Гуманократия

Глава 16

Как масштабировать эксперимент

Миллионы, расплачивающиеся за все

Кастовая бюрократическая система лишает шанса освоить новые навыки, реализовать способности и что-то изменить в этой жизни. Без права выбора, без возможностей карьерного роста люди не получают от своей работы ни эмоциональной, ни финансовой отдачи. Мы можем добиться большего, и мы должны это сделать. Принимая принципы гуманократии и внедряя их на практике, мы создадим организации, которые смогут стать такими же стойкими, полными энтузиазма и творчества, как и их сотрудники.

Это позволит избавиться от бюрократических пороков, снижающих эффективность экономики. Это вызовет к жизни неудержимый поток инноваций. Это даст возможность дебюрократизироваться нам самим, отказаться от борьбы за власть и переключиться на локальные эксперименты — неплохо для начала, но отнюдь недостаточно. В итоге вам придется мобилизовать всю организацию, чтобы перестроить ее в духе человекоцентричности. Для этого надо думать как активист.

Мир меняют активисты, а не бюрократы. Такие как пакистанка Малала Юсуфзай, получившая Нобелевскую премию мира. Подростком она подверг­лась нападению талибов, но, несмотря на это, продолжила глобальную кампанию за то, чтобы девочки в арабском мире могли получать образование. Такие как юная Грета Тунберг, чей протест перед зданием парламента Швеции вдохновил более миллиона детей из 125 стран. Они пропустили день в школе, чтобы лидеры их стран начали активнее бороться с изменениями климата.

Если Малала и Грета могут мобилизовать тысячи, почему бы не суметь и вам?

Нет ничего могущественнее, чем правое дело — будь то гендерное равенство, защита планеты или свобода человеческого духа в рабочей обстановке.

Однако вас наверняка интересует, как перейти от локальных экспериментов к общесистемным изменениям. Как подвести организацию к переломному моменту? Отличный вопрос. Перечислим пять факторов, которые многократно увеличат отдачу от ваших действий.

Доверие. В большинстве организаций существует огромный разрыв между декларируемым и реальным отношением к корпоративным ценностям. Люди скептически относятся к напыщенным разглагольствованиям — и это справедливо. Так что действуйте, прежде чем увещевать. Прежде всего сами избавьтесь от бюрократических пережитков, запустите несколько локальных экспериментов, а уж затем начинайте привлекать коллег.

Мужество. В книге «Игра престолов» Брандон Старк спрашивает отца: «Может ли человек оставаться храбрым, если он боится?» Тот отвечает: «Именно в этот момент он и храбр». Чтобы противостоять бюрократии, требуется мужество, но помните: в жизни наши достижения пропорциональны нашей смелости.

Нестандартное мышление. Если проблема сохраняется достаточно долго, скорее всего, ее нельзя решить традиционными способами. Ищите примеры позитивного и нестандартного мышления, как у Nucor и Haier. Заимствуйте идеи из других областей — биологии, стартапов или краудсорсинга. Тщательно тестируйте гипотезы. Действуя таким образом, вы повысите шансы найти инновационное решение.

Сопереживание. Обычно люди настроены не просто скептически, а даже цинично — и не без оснований. Каждый отстаивает свою территорию и преследует свои интересы. Услышав просьбу о помощи, большинство спросят: «А мне это зачем нужно?» Чтобы преодолеть препятствия, вы должны ставить интересы окружающих на первое место. Когда коллеги увидят, что вы стремитесь понять их потребности, помогаете им проводить эксперименты и добиваетесь признания их результатов, они начнут вам доверять. Если вы сопереживаете им, они пойдут на риск вместе с вами и поддержат вас, если вы упадете.

Связи. Создание сообщества — это самое важное, что может сделать активист. Это способ многократно умножить индивидуальные усилия. Сотрудники, которые стремятся попробовать что-то новое, часто делают ошибку, спрашивая разрешения у начальника. Обычно им отказывают, а если и поддерживают, то незначительно. И винить в этом лишь менеджера нельзя.

Априори трудно сказать, каким будет недоработанное предложение: блестящим или бессмысленным. Поскольку великие идеи встречаются редко, большинство менеджеров по умолчанию настроены на запрет. Так что лучше не пытаться, а поискать другой путь. Поговорите с коллегами. Найдите кого-то, кто поможет вам организовать и провести эксперимент. Менеджеру легко ответить «нет» одинокому просителю, но гораздо сложнее отвернуться от небольшой группы единомышленников, которые страстно желают улучшить ситуацию и уже взялись за дело.

Создание увлеченного сообщества

Нам нравится слово «хактивисты». Может, оно и звучит неуклюже, зато суть отражает верно. Хакер делает что-то новое. Активист создает коалицию. Хактивист занимается и тем и другим — мобилизует множество людей, чтобы они пробовали что-то новаторское. Мы уже знаем одного опытного хактивиста — Бертрана Балларана из Michelin. Пора познакомиться еще с одним.

Уроженка Йоркшира Хелен Беван — ветеран Национальной службы здравоохранения Великобритании. Она положила начало невероятно успешному движению за лучший уход за пациентами в своем ведомстве. Национальная служба здравоохранения (NHS), штат которой насчитывает 1,7 млн человек, — третий по величине работодатель. Уровень бюрократизации там вполне ожидаемый. Но это и делает историю Беван еще примечательнее. В 2012 году Хелен работала в консалтинговой компании под названием «Институт инноваций и улучшений», входящей в структуру NHS. Однажды осенним вечером она разговаривала с группой врачей-стажеров. Они выказали разочарование тем, что стремление «поставить галочку» часто преобладает над заботой о пациентах. Всех в NHS захлестывал идущий сверху вниз поток указаний и задач. Однако особенно негативно это сказывалось на работниках, которые непосредственно ухаживали за пациентами и просто разрывались между потребностями своих подопечных и требованиями властной и вездесущей бюрократии. Врачи спросили у Хелен, можно ли каким-то образом поставить во главу угла нужды пациента. Группа провела мозговой штурм и в итоге решила: пусть каждый сотрудник NHS предложит одну конкретную меру, которая поможет улучшить уход за пациентами. При этом работникам обещали безоговорочную поддержку, какими бы ни оказались эти меры. Педиатр Дамиан Роланд вспоминает: «Мы думали, что возьмем обязательства поддержать 65 тыс. мероприятий, то есть по тысяче в год с основания NHS. Это было безумием, но мы считали: если не предпримем чего-то очень амбициозного, то никогда не добьемся реального результата».

Участники кампании обещали запустить проект в начале 2013 года и согласились уделить ему время, даже если придется работать на выходных. Очень важно, что никто и не подумал спрашивать разрешения у топ-менеджеров. Веб-сайт «День перемен» заработал в январе 2013 года. На нем размещены приветственное видео, форма, в которой отдельные сотрудники или группы могут описать свое предложение, а также просьба поделиться ссылкой со своими коллегами. Каждая мера должна включать действия, которые сотрудник или команда могут предпринять без согласования с руководством. Можно представить что-то свое, можно подписаться под инициативами коллег. Кроме того, сотрудникам предлагалось распечатать свои предложения и разместить их на рабочем месте.

Чтобы привлечь внимание к проекту, команда разослала электронные письма, использовала внутренние каналы связи, Twitter и Facebook, а также призвала влиятельных лиц организации создать для этой цели собственную сеть. Уже в первые несколько недель поступали предложения, но коман­да продолжала подогревать интерес. К 14 февраля на сайте накопилось 5 тыс. инициатив. Еще через неделю их было уже 43 тыс. Когда в середине марта «День перемен» завершился, было выдвинуто более 189 тыс. мер, причем 50 тыс. поступили в последний день. Более сотни врачей обязались лично пробовать препараты, принимаемые перорально, прежде чем прописывать их детям, и сотрудничать с больничной аптекой, чтобы улучшить вкус особенно неприятных лекарств. Команда медсестер-студенток предложила создать модель палаты, где можно было бы на себе почувствовать, каково это — быть пациентом. Отдел закупок пообещал убрать лишние расходные материалы из больниц и клиник, чтобы высвободить полезное пространство для медперсонала.

На волне такого успеха в 2014 году стартовала вторая часть проекта. На этот раз на сайт обрушилось 800 тыс. предложений — ошеломительные цифры. На следующий год в рамках «Дня перемен» сотрудников попросили поделиться идеями и методами решения конкретных проблем, таких как более качественная помощь пациентам с деменцией или молодым матерям. Группа из 60 практикующих врачей-волонтеров включает самые ценные предложения в протоколы лечения, программы обучения и т. п.

Без всяких санкций сверху «День перемен» стал крупнейшим и самым успешным проектом в истории NHS. Его последствия сказались на сотнях тысяч людей, а забота о пациентах вновь стала первостепенной целью каждого сотрудника NHS. По мнению Беван, не менее важно было восстановить доверие к изменениям, инициируемым снизу вверх. Сотрудники NHS больше не думают, что ни на что не влияют. Как заметила одна участво­вавшая в проекте медсестра: «“День перемен” заставил понять, что и я обладаю властью. [Это] вернуло мне увлеченность работой, которую я давно утратила из-за невозможности что-то решать».

В итоге результаты «Дня перемен» распространились далеко за пределы Великобритании. У проекта нашлись последователи в 19 других странах, включая Австралию, Канаду, Иорданию, Южную Африку и Швецию. Независимо от того, в чем ваша цель — в повышении качества ухода или внедрении человекоцентричного подхода, — опыт «Дня перемен» может на­учить многому.

  • Люди готовы меняться ради вещей, которые того стоят.
  • Внедрение изменений не должно быть сложным или дорогостоящим.
  • Приглашение присоединиться куда эффективнее, чем распоряжение.
  • Активисты не ждут разрешения сверху.
  • Технологии могут стать мощным ускорителем.
  • Вы способны добиться безграничного влияния.
  • Всегда вместо жалоб на ситуацию можно мобилизоваться — выбор за вами.

Чтобы активизировать движение к гуманократии в вашей организации, сначала привлеките нескольких коллег, которые помогут вам разработать кампанию. Им не обязательно быть старшими руководителями и даже менеджерами, но они должны представлять широкий круг подразделений вашего бизнеса или организации в целом. На первом этапе ознакомьте сотрудников с идеей и позаботьтесь, чтобы они восприняли ее позитивно. Как и Беван, вы можете задать вопрос или описать проблему в интернете, а затем вынести обсуждение в социальные сети.

Вот несколько опорных пунктов для такого разговора.

Оценка исходной ситуации. Разместите ссылку на опрос BMI (см. сайт или ) и попросите помощи в сборе фактов, доказывающих негативное влияние бюрократии на вашу организацию. Собрав достаточно информации, опубликуйте результаты.

Диагностика. Создайте онлайн-доску обсуждений. Пусть коллеги выявят бюрократические «узкие места» — политики и процессы, — которые мешают вашей организации адаптироваться, внедрять инновации и вдохновлять. Предложите им представить краткое, в один абзац, описание того, как эти препятствия тормозят изменения, новаторство и инициативу.

Привычки. Составьте список типичных бюрократических привычек, о которых шла речь в . Каждый из сотрудников может выбрать одну из них и описать бюрократические системы или процессы, вызывающие или поощряющие такое поведение. Попросите людей дать конкретные обязательства, чтобы обходиться без бюрократии.

Быстрые достижения. Предложите назвать «глупое правило» или ненужное бюрократическое препятствие, которое осложняет их повседневную работу. Пусть они опишут меры по исправлению ситуации.

Мини-идеи. Кратко опишите один из принципов гуманократии и обсудите с коллегами в Twitter, как реализовать его на практике. Отведите на это неделю, затем переходите к другому принципу. Попросите людей лайкнуть их любимые мини-идеи, а затем проверить их эффективность на практике.

Пробудить энергию среди коллег не составит труда. У большинства из них более чем достаточно опыта общения с бюрократами, но у них не было платформы, на которой они могли бы высказаться, а тем более предложить ­решение. Наша хорошая знакомая — врач в крупном медицинском холдинге — рассказывала, как однажды обратилась в IT-отдел, чтобы ей подключили неиспользуемый принтер. В ответ ей сообщили, что установка дополнительного принтера нарушит политику ее клиники «не более одного принтера на восемь врачей». Единственный выход — подать в организационный отдел ходатайство об исключении из правил. Можно поспорить, что, появись такая возможность, она была бы счастлива бросить вызов этой глупости на онлайн-платформе.

Подобных историй много, но они редко заканчиваются переменами к лучшему. Сотрудники считают, что бессильны что-то изменить, поэтому молча страдают под гнетом бюрократии. Нет форума, где они могли бы высказаться. Нет способа выразить коллективное разочарование. В результате лидеры полагают, что бюрократия гораздо менее распространена и деструктивна, чем на самом деле. Вы можете это изменить. Вы можете завязать разговор об идиотизме и бесчеловечности бюрократии и о том, что с этим делать. Высвобожденная энергия поможет заново открыть душу организации.

Проведение хакатона

Допустим, вам удалось мобилизовать людей; что дальше? Как трансформировать их разочарование в нечто позитивное? Как собрать десятки, если не сотни хакерских идей? Как продвигаться вперед в нескольких направлениях одновременно? В неспешном и последовательном подходе Балларана в Michelin есть многое, что можно было бы рекомендовать другим компаниям, однако мы считаем, что есть и более быстрый путь. Объединив людей в социальных сетях и предоставив им нужные инструменты, можно резко увеличить темпы и масштабы инноваций в управлении. Мы покажем, как это сделать, на примере деловой ситуации с компанией, имеющей многомиллиардные обороты в отрасли по производству потребительских товаров. Она предложила 4 тыс. своих сотрудников переосмыслить организационную модель.

Несколько лет компания пыталась остановить падение выручки и прибыли, но без особого успеха. В ходе ознакомительной беседы с командой топ-менеджеров мы спросили, не стоит ли искать причину в консервативных методах управления сверху вниз. Сидевшие за столом признали, что в организации нет системы поддержки непрерывных и радикальных инноваций, зато многое работает против них. Они спросили: что сделать для создания среды, способствующей новаторству? Можно ли изменить управленческие процедуры так, чтобы они были дружественными по отношению к инновациям, а не убивали их? Мы отметили, что очень немногие компании систематически перестраивали организационную структуру именно с этой целью. Масштабы и сложность задачи потрясают, а готовых решений нет. Однако мы указали и на то, что в решении проблемы готовы помочь тысячи сотрудников, если их попросить. Как говорят разработчики программного обеспечения с открытым исходным кодом, «если глаз хватает, все баги выплывают на поверхность».

В течение полугодового хакатона, организованного на специально созданной платформе, компания искала ответы на обманчиво простой вопрос: «Как внедрить способствующие инновациям принципы в каждую управленческую систему и процесс?».

На первом этапе следовало выявить препятствия, ограничивавшие креативность. Короткий опрос дал потрясающие результаты. Члены команды во всем винили недостаток времени, ресурсов и поддержки персонала. Многих разочаровывало и то, что они расценивали как одержимость краткосрочными результатами и засилье бюрократических правил и ограничений.

Это вызвало оживленную дискуссию на дискуссионном форуме платформы. Одних беспокоила сниженная ответственность топ-менеджеров за инновации. Другие поделились болезненными примерами того, как конкретные процессы подавляли инициативу и нестандартное мышление.

Определив приоритетность выявленных бюрократических препон, хакатон переключили на поиск возможных решений методом мозгового штурма. За несколько месяцев команда поучаствовала в семи экспресс-совещаниях по решению проблем. Каждое из них посвятили определенному принципу гуманизма. Сначала собравшиеся смотрели короткий ознакомительный видеоролик. Потом проводили мозговой штурм: как внедрить этот принцип в системы управления компании, включая планирование, распределение ресурсов, поддержку талантов, компенсацию и структуру работы.

Среди идей, появившихся на экспресс-совещании по рынкам, были такие: создание в каждом бизнесе инвестиционных пулов, аналогичных венчурным; формирование внутреннего фондового рынка, который позволил бы сотрудникам инвестировать в простые идеи; выстраивание внутренней «гиг-экономики» для краткосрочного проектирования и маркетинговых задач; включение таких показателей, как рентабельность продукта или индекс потребительской лояльности NPS, во все отчеты по эффективности деятельности.

Изначально большинство хакерских идей выглядели как обычные твиты. На этом этапе ставилась цель набрать как можно больше многообещающих предложений. Оценку и доработку собирались провести позже. По итогам семи экспресс-совещаний сообщество сгенерировало более 5 тыс. мини-идей и отправило тысячи комментариев и лайков.

Команда проекта, в которую входили менеджер по развитию бизнеса, специалист по инновациям и эксперт по социальным сетям, много сделала, чтобы стимулировать активность сообщества как на платформе, так и вне ее. В каждом региональном подразделении добровольные «послы» помогали вовлекать людей на местах. Типичными стали хакатоны с пиццей и пивом по пятницам после обеда, причем за доставку угощения отвечали руководители.

У каждого участника на платформе был «хакерский рейтинг». Он рассчитывался по количеству опубликованных идей и комментариев к ним, а также числу подписчиков и заработанных лайков. Участники пристально следили за рейтингом хакеров, и это стимулировало дружеское соревнование среди тех, кто проявлял суперактивность.

Разобравшись в принципах гуманократии, сообщество перешло к выбору наиболее многообещающих мини-идей. Каждому члену команды отводилась неделя на то, чтобы пересмотреть свои хакерские предложения и выбрать только одно для продвижения. После отбора осталось 800 хаков. Следующий этап — экспертная оценка. В течение двух недель каждому хакеру предложили оценить несколько случайно выбранных мини-идей. По каждой требовалось ответить на следующие вопросы.

  1. Насколько идея значима? Помогает ли преодолеть одно или несколько бюрократических препятствий? Насколько стимулирует нашу способность к инновациям?
  2. Реализуема ли она на практике? Насколько практична? Есть ли у вас соображения по поводу того, как проверить ее эффективность?

В процессе рецензирования провели 10 тыс. оценок, то есть каждая мини-идея получила примерно 12 отзывов. Авторам сотни хаков с наивысшим рейтингом дали две недели, чтобы разработать полноценные предложения с использованием шаблона. Учитывая значительный объем работы, участникам рекомендовали обратиться к коллегам, представившим похожие идеи, и объединиться с ними, когда это имело смысл.

Через две недели сообщество хакатона снова помогло сократить количество предложений. Каждый участник располагал пятью голосами, которые мог отдать за понравившиеся идеи. Цель состояла в том, чтобы отобрать столько, чтобы внедрить их было реально. В итоге победили шестнадцать хаков.

Система выдвижения лидеров (LPS)

Принцип: меритократия.

Суть: ввести новый показатель LPS, чтобы измерить добавленную сто­имость управления. Он рассчитывается на основе ежеквартального опроса непосредственных подчиненных и коллег менеджера. LPS задумывался как простой индекс для оценки желаемого лидерского поведения, например поощрения инноваций в команде.

Полевое предпринимательство

Принцип: собственник бизнеса.

Суть идеи: предоставить сбытовым командам, непосредственно работа­ющим с потребителями, гораздо больше свободы в отношении ценообразования, маркетинговых расходов и стратегий взаимодействия с клиентами. Результаты будут отражаться в отчетах о прибылях и убытках, составля­емых на уровне команды.

Ты-Финансируешь-Это

Принцип: рынок.

Суть: создать платформу для краудфандинга идей, разработанных коллегами.

После голосования 16 команд-победителей собрались на двухдневную «Лабораторию хаков» в формате личной встречи. Ознакомившись с принципами экспериментального проектирования, они приступили к разработке подробных тестов. После лаборатории каждая команда получила «спонсора» из числа топ-менеджеров и бюджет до $30 тыс., чтобы покрыть расходы на эксперимент. В течение следующих трех месяцев одному из членов команды отводился день в неделю, чтобы продвигать свою идею.

Сообщество хакатона и потом активно участвовало в экспериментах. Для каждого из них открывалась страница на платформе, где тестовые группы публиковали обновления и запрашивали помощь. Команда LPS, например, обратилась к своим последователям за советом по лидерскому поведению, которое должно быть встроено в инструмент оценки. Многие команды быстро прогрессировали. Группа «Ты-Финансируешь-Это», краудфандинговый тест которой описан в , разработала и провела свой эксперимент в течение месяца. Другие команды не менее быстро приступили к испытаниям.

На момент написания этой статьи несколько экспериментов внедрены в масштабах компании, некоторые всё еще идут, а некоторые были прекращены. Их совокупное влияние на результаты и культуру оказалось очень серьезным. Инновационная деятельность в компании — это больше не изолированное направление, которое действует вопреки системе. Темпы роста выручки и прибыли превышают среднеотраслевые показатели, растет и вовлеченность персонала. Как отметил CEO, за время хакатона сотрудники убедились, что «могут обдумывать и оспаривать методы ведения бизнеса компании, а также экспериментировать с ними». Этот пример показывает: для человекоцентричного подхода надо радикально переосмыслить две ключевые концепции управления — «лидерство» и «изменения». Мы считаем, что они должны отвечать принципам гуманократии.

Переосмысление концепции лидерства

Если определять лидера как личность, катализирующую позитивные изменения, то каждой организации нужны все лидеры, которых она только может получить. К сожалению, идея лидерства, доминирующая в большинстве организаций, безнадежно скомпрометирована бюрократическим мышлением. Чтобы понять, как это произошло, стоит вспомнить недавнюю историю.

В первые десятилетия индустриализации крайне не хватало управленчес­ких навыков. Между 1890 и 1920 годами численность занятых в обрабатывающей промышленности США увеличилась более чем вдвое, с 5 до 11 млн человек, а к началу Второй мировой войны возросла еще на 50%. Кто мог справиться со стремительно растущим штатом, если не кадровый состав новоявленных менеджеров? Осознав это, университеты Америки поспешили на помощь. Вартонская школа при Пенсильванском университете была основана в 1881 году, Гарвардская школа бизнеса — в 1908-м, а Высшая школа бизнеса при Стэнфордском университете — в 1925-м.

В то время менеджмент считался уникально сложной и требовательной дисциплиной — примерно как генная инженерия и наука о данных сегодня. Систематизированных знаний по управлению недоставало, исследований и теорий было еще меньше. Однако массив информации постепенно формировался. К середине века компании начали вкладывать средства в обучение менеджеров. В 1956 году General Electric открыла свою знаменитую Академию менеджмента в Кротонвилле (штат Нью-Йорк). По словам тогдашнего председателя правления Филипа Рида, цель заключалась в том, чтобы сделать GE компанией с наилучшим управлением в мире. Это была амбициозная и достойная цель. В конце концов, именно магия менеджмента превратила труд и сталь в локомотивы, турбогенераторы и стиральные машины.

К 1977 году, когда гарвардский историк Альфред Чандлер опубликовал свой гимн «менеджеризму» под названием «Видимая рука», управленческую деятельность перестали считать таинственной или исключительной. Благодаря трудам Питера Друкера и других ученых принципы и практика администрирования были тщательно систематизированы и широко распространились. Но к 1980-м годам классический менеджмент устарел. Консультантам и бизнес-школам требовалось что-то новое для продажи — если хотите, модернизированный продукт. Они сделали ставку на «лидерство». Неужели, спрашивали они своих клиентов, вы хотите оставаться простым менеджером, если при правильном обучении вы могли бы стать отважным лидером? Одна-две недели вашего времени плюс несколько тысяч долларов — и мы сделаем вас Авраамом Линкольном, Альфредом Слоуном и Уинстоном Черчиллем в одном лице.

Сегодня о лидерстве написано больше книг, чем по любой другой бизнес-теме, — легко забыть, что одержимы им мы стали относительно недавно. В своей классической работе «Эффективный руководитель» (1966) Друкер использовал слово «менеджер» и его варианты 209 раз, а слова «лидер» или «ведущий» — всего 15 раз. Сегодня эти цифры изменились с точностью до наоборот. Популярность зашкаливает: набрав в поисковике «модель лидерства», вы получите более миллиарда ссылок. Однако, несмотря на это, вряд ли можно утверждать, что мы знаем, как выращивать лидеров, или что большинство из тех, кто именует себя лидерами, действительно достойны так называться.

Такие ученые, как Джеффри Пфеффер из Стэнфорда и Барбара Келлерман из Гарварда, полагают, что традиционное обучение лидерству не имеет большой ценности ни для организаций, которые в него инвестируют, ни для тех, кто его проходит. Этот вывод, хотя и неудобен для многих, вряд ли удивителен. А как иначе, если большая часть такого обучения проходит в бюрократической структуре? Обычно цель в том, чтобы подготовить людей к более высокой должности, чем помочь им инициировать изменения. Честно говоря, лидерские программы редко сводятся к одним только навыкам администрирования. В рассчитанном на несколько недель курсе ведущей бизнес-школы будут модули по искусственному интеллекту, блокчейну, нейробиологии, интернету вещей и персоналу поколения Z. Современное ­обучение лидерству также делает упор на «мягкие навыки» (soft skills), подтверждая ценность подлинности, эмпатии и осознанности. К сожалению, в бюрократическом матче в стальной клетке от всего этого мало толку.

Вернувшись на работу, выпускники быстро обнаруживают, что в их организации честность, скромность и рефлексия не в чести и вряд ли удастся это изменить.

Элитаризм — еще один фактор, ограничивающий развитие лидерства. Обучение ориентируется на представителей определенной иерархической ступени. На уровне руководства компании основное внимание уделяется управлению организацией, на средних уровнях — ведению бизнеса, на нижних — руководству командой. Подобный подход основан на абсурдном предположении, что сотрудники нижнего уровня неспособны думать о чем-либо кроме собственных должностных обязанностей или задач своего подразделения. Нам предстоит пройти долгий путь, чтобы отделить лидерство от иерархии. Показательный пример: когда в вашей организации говорят о команде лидеров, имеют ли в виду «всех тех, кто способен творить удивительные вещи» или десяток исполнительных вице-президентов, что сидят на вершине пирамиды. Конечно, реальность такова, что многие из коман­ды лидеров таковыми вовсе не являются — по крайней мере, не в том смысле, в каком этот термин понимают Бертран Балларан или Хелен Беван. Они не составляют и команду, если подразумевать под этим словом группу самоотверженных людей, объединенных общим делом.

Умение решать действительно важные лидерские задачи — выявлять возможности, воодушевлять коллег, противодействовать корыстным интересам, переосмысливать бизнес-модели и воспитывать сотрудников — не коррелирует с организационной иерархией. В большинстве программ лидерства ему уделяют мало внимания или вовсе игнорируют. Абсурдность бюрократической модели очевидна для любого, кто вырос в среде, где суть лидерства — привлекать последователей, а не продвигаться по иерархической лестнице. Если вы цифровой человек, то считаете власть должности авторитарной по своей сути и очень подозрительно относитесь к любому, кто стремится к «власти над». Для вас лидерство заключается не в том, чтобы брать на себя командование и отдавать приказы, а в том, чтобы воодушевлять сообщество и участвовать в его делах. Для вас быть активистом — это не тактическая роль, а повседневная деятельность; это способ изменить ситуацию, независимо от выполняемой задачи. Авторитет, смелость, нестандартное мышление, сострадание, связи — вот что вам нужно. Вы понимаете, что самый быстрый способ разрушить ваш настоящий лидерский капитал — это подавлять других своим должностным авторитетом.

Учитывая все это, пора радикально переосмыслить концепцию лидерства и методы развития лидерских качеств. Сколько бы сил ни тратили в вашей компании, чтобы обучить новичков навыкам лучшего администрирования, ей необходимо еще больше вкладывать в выявление и подготовку людей, способных стать хактивистами. Этот вывод основан на здравом смысле. Все руководители знают, что организациям необходимо меняться быстрее. И как вам скажет любой социальный историк, глубокие изменения обычно происходят на периферии — благодаря людям, недостаточно избалованным властью и заботой, а значит, способным выйти на линию огня. Когда мы окончательно откажемся от мифа о том, что высокая должность автоматически делает человека лидером, и когда HR-отдел перестанет обслуживать интересы топ-менеджеров — тогда наш подход к лидерству наконец-то будет отвечать реалиям XXI века.

Переосмысление концепции изменений

Как мы уже обсуждали, переход к гуманократии требует радикальных сдвигов — в людях, командах и ключевых процессах, на основе которых функционируют организации. С этой точки зрения традиционная модель изменений совершенно неадекватна. Типичная программа медленная, постепенная, неуклюжая. Она вызывает сопротивление. Она объединяет все характерные черты бюрократической модели, где ответственность за глубокие изменения ложится на небольшую группу топ-менеджеров и их консультантов. Тем не менее, как мы отмечали в , когда проблема или возможность достигают достаточных масштабов, чтобы руководство инициировало нововведения, организация уже оказывается в роли догоняющей. В опросе, проведенном нами совместно с Harvard Business Review, только 10% из более чем 10 тыс. респондентов заявили, что недавние программы изменений в их организациях «всегда» или «в основном» имели прорывной характер. Если в этом процессе узкое место возникает из-за топ-менеджеров, организация обречена глотать пыль из-под ног идущих впереди.

Проведение изменений сверху вниз создает дополнительные трудности. Организационные структуры и процессы запутанны и взаимосвязаны. Трудно трансформировать одно, не затронув всего остального. Значит, типичная компания способна провести крупную реорганизацию не чаще, чем раз в три-четыре года. Большинство программ изменений по-прежнему соответствуют семидесятилетней модели трехэтапных изменений Курта Левина: разморозить — изменить — повторно заморозить. По Левину, изменения являются скорее эпизодическими и прогнозируемыми, чем постоянными и эмерджентными. Эта модель имела смысл в 1940-х годах, но она плохо подходит для мира, в котором слишком много многоточий и нет стабильности.

Бюрократия меняется не только медленно, но и очень настороженно. Когда необходимость перемен становится очевидной, исполнительный комитет наверняка спросит: «Кому уже приходилось это делать?» Избегая операционного хаоса — а это реальный риск, когда инновации внедряются сверху вниз на нескольких организационных уровнях, — он будет искать проторенный путь. Из-за таких опасений программы корпоративные изменения редко затрагивают то, что действительно стоит реформировать. Полномочия не перераспределяются, корпоративные функции не сокращаются, ненужные уровни организационной иерархии не устраняются и бессмысленные правила не искореняются.

Есть еще одна проблема: централизованно проводимые изменения не учитывают многих нюансов. Нововведение сверху вниз — это по определению примитивный инструмент. Дело не только в том, что распоряжения, как правило, применяются единообразно, — нередко они еще и разрабатываются без участия непосредственных исполнителей. В масштабном европейском опросе примерно половина рядовых сотрудников заявили, что в их компании недавно прошла серьезная реорганизация, но едва ли четверть из них сообщила, что их мнением предварительно интересовались. Несчастным подчиненным, получившим задание непосредственно реализовывать изменения на практике, остается чесать в затылках и гадать: «О чем только думали эти идиоты?».

Наконец, недостаток изменений сверху вниз еще и в том, что они всегда вызывают противодействие. Согласно исследованию, проведенному McKinsey & Company, сопротивление изменениям — главная причина остановки крупномасштабных программ. Дело вовсе не в том, что люди страдают фобией перемен, как часто утверждают. Прежде всего их раздражают издаваемые по этому поводу «королевские указы»: реформы, навязываемые сверху, ничем не улучшают их работу и куда больше устраивают «генералов», чем обычных сотрудников.

Несколько лет назад мы беседовали с руководителем отдела продаж известного технологического гиганта. Незадолго до разговора с помощью нескольких консультантов он пересмотрел модель премирования за объем продаж. «Как все прошло?» — поинтересовались мы. «Откровенно говоря, — признал он, — это был просто ад. Мы не ожидали такого отпора. Некоторые из наших лучших сбытовых агентов покинули корабль». Мы спросили: «Вы писали в блоге о предлагаемых изменениях заранее? Обеспечили обратную связь?» «Нет, — ответил он, — это заняло бы слишком много времени». Рискуя показаться дерзкими, мы напомнили ему, что важно не время подготовки, а время, необходимое для достижения успеха.

Попросту говоря, модель бюрократических изменений, как и модель бюрократического руководства, больше не подходит для достижения целей организации. Согласно независимым исследованиям McKinsey, Boston Consulting Group и Bain & Company, 75% всех реформаторских программ не достигают целей. Ничего удивительного — сегодня организации сталкиваются с более серьезными вызовами и должны реагировать быстрее, чем когда-либо прежде. Однако управление изменениями, как и шотландская кухня и мужская бабетта, — это оксюморон. Невозможно разработать и внедрить радикальные и системные изменения сверху вниз — разве что они будут проактивными, подробно проработанными и с энтузиазмом воспринятыми. Даже если организацию возглавляет СЕО-новатор, такой как Ян Валландер или Чжан Жуйминь, создание новой модели управления больше связано с открытием и тестированием, чем проектированием и внедрением.

Чтобы устранить бюрократические задержки между осознанием и реакцией, необходимо максимально распределить ответственность за нововведения. Каждый, как Хелен Беван и ее соотечественники, должен выступить в роли потенциального лидера перемен. Перед лицом новых вызовов следует действовать, а не ждать, пока приоритеты руководства совпадут с реальностью.

Топ-менеджеры должны осознавать, насколько сложны системные изменения, и при этом не поддаваться соблазну сочинять исчерпывающие и строго обязательные к исполнению программы реформ. Проблему перестройки организационного генома стоит разукрупнить, позволив небольшим командам работать с отдельными задачами. Что характерно, именно так действуют команды разработчиков программного обеспечения в компании Amazon.

Почти два десятилетия назад растущее беспокойство из-за угроз со стороны конкурентов побудило Amazon разбить свое IT-подразделение на сотни микросервисных групп. До реорганизации программное обеспечение, управляющее растущим бизнесом компании в области электронной коммерции, основывалось на едином исходном коде. Для интеграции кода, который писали большие коллективы разработчиков, требовались сотни старших инженеров. Естественно, возникала масса конфликтов, случались задержки, а каждое крупное обновление давалось ценой титанических усилий. Понимая, что этот подход не годится для масштабного применения, Amazon распределила разработки между множеством небольших команд. Каждая из них отвечала за один элемент сайта, например кнопку «Купить». Теперь программные компоненты интегрировались через стандартизованные межсоединения, известные как интерфейсы прикладного программирования (API). Эти меры позволили командам работать в своем темпе. Потребность в координации со стороны менеджеров резко снизилась. Сегодня над домашней страницей Amazon трудятся сотни отдельных команд. Успех внедренной модели побудил множество компаний последовать этому примеру Amazon. Среди них веб-тяжеловесы Netflix и Uber (последний, как сообщается, создал 1300 микросервисных команд).

Наш опыт показывает: распределенный, сотовый подход к формированию гуманократии также имеет под собой основания. Легко представить себе крупную организацию, одновременно проводящую десятки параллельных управленческих экспериментов вроде тех, что описаны в предыдущей главе. Это способ уничтожить бюрократию — не с помощью крупномасштабной реорганизации, а с помощью множества хакерских атак.

Распределяя ответственность за изменения, можно добиться подлинной приверженности сотрудников. Топ-менеджеры часто рассуждают о необходимости заинтересовать персонал. Обычно это рассматривается как упражнение на общение. Как сказано в отчете Boston Consulting Group об изменениях: «Все участники на каждом уровне должны четко понимать логику и структуру программы, ее роль в реализации стратегии организации, а также собственные роли и обязанности в рамках программы». Звучит неплохо, но знания не то же самое, что приверженность. Подлинная поддержка, в отличие от подчинения, — это продукт вовлеченности, а не увещевания. Чтобы принять изменения, сотрудники должны участвовать в их проведении.

Возможно, лидеру страшно передавать инициативу радикальных реформ «толпе», но зачастую это единственный способ противостоять защитникам бюрократии. СЕО не хватит часов в сутках, чтобы в одиночку уговорить десятки или сотни влиятельных бюрократов отказаться от своих привилегий, — если не верите, спросите Папу Франциска.

В своем интервью в сентябре 2013 года, через шесть месяцев после восшествия на папский престол, Франциск осудил то, что он считал высокомерным и замкнутым поведением церкви: «Главы церкви часто были самовлюбленными, падкими на лесть и восхищение своих придворных. Окружение — это проказа папства. Его ватиканоцентричное видение пренебрегает окружающим миром, и я сделаю все, что в моих силах, чтобы это изменить». Он обвинил церковь в «одержимости мелочными правилами» и предупредил, что ей придется измениться — или «рухнуть, как карточный домик». Он призвал высокопоставленных священнослужителей помочь построить «организацию, основанную не только на вертикальной, но и на горизонтальной иерархии». С тех пор прогресс в борьбе с сексуальным насилием, усилении финансовой ответственности и упрощении центральных структур или шел медленно, или вообще отсутствовал. В 2018 году Папа Франциск заметил, что изменения в церкви подобны «чистке сфинкса зубной щеткой». Кажется, даже непогрешимость склоняется перед бюрократией.

Хотя преобразовать двухтысячелетнюю структуру особенно сложно, мы встречали десятки руководителей, которые разделяют разочарование понтифика. Стремясь к радикальной трансформации сверху вниз, они беспомощно наблюдают, как намеченные реформы поглощаются зыбучими песками бюрократии. У квалифицированных бюрократов есть сотня способов отложить, нейтрализовать или саботировать неприятные инициативы, симулируя при этом поддержку. СЕО-реформатору понадобится множество людей с зубными щетками.

В этом и состоит сила открытой платформы: она может мобилизовать коалицию сторонников изменений, достаточно широкую и многочисленную, чтобы противостоять проволочкам тех, кому угрожает перераспределение власти. Если реформы предложены и одобрены публично в присутствии сотен или тысяч людей, то нескольким топ-менеджерам затруднительно отложить их в долгий ящик.

Не каждая проблема требует радикальных изменений. Если ваша организация отстает в интеграции онлайн- и офлайн-систем дистрибуции, вам не нужен хакатон в масштабах всей компании — есть множество других проверенных рецептов. Но когда вы пытаетесь выйти на новый уровень, преобразовать что-то сложное и системное, провести изменения на уровне ДНК или когда вы бросаете вызов глубоко укоренившимся интересам, вам нужен процесс, который будет:

  • открытым для всех;
  • соответствующим новым принципам;
  • откровенно радикальным;
  • высокопродуктивным;
  • находящимся под контролем экспертов;
  • экспериментальным;
  • неизбежно подлежащим внедрению.

В ближайшие годы самые эффективные усилия по внедрению изменений будут опираться на общественную поддержку. Они будут инициироваться снизу вверх, а термин «иерархия» изгонят из корпоративного лексикона. Чтобы избежать проклятия бюрократии, мы должны изменить сам способ изменений.

Заключение

Вернемся на мгновение к нашему исходному посылу. Во всем мире организации парализованы бюрократией: они инерционны, способны лишь к поступательному развитию и лишены человечности. Это проблема не только для CEO, но и для всех нас.

Громоздкие, негибкие организации впустую растрачивают ресурсы общества и снижают производительность экономики. Они подавляют воображение и инициативу, подрывают будущее.

Топ-менеджеры, пытаясь компенсировать удручающие последствия бюрократии, прибегают к отчаянным средствам. Они сокращают инвестиции, чтобы получить краткосрочную прибыль, выкупают акции, чтобы взвинтить их курс, и поглощают конкурентов, чтобы нарастить свою рыночную власть и политическое влияние. Все это противоречит интересам инвесторов, потребителей и общества. Но самую большую цену платят миллионы сотрудников.

Бюрократическая кастовая система не дает им приобретать новые навыки, проявлять изобретательность и менять мир. Не имея полномочий и возможностей, они лишены шансов получать эмоциональную и финансовую отдачу от своей работы.

Мы можем и должны добиться гораздо большего. Принимая принципы и практику человекоцентричности, мы можем создавать организации, которые будут такими же стойкими, творческими и наполненными энтузиазмом, как и люди, которые в них работают. Это позволит избавиться от бюрократической неэффективности нашей экономики. Это вызовет поток ранее блокируемых инноваций. Это даст каждой организации возможность возглавить изменения и добиться успеха в мире, не похожем на тот, который породил бюрократию. Но самое главное, это сделает любой труд хорошим. Это даст возможность каждому проявить свои способности на рабочем месте.

Гуманократия освобождает человеческий дух, чего вы можете добиться и для себя, своей команды и компании, если будете действовать твердо и решительно. Как и любой эпический квест, это путешествие будет трудным, но в итоге насыщенным. Оно станет для вас испытанием и одновременно пищей для вашей души. Так что, если вы хотите работать в организации, которая воспитывает, выявляет и уважает лучшее в каждом человеке, пора отложить эту книгу и взяться за дело.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий