15.1. Шаблон эксперимента — самостоятельное принятие решений о командировках

 

«Презентация в лифте»

Ежегодно мы тратим более 500 миллионов долларов на командировочные расходы, не говоря уже о времени, необходимом для получения разрешений на поездки и возмещения расходов. Это очень обременительно и не соответствует стремлению компании относиться к каждому сотруднику как к владельцу бизнеса. Мы планируем внедрение новой процедуры управления расходами, основанной на личной ответственности и взаимном контроле.

Предложенное решение

Наше решение основано на:

самостоятельности: дайте сотрудникам возможность самостоятельно решать вопрос о необходимости командировки и о соответствующем уровне расходов;

прозрачности: размещайте все данные о командировочных расходах на внутреннем веб-сайте («солнечный свет — лучшее дезинфицирующее средство»)

 

Гипотезы

Г1: большинство сотрудников сочтут отсутствие необходимости согласовывать командировку простым и соответствующим нашим ценностям решением.

Г2: некоторых сотрудников мотивирует повышенная личная ответственность и доверие.

Г3: совокупные командировочные расходы существенно не увеличатся

Целевые группы

Группа сотрудников, отобранных из двух подразделений (примерно 100 человек из каждого)

 

Тип теста

В каждом подразделении отобранные сотрудники случайным образом распределяются по двум группам — контрольной и экспериментальной:

контрольная группа будет следовать ныне действующим правилам оформления командировок;

экспериментальной группе предложат апробировать упрощенную процедуру управления командировочными расходами

Стратегия измерения

Мы проведем опрос в экспериментальных группах в начале и в конце эксперимента. Вопросы касаются гипотез Г1 и Г2.

Для проверки гипотезы Г3 мы будем отслеживать индивидуальные и общие командировочные расходы в экспериментальной и контрольной группах на протяжении всего теста

 

Продолжительность

Три месяца — с августа по октябрь

Требуемые ресурсы

Поддержка руководителей подразделений, в которых будет проводиться эксперимент.

Доступ к данным о расходах, хранящимся в финансовом отделе.

Помощь IT-отдела в создании страницы в интрасети для обнародования подробных данных о расходах

 

Помните, цель состоит в том, чтобы эффективно протестировать предлагаемые решения, а не создавать что-то безупречное. Тем не менее следует минимизировать риски, насколько это возможно. Приведем некоторые рекомендации.

  1. Стремитесь к простоте. Проверяйте не более одной-двух гипотез зараз, начиная с самой важной.
  2. Используйте волонтеров. Не заставляйте никого участвовать в вашем эксперименте.
  3. Сделайте это весело. Подумайте о способах геймификации опыта.
  4. Начните с собственного подразделения. Это сведет к минимуму количество необходимых разрешений, а также минимизирует риск запрета эксперимента.
  5. Запускайте новую процедуру параллельно со старой. Не разрушайте существующий процесс, пока не убедитесь в эффективности нового.
  6. Совершенствуйте результат и тестируйте его снова. Внушите окружающим, что нельзя добиться всего и сразу.
  7. Не теряйте из виду проблему, над решением которой вы трудитесь. Не влюбляйтесь в свое решение. Если оно не работает, поищите другие хакерские приемы.

Не более чем за день работы ваша команда наверняка сумеет разработать один или два многообещающих хакерских приема. Не нужно получать одобрение на высшем уровне, предвидеть каждую ловушку, предварительно иметь уже готовое решение или убеждать тысячи людей изменить методы своей работы. Помните о хакерской этике: начинайте там, где стоите, измените то, что можете, стряхните пыль и повторите. Суть в том, что у каждого из нас есть выбор. Ральф Уолдо Эмерсон однажды сказал: «Всегда есть две партии: партия прошлого и партия будущего, истеблишмент и движение». Каждый выбирает для себя — бесконечно жаловаться на бюрократическую чушь или взять в руки лопату.

Тем не менее идея о том, что вы и ваша команда можете взломать систему, может показаться сомнительной: «Конечно, мы можем провести локальный эксперимент, но что от этого изменится? Заметит ли его кто-нибудь? Это похоже на борьбу с пожаром пятого уровня с помощью садового шланга». Ваш скептицизм понятен, но положитесь на нас. В последней главе мы покажем, как распространить этот эксперимент на всю организацию.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий