Гуманократия

Глава 5

Haier: предпринимателем становится каждый

В последние годы стартапы изменили наши представления почти обо всех отраслях мировой экономики, зачастую оттесняя на второй план традиционных игроков. Для противодействия консультанты советуют своим громоздким клиентам помещать вновь создаваемые венчурные подразделения в специальные акселераторы. Проблема в том, что доход от акселератора, каким бы успешным он ни был, вряд ли компенсирует падение прибыли основного бизнеса, утратившего привлекательность. Консультантам или их клиентам редко приходит в голову, что можно превратить всю компанию в платформу для предпринимательства. Тем, кто угодил в ловушку бюрократических догм, кажется невероятным, чтобы крупная корпорация могла вести себя как рой стартапов. Все потому, что они никогда не знакомы с устройством компании Haier, крупнейшего в мире производителя бытовой техники.

Знакомьтесь: Haier

Haier базируется в Циндао (Китай) и конкурирует с такими известными игроками рынка, как Whirlpool, LG и Electrolux. В настоящее время в Haier работает около 84 тыс. сотрудников, в том числе 28 тыс. — за пределами Китая. Многие члены интернационального коллектива присоединились к компании в результате поглощения. Когда в 2016 году Haier приобрела подразделение бытовой техники GE, это стало ее самой крупной сделкой на сегодняшний день.

С годовой выручкой более $38 млрд компания находилась на подъеме. За последнее десятилетие валовая прибыль ее основного бизнеса по производству бытовой техники росла на 22%, а выручка — на 20% ежегодно. Капитализация вновь созданных дочерних компаний достигла $2 млрд.

Никому из внутренних или глобальных конкурентов Haier не удавалось достичь ничего подобного.

Успех Haier — это результат коренной перестройки ее некогда традиционной модели управления. Радикальные преобразования, которыми руководил прорывной председатель и генеральный директор компании Чжан Жуйминь, сконцентрировались на трех целях:

1) сделать из каждого сотрудника предпринимателя;

2) обеспечить «нулевую дистанцию» между сотрудниками и потребителями;

3) превратить компанию в мощный узел в постоянно расширяющейся веб-ориентированной экосистеме.

В Haier коротко называют эти цели rendanheyi. Слово передается набором китайских иероглифов и означает тесную связь между ценностью, создава­емой для клиентов, и ценностью, получаемой сотрудниками. Модель rendanheyi противостоит бюрократическим стандартам по семи основным пунктам.

1. От единой жесткой оргструктуры — к микропредприятиям

Крупные корпорации часто состоят из нескольких доминирующих бизнесов, у каждого из которых своя стратегия, клиенты и технологии. Эти бизнесы с их монокультурами делают компанию уязвимой перед нестандартными конкурентами и препятствуют своевременному выявлению потенциальных возможностей. Чтобы избежать этих рисков, Haier разделилась на более чем 4 тыс. микропредприятий (MП), на каждом из которых работает от 10 до 15 человек.

Микропредприятия принадлежат к одному из трех видов. Во-первых, существует около 200 «трансформирующих» MП, созданных на основе традиционного производства бытовой техники Haier. Эти ориентированные на рынок подразделения должны переосмыслить свою деятельность, чтобы соответствовать требованиям клиентоориентированности и веб-центричности. Типичный пример — компания Zhisheng, производящая холодильники для потребителей из числа городской молодежи.

Во-вторых, в компании 50 «инкубирующих» MП. Это вновь созданные в ее рамках подразделения-стартапы: например, производящий сверхбыстрые игровые компьютеры ThunderRobot или выпускающий смарт-холодильники Xinchu. Такие холодильники могут соединять хозяина со сторонними сервисами, такими как служба доставки продуктов.

Наконец, действуют около 3800 узловых MП, которые поставляют комплектующие и оказывают услуги (в том числе дизайн, вспомогательные производства, решение кадровых вопросов), ориентированные на рынок MП компании. Кроме того, по всей территории Китая разбросаны «узлы», занимающиеся продажами и маркетингом.

МП играют ключевую роль в достижении поставленной Чжаном цели по созданию мировой компании номер один в онлайн-эпоху. Это нечто большее, чем просто разработка веб-продуктов; главная задача — создать организационную модель, воспроизводящую архитектуру интернета. Несмотря на невероятное разнообразие, Сеть функционирует на основе единых технических стандартов, обеспечивающих навигацию в киберпространстве и позволяющих сайтам обмениваться общими ресурсами, например данными. Это и есть модульная структура Haier. MП свободно формируются и развиваются при небольшом направляющем воздействии из центра, но разделяют общий подход к постановке целей, заключению внутренних контрактов и координации действий отдельных МП.

2. От промежуточных целей — к глобальным

Отвага — отличительная черта любого успешного стартапа. В предпринимательской фирме стремления превышают ресурсы, и инновации — единственный способ преодолеть разрыв. Напротив, в давно функционирующих компаниях этого разрыва почти нет. Достаточно добиться чуть большего, чем в прошлом году, и не отставать от своих коллег.

В Haier каждое микропредприятие амбициозно стремится к росту и трансформации, известным как «глобальные цели». При определении целей роста за отправную точку берутся не результаты прошлого года, а внешние параметры рынка. Специальное исследовательское подразделение собирает статистику по отдельным продуктам и темпам роста рынка во всем мире и на этой основе определяет цели роста отдельных MП. На китайском рынке эти цели основаны на очень подробной оценке «снизу вверх» объема и ожидаемого роста конкретных сегментов потребителей и товарных категорий в тысячах регионов.

От трансформирующих МП ожидают на 400–1000% более высоких темпов роста выручки и прибыли, чем в среднем по отрасли. Конкретное значение устанавливается в зависимости от конкурентной позиции каждого МП. В продуктовых категориях или регионах, где Haier отстает, планка поднимается выше, поскольку у таких МП больше пространства для маневра и наращивания доли рынка. Там, где Haier лидирует, ставятся более скромные цели, но все равно кратно превышающие средние значения по рынку.

Глобальные цели МП также включают трансформационный компонент. Каждое рыночно ориентированное МП упорно стремится стать «экосистемным» бизнесом. И первый этап этого пути — всеобщая кастомизация. Haier инвестирует огромные средства в совершенствование производства, и многие заводы в настоящее время работают под заказ. На следующем этапе следует превратить потребителей в пользователей, предоставив им услуги, которые сгенерируют постоянный поток выручки. Например, МП, продающее коммерческие тепловые насосы, решает предложить своим клиентам услугу мониторинга в реальном времени, помогающую максимизировать энергоэффективность офисных зданий.

Конечная цель — создать платформу, которая соединяет пользователей со сторонними поставщиками услуг. Хорошим примером является подразделение Community Laundry, устанавливающее и обслуживающее более 40 тыс. стиральных машин в тысячах китайских университетских городков. Машины объединены в сеть через интернет, а для пользователей разработано специальное приложение для смартфонов, позволяющее студентам планировать и оплачивать использование прачечных в общежитии. Затем команда MП предоставила сторонним поставщикам доступ к более чем 10 млн пользователей приложения. Сегодня на платформе Community Laundry размещаются десятки других предприятий, таких как доставка еды и продажа мебели для комнат в общежитиях, которые отчисляют владельцам платформы процент от полученных доходов. Теперь команда Community Laundry переносит эту модель бизнеса на бюджетные отели, послужив примером для аналогичных микропредприятий Haier в Японии и Индии.

Ориентация на создание платформ отражает убежденность Haier в том, что единственный способ достичь показателей капитализации, которыми отличаются успешные интернет-компании, — неуклонно наращивать базу пользователей, одновременно снижая маржинальные затраты. Цель — некапиталоемкий бизнес с переменными издержками, стремящимися к нулю. Haier контролирует трансформацию каждого MП на основе принципа «обоюдовыгодной добавленной стоимости». Он предполагает анализ детальных показателей, среди которых степень участия пользователя в разработке продукта, степень соответствия продуктов Haier критерию уникальной ценности для клиентов и рентабельность продаж в рамках экосистемы.

У узловых MП также есть глобальные цели, привязанные к внешним ориентирам. Например, для производственного подразделения это снижение затрат, сокращение сроков поставки, повышение качества и дальнейшая автоматизация производственных мощностей.

В большинстве организаций со старыми привычками начинают бороться только тогда, когда все уже летит в пропасть. Изменения в таком случае реактивные, а не проактивные. В Haier МП постоянно делают поправку на глобальные цели. Как и в стартапе, каждый здесь знает, что нельзя ­выйти на новый уровень, не меняя образа действий.

3. От внутренней монополии — к внутренним контрактам

В стартапе все подчинено интересам заказчика. Большинство сотрудников финансово заинтересованы в бизнесе и понимают, что единственный способ создавать ценность — это делать для клиентов нечто удивительное. Напротив, в крупных организациях сотрудники часто изолированы от рынка. Они работают в таких подразделениях, как HR, R&D, производство, финансы, IT и юридическая служба, которые, по сути, являются внутренними монополиями. Какими бы неумелыми или неэффективными ни были эти поставщики, их нельзя уволить. Внутренние отношения регулируются должностными инструкциями, трансфертными ценами, методиками распределения накладных расходов и иерархическими отношениями, а не свободно заключаемыми контрактами. Результат: посредственность, негибкость и неэффективность.

Но в Haier все иначе. Каждое MП может заключать или не заключать договор с другими MП. Типичное ориентированное на рынок микропредприятие обычно связано контрактами с десятком и более узловых МП. Если его потребности лучше удовлетворит внешний поставщик, можно взаимодействовать и с ним. Внутренние или внешние соглашения подписываются практически без вмешательства топ-менеджеров.

Команда каждого MП анализирует свою эффективность и задается вопросом: какие дизайн, технология, производство и маркетинговая поддержка нам необходимы для достижения наших целей? Затем надо получить информацию о расценках на услуги у узловых МП. Обычно откликаются два или три потенциальных поставщика. Далее следует обсуждение, когда стороны имеют возможность оспорить существующую практику и обсудить новые подходы. Например, узловые МП в сфере маркетинга и продаж выясняют у производственных микропредприятий, как те будут решать проблемы качества продуктов, поставляемых в их регион.

Хотя этот процесс может показаться громоздким, его ускоряют стандарты по минимальным показателям эффективности и распределению маржи. Они устанавливаются предварительно и облегчают переговоры. Достигнув договоренности, в специальном мобильном приложении можно проконтролировать, как каждое узловое МП выполняет свои обязательства. В течение года условия можно пересмотреть, если изменятся обстоятельства, — по­этому Haier предпочитает термин «соглашение», а не «контракт». Один руководитель MП сказал нам, что сменил дюжину узловых МП-подрядчиков в предыдущие 18 месяцев. Узловые МП, неспособные предоставлять конкурентные услуги, прекращают свою деятельность. Существенная часть дохода узлового МП зависит от успехов его клиентов-МП.

С 2019 года Haier организует заключение прямых соглашений между взаимосвязанными узловыми МП, например сбытовыми и производственными. Эту инициативу внедрили, чтобы усилить ответственность ключевых МП перед конечными потребителями. Первоначальные результаты обнадеживают: в одном регионе срок замены неисправных деталей холодильника сократился с пяти дней до 24 часов.

Если рыночно ориентированное MП не может достичь своих основных целей, это сказывается и на узловых МП — с его эффективностью связана оплата их услуг. Пункт об этом есть в каждом внутреннем соглашении. Таким образом, заработная плата каждого сотрудника зависит от выручки. Чжан лишь слегка преувеличивает, когда говорит: «В Haier мы больше не платим своим сотрудникам. Это делают потребители». Или, как сказал нам другой топ-менеджер, «каждый сотрудник Haier — предприниматель».

Модель оплаты труда в компании имеет три преимущества. Во-первых, она поощряет МП к совершенствованию. Узловые микропредприятия, не обес­печивающие высокий уровень обслуживания, теряют своих внутренних клиентов. Во-вторых, она объединяет всех вокруг общей цели — формировать лучший клиентский опыт. Если MП-заказчику кажется, что есть риск не реализовать свои цели, то представители всех МП-поставщиков быстро собираются, чтобы решить проблему. В-третьих, это обеспечивает максимальную гибкость: рыночно ориентированные MП могут свободно реконфигурировать свою сеть внутренних и внешних поставщиков по мере появления новых возможностей.

4. От иерархической координации — к добровольной

Теперь вы можете спросить, как компания с почти 4 тыс. независимых подразделений синхронизирует инвестиции в технологии и оборудование? Как добиться координации, не попирая автономию микропредприятий?

В стартапе координация происходит спонтанно. Когда возникает проблема, все собираются и решают ее. По мере роста компании и обособления операционных подразделений становится труднее управлять их постоянно расширяющимися взаимозависимостями. Типичное решение — возложить на менеджеров центрального звена ответственность за координацию стратегии и инвестиций в функциональные области, такие как маркетинг, производство, закупки и логистика. Это неизбежно ведет к тому, что уровень централизации растет, накладные расходы повышаются, а оперативность снижается.

Haier подходит к решению проблемы иначе. Стремясь реализовать экономию на масштабе, компания делает упор на сотрудничестве, а не на принуждении. Каждое МП работает на той или иной платформе, и задача ее владельца — определить возможности для координации действий отдельных МП. Некоторые платформы объединяют MП, выпускающие аналогичные категории продуктов, например стиральные машины, холодильники или аудиовизуальные продукты. В то же время другие платформы сосредоточены на совместно потребляемых услугах, в том числе цифровом маркетинге и массовой кастомизации продуктов. В типичном случае на платформе работают более 50 MП (пример приведен на рис. 5.1).

1

Рис. 5.1. Платформа кондиционеров компании Haier

У владельца платформы следующие обязанности:

  • минимизировать дублирование в портфелях продуктов МП;
  • выявить возможности для МП использовать общие компоненты;
  • координировать крупные инвестиции в технологии и оборудование;
  • помогать МП в сотрудничестве с внешними деловыми партнерами;
  • содействовать распространению передового опыта;
  • координироваться с другими отраслевыми платформами.

Что критически важно, перед владельцем платформы никто не отчитывается и у него нет группы сотрудников. Так как же собственник оказывает влияние? В основном — объединяя команды МП и помогая им разрабатывать стратегии в областях, представляющих общий интерес: например, разбираться в интернете вещей или создавать продукты, которые взаимодействуют друг с другом. Работа владельца — способствовать, а не принуждать к координации. У Юн, бывший владелец платформы для холодильников, говорит: «Мое дело — открывать каналы и создавать стимулы для сотрудничества между командами МП. Это отличается от старой пирамидальной структуры, в которой я отдавал приказы».

Типичный пример координации — переход на незамерзающие холодильники. Шаг, который потребовал дорогостоящей модернизации производственных мощностей. Как владелец платформы, У Юн работал с пользовательскими МП и производственными узлами, чтобы разработать совместную стратегию и внести необходимые изменения. Размышляя об инициативе, он сказал: «Я выступал как фасилитатор, но команды микропредприятий спланировали и выполнили работу вместе». Ожидается, что лидеры платформы будут ее развивать, создавая новые МП. В 2014 году, вдохновляясь целью Haier стать мировым лидером в области интеллектуальных устройств, У Юн профинансировал стартап, занимавшийся смарт-холодильниками, — упомянутый выше Xinchu. Помимо самого продукта Xinchu было поручено создать экосистему, которая позволила бы пользователям покупать продукты у сети партнеров и получать их в течение получаса. В Haier владельцы платформ одновременно и предприниматели, и специалисты по объ­единению.

Деятельность владельца поддерживают узлы интеграции, которые есть на отраслевых платформах. Эти подразделения помогают МП импортировать технологии из других частей Haier и находить внутренних партнеров, чтобы вместе с ними инвестировать в новые инициативы. Как и владельцы платформ, узлы интеграции поощряют сотрудничество, а не конформизм. MП также полагаются на компетентность специализированных платформ, из которых две важнейшие — интеллектуальное производство и маркетинг. На каждой занято около 100 человек. Самый большой узел на производственной платформе обеспечивает техническую поддержку для массовой настройки. Другой узел — интеллектуальное проектирование — развертывает передовые производственные инструменты для компании.

Основная функция маркетинговой платформы — предоставлять МП информацию о клиентах. В то время как каждый пользователь МП собирает огромное количество сведений через собственные социальные каналы, большие данные маркетинговой платформы объединяют информацию с корпоративного сайта Haier и из других источников внутри компании и за ее пределами. Идея в том, чтобы выстроить кросс-бизнес-аналитику и создать модели прогнозирования, которые помогут МП реагировать на актуальные запросы потребителей. Вот один из примеров: клиент приобрел холодильник и духовой шкаф, после появляется уведомление МП на платформе техники для стирки — возможно, покупатель делает ремонт и захочет обновить еще и стиральную машину.

Хотя маркетинговые и производственные платформы действительно устанавливают стандарты — например, визуализации брендов и программного обеспечения для автоматизации производства, — они выдают мало ­команд. И, как и другие подразделения Haier, они финансово заинтересованы в успехе своих внутренних клиентов.

И последнее, что поддерживает внутреннее сотрудничество, — это общая ответственность всей компании перед клиентами. Когда, например, в нескольких МП узнали, что интеллектуальные продукты Haier не вза­имодействуют друг с другом, их представители собрались и заключили грандиозную сделку: Xinchu предоставит общую технологическую платформу для сетевых устройств компании, а другие МП внесут свой вклад в исследование клиентов и вспомогательные технологии. Это неформальное объединение было ранним примером того, что теперь в Haier называют «экосистемным микросообществом». Например, в одно из них, «Интернет еды», входят МП из различных продуктовых платформ, включая холодильную технику, кухонную и мелкую бытовую технику. Внешне это сообщество охватывает миллионы пользователей и сотни партнеров, включая сайты интернет-магазинов и поставщиков экологически чистых продуктов питания.

В большинстве компаний координация означает централизацию, но не в Haier. Чжан считает, что лучшие компромиссы выбирают те, кто находится ближе всего к клиенту. Это МП, которые свободны выбирать, когда сотрудничать, а когда действовать в одиночку.

5. От «изобретенного здесь нет» к открытым инновациям

Стартапы обычно открыты. Они вовлекают пользователей на раннем этапе и часто — в процесс разработки. Цель в том, чтобы создать эффективный круг, в котором расширяющаяся клиентская база дает поток идей. Их можно использовать, чтобы улучшить предложение и привлечь еще больше потребителей. В стартапе потенциальные покупатели — еще и соавторы.

Стартапы при их ограниченных ресурсах также должны творчески подходить к использованию внешних ресурсов. Вместо того чтобы наращивать объемы внутри компании, они приобретают у поставщиков облачных услуг то, что для них критически важно, и часто полагаются на Google и Facebook в маркетинге. По возможности они арендуют, а не покупают. Для сравнения: бюрократия — это закрытая система. В ней четко различают инсайдеров и посторонних, уделяют особое внимание секретности и, как правило, не хотят привлекать внешних партнеров для выполнения самых ответственных задач. Проблема закрытой системы в том, что она не адаптируется. Хуже того — она атрофируется. Осознавая это, Haier видит себя не как компанию, а как концентратора в гораздо более крупной сети. Последствия этой позиции глубоки. Во-первых, каждый новый продукт или услуга Haier разрабатывается открыто. Когда компания намеревалась создать новый домашний кондиционер, она расспросила потребителей об их потребностях и предпочтениях в социальной сети Baidu. Было получено более 30 млн ответов. Лей Юнфэн, руководитель проекта, затем пригласил более 700 тыс. пользователей рассмотреть тему подробнее и поделиться своими мыслями о болевых точках и потенциальных функциях продукта. Неожиданно главной проблемой стала опасность заразиться легионеллезом, вызываемым бактериями рода Legionella. Сведение к минимуму этого риска стало ключевым приоритетом. В итоге конструкцию лопастей вентилятора радикально переосмыслили.

Во-вторых, Haier собрала сеть из 400 тыс. «решателей» — экспертов со всего мира, компетентных в более чем тысяче технических областей. Ежегодно на клиентской платформе Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE) публикуется более 200 проблем. Команда Лея, например, обратилась к этому сообществу за помощью в разработке лопастей для нового кондиционера. В течение недели на конкурс поступило несколько предложений. Победил дизайн, имитирующий турбореактивный двигатель. Его предложили исследователи из Китайского центра исследований и разработок в области аэродинамики. Всего в конструкцию кондиционеров внесли свой вклад 33 учреждения. После выпуска кондиционер Tianzun с эффектом аэродинамической трубы сразу же стал хитом.

С такими проектами-коллаборациями, как Tianzun, Haier создает «патентный пул». Там партнеры конфиденциально делятся своими изобретениями, зная, что получат вознаграждение, если их технология будет ­использована в конечном продукте. Когда дело доходит до выбора поставщика, предпочтение отдается тем, кто участвовал в проектировании на раннем этапе.

Перенеся разработку продукта в онлайн, Haier сократила время от концепции до выхода на рынок до 70%. Узлы производства и проектирования, пользовательские МП, потенциальные клиенты и деловые партнеры работают параллельно на протяжении всего процесса, начиная с самых ранних обсуждений потребностей клиентов. Еще одно проявление открытости в Haier — использование краудсорсинга, чтобы покрыть затраты на разработку. Отчасти это ответ на политику компании «нулевого финансирования», согласно которой новые предложения не получают значительных ­инвестиций, пока не будут одобрены пользователями. Возьмем Air Cube — революционную комбинацию увлажнителя и очистителя воздуха. За время его разработки более 800 тыс. онлайн-фанатов высказали свои комментарии. Как только прототип был готов, он стал доступен на популярном краудфандинговом сайте, где более 7,5 тыс. человек решили купить опытный образец. Их отзывы помогли Haier доработать Air Cube перед официальным запуском.

Тан Ликсиа, главный финансовый директор Haier, так резюмирует настрой на открытые инновации: «Границы компании не важны. Если вы способны помочь, чтобы создать ценность для пользователей, неважно, явля­етесь вы сотрудником или нет».

6. От фобии инноваций к внутреннему венчурингу

В отличие от стартапов, бюрократия по своей природе консервативна. Как сказал Лоуренс Питер, автор «Принципа Питера»: «Бюрократия защищает существующее положение вещей еще долго после того, как оно утратило свой статус». Чтобы бороться с этой тенденцией, Haier превратила всю организацию в фабрику стартапов. Ее 50 с лишним «инкубирующих» МП на данный момент составляют более 10% рыночной капитализации Haier. Они управляют целым диапазоном продуктов: от Hairyongi, финтех-стартапа по секьюритизации ссуд малому бизнесу, до Express Cabinets — сети ячеек для хранения, благодаря которой фермеры доставляют товары напрямую потребителям примерно в 10 тыс. населенных пунктов. (Подробнее о том, как Haier создает новые предприятия, см. врезку «Рождение микропредприятия».)

РОЖДЕНИЕ МИКРОПРЕДПРИЯТИЯ

В мае 2013 года Лу Кайлин вместе с двумя своими коллегами из Haier задумал создать мощный портативный компьютер, который был бы хорош для видеоигр. Все трое недавно закончили колледж, где большую часть свободного времени проводили в компьютерных сражениях с друзьями. Захваченные обаянием игр, они задумались, как превратить свою страсть в бизнес. Потенциал казался огромным. Рост доходов и дешевизна технологий подогревали спрос на онлайн-игры. С другой стороны, команда понимала, что большинство ноутбуков на рынке слабо отвечают игровым требованиям.

Первым делом трое новаторов просмотрели в интернете более 30 тыс. обзоров игровых ПК. Серьезных игроков, как и их самих, раздражала нехватка мощности, неровное качество монитора и скучный дизайн ориентированных на бизнес ноутбуков, которые предлагала Haier и ее конкуренты. Выделив 13 болевых точек клиентов, Лу с коллегами направили результаты своего исследования Чжоу Чжаолиню — главе платформы, в которую входил бизнес по производству ноутбуков Haier, — и попросили его о встрече. Сначала Чжоу был настроен скептически: «Эти трое молодых людей принесли в мой офис ноутбук — с диагональю 15 дюймов и тяжелый. Обычно мы продаем машины с диагональю 11 или 13 дюймов, легкие и портативные. Моим первым намерением было ликвидировать проект». Но затем Чжоу понял, что на самом деле так не думает. «Принимая решения, — комментировал он, — мы должны дать слово пользователям и предпринимателям, а не менеджерам». Чжоу выделил команде скромный начальный капитал (1,8 млн юаней, или примерно $270 тыс. долларов). Он знал, что дальнейшее финансирование со стороны Haier будет зависеть от успешного рыночного тестирования. Благодаря вливанию средств команда приступила к созданию и производству первого игрового ноутбука Haier. В большинстве своем ранние разработки ThunderRobot велись с помощью внешних партнеров. Среди них тайваньский производитель Quanta Computers, собирающий компьютеры для Dell, Hewlett-Packard и др. К декабрю 2013 года, всего через семь месяцев после запуска проекта, команда была готова представить первый продукт. Пилотную партию в 500 ноутбуков, ярких, с агрессивным дизайном, запустили на  — китайском сайте электронной коммерции. Их распродали менее чем за минуту. Через несколько недель вторую партию в 3 тыс. единиц раскупили за 20 минут.

Воодушевленная успехом на старте, весь первый квартал 2014 года команда составляла подробный бизнес-план, а в апреле получила от Haier дополнительные 1,2 млн юаней. Одновременно группа основателей компании инвестировала в проект собственные средства — 400 тыс. юаней в обмен на 20% акций. Дополнительные раунды финансирования привлекли к участию несколько венчурных компаний. В сентябре 2017 года бренд ThunderRobot вышел на рынок китайской системы торговли акциями NEEQ с IPO в 1,2 млрд юаней (около $180 млн). С тех пор он почти удвоил свою рыночную капитализацию и вскоре планирует разместить акции на одной из основных бирж Китая.

Компания ThunderRobot, в которой работают 110 человек, — ведущий поставщик игровых ноутбуков в Китае. Она значительно продвинулась и на другие азиатские рынки. Получив урок от своего корпоративного родителя, ThunderRobot создает собственные инкубирующие МП. Среди них бизнес по стриминговой трансляции видеоигр (сайт уже регистрирует 3 млн посещений в день), платформа для организации киберспортивных команд и турниров, разработки в области технологий виртуальной реальности и других игровых устройств.

Начать новый бизнес в Haier можно тремя способами. В первом и наиболее частом случае внутренний предприниматель публикует идею в интернете и обращается к другим за помощью, чтобы конкретизировать ­зарождающуюся бизнес-модель. Так Чжан И, бывший менеджер по обслуживанию на местах, выдвинул идею системы Express Cabinets. Во-вторых, лидер платформы может запросить предложения относительно потенциально пустого пространства, не охваченного идеями. В-третьих, Haier ежемесячно проводит роуд-шоу по всему Китаю, где потенциальные предприниматели могут поделиться своими идеями с лидерами и участниками инвестиционной и инновационной платформы Haier.

Каждый инкубатор МП — отдельное юридическое лицо, частично финансируемое командой учредителей. В Haier признают, что корпоративные лидеры не всегда могут судить о достоинствах новой идеи. Именно поэтому там часто требуют, чтобы команда стартапов получила внешнее венчурное финансирование, прежде чем вкладывать внутренние ресурсы. В последнее время девять из четырнадцати недавно выращенных МП привлекли внешние инвестиции, прежде чем в них вложилась Haier. Однако компания часто получает контрольный пакет акций в стартапах, поскольку обычно обеспечивает возможность выкупа своих венчурных партнеров, используя заранее заданную формулу оценки.

Как и другие подразделения Haier, «инкубирующие» МП заключают контракты с узловыми на разработку, распространение и административную поддержку. Соглашения о доле сторон позволяют молодым МП использовать размер и переговорную силу Haier, избегая при этом риска бюрократического вмешательства.

В Haier понимают, что единственный способ поймать очередной шанс на миллиард долларов — запустить множество стартапов и дать каждому свободу в достижении мечты. Как пояснил один из партнеров компании по венчурному капиталу, «микропредприятия похожи на службу разведки: они исследуют поле битвы и выявляют наиболее многообещающие возможности — все равно что функция масштабного поиска».

7. От сотрудников к собственникам

В стартапе сотрудники думают и поступают как владельцы бизнеса, потому что в большинстве случаев так и есть. Члены команды действуют достаточно обособленно. Если дела пойдут плохо — никто не виноват. Преимущество стартапов в том, что они сочетают автономию с потенциалом роста. Неудивительно, что Haier стремилась учесть эти преимущества в собственной модели управления.

В Haier МП работают как самоуправляемые бизнес-единицы, и их свобода действий формально закреплена в трех правах.

  • Стратегия — право решать, какие возможности использовать, устанавливать приоритеты и формировать как внутренние, так и внешние партнерства.
  • Люди — право сотрудников принимать решения о найме, согласовывать кандидатов и роли и определять рабочие отношения.
  • Распределение — право устанавливать ставки заработной платы и распределять бонусы.

Все права предполагают соразмерную степень ответственности.

Основные цели разбиты на недельные, месячные и квартальные и зависят от ролей. Это позволяет легко увидеть, кто по-прежнему в игре, а кто нет. Как и в большинстве стартапов, базовые зарплаты низкие. Дополнительное вознаграждение зависит от трех порогов производительности.

  • Базовый. Когда квартальный рост продаж и прибыли МП превышает базовый целевой показатель, члены команды получают бонус, пропорциональный сумме, на которую целевой показатель был превышен.
  • Механизм регулирования стоимости (VAM — Value Adjustment Mechanism). Если МП достигает средней точки между квартальным базовым показателем и основной целью, известной как цель VAM, бонус команды удваивается. На этом этапе сотрудники также могут положить собственные деньги — обычно 15 тыс. юаней (около $2200) — на специальный инвестиционный счет. Если команда достигнет целевого показателя VAM в следующем квартале, эти вложения принесут 100% дивидендов.
  • Годовая цель VAM. Когда команда МП превосходит свой целевой показатель VAM в течение четырех кварталов подряд, она получает право на участие в прибылях. Между ее членами распределяются 20% чистой прибыли МП, превышающей цель VAM. Однако 30% этой суммы выделяются на финансирование премий в следующем году. По мере того как МП приближается к своей основной цели, доля прибыли пропорционально увеличивается, иногда превышая 40%.

Эта комбинация бонусов, дивидендов и распределения прибыли позволяет сотрудникам многократно увеличить базовую заработную плату. Когда столько поставлено на кон, неудивительно, что члены команды МП не терпят некомпетентных лидеров. Если три месяца подряд МП не может достичь основных целей, автоматически запускаются выборы руководства. Если МП справляется с базовыми целями, но недотягивает до VAM, две трети голосов членов МП могут вытеснить существующего руководителя.

Новые лидеры выбираются на конкурсной основе. Как правило, три или четыре кандидата представляют команде МП свои планы. Иногда сотрудники отклоняют весь список кандидатов, и процесс поиска переходит ко второму раунду.

Плохо работающие лидеры уязвимы — их могут «свергнуть» извне. Любой в Haier, кто считает, что может лучше справиться с проблемами конкретного микропредприятия, может вступить в его команду. Поскольку данные о производительности всех МП прозрачны для всей компании, возможности такого поглощения легко просчитать. Если сторонний план нововведений убедителен, последует смена руководства. В принципе, то же самое происходит, когда неэффективная организация поглощается конкурентом или частным инвестором, но, в  отличие от Haier, у большинства компаний нет внутреннего рынка для контроля.

Дорога к rendanheyi

В отличие от Alibaba или Tencent, Haier не входит в число суперзвезд новой экономики Китая. Тридцать лет назад компания представляла собой находящееся в тяжелом состоянии коллективное предприятие, которое выпускало продукцию сомнительного качества. Сегодня оно убедительно доказывает, чего можно достичь, когда устоявшаяся компания искореняет авторитарные структуры бюрократии, а правила подавляют процессы. Кто бы мог подумать, что можно вести обширный глобальный бизнес всего с двумя уровнями управления — между непосредственными сотрудниками и генеральным директором.

Даже если считать Haier самой радикально управляемой компанией своего масштаба, революционные методы не делают ее непобедимой. Как и любую компанию, ее могут подвергнуть опасности геополитические силы и человеческие слабости. Однако успех Haier показывает: идея предпринимательства больше не связана с определенным географическим положением — будь то Кремниевая долина или специально построенный ­инкубатор. Мы также не должны полагать, что это исключительно прерогатива небольших развивающихся организаций. Вдохновенное предпринимательство в транснациональном гиганте ничем не отличается от гаражного стартапа в Пало-Альто.

Тем не менее, как сказал бы Чжан, путь от бюрократии к гуманизму извилист и усыпан валунами. Модель rendanheyi создавалась десять лет. Компания начала тестировать концепцию небольших предпринимательских групп продаж и маркетинга в 2010 году. Годом позже она представила самоуправляемые группы в составе продуктовых единиц. Первые опыты оказались поучительными. Вначале внутренние контракты оборачивались проблемами. Переговоры были затяжными и враждебными, поскольку каждое подразделение стремилось максимизировать собственный успех. Однако решение нашлось: связать вознаграждение с результатами на рынке. Это уменьшило трение и повысило сплоченность, превратив игру с нулевой суммой в поиски ценности для клиентов.

Не все изменения дались легко. При переходе к модели rendanheyi более 10 тыс. менеджеров среднего звена пришлось перевестись на другие места или уволиться. В то же время в Haier наделили полномочиями тысячи новых руководителей МП и создали десятки тысяч новых рабочих мест в быстро расширяющейся экосистеме.

Чжан часто напоминает коллегам, что невозможно спроектировать сложную систему сверху вниз. Она должна возникать в ходе повторяющегося процесса экспериментирования и обучения. На вопрос, как Haier может ускорить преобразование, Чжан отвечает просто: проводить больше испытаний и быстрее воплощать в жизнь наиболее успешные. Он знает: чтобы превратиться во что-то целостное и долговечное, эти испытания должны основываться на глубоких принципах. Свод мудрости «И Цзин» — «Книга перемен», написанная почти три тысячи лет назад, дает один из ориентиров.

Согласно ей, наивысший уровень человеческой деятельности должен быть подобен «сонму драконов, которых никто не возглавляет» — на этот принцип предлагает опираться Чжан. В китайской культуре дракон — самое могущественное животное. Сегодня каждое МП — это своего рода дракон, очень способный и компетентный. Но лидера у них нет. Они начинают свой бизнес на рынке без руководства. Это высший уровень управления людьми.

Чжан находит еще один ориентир в трудах Иммануила Канта, немецкого философа XIX века, чей категорический императив гласит, что мы никогда не должны рассматривать людей как простые инструменты. На нашей давней встрече СЕО Haier подтвердил это убеждение, говоря о стремлениях компании: «Мы хотим побудить сотрудников стать предпринимателями, потому что люди — это не средство для достижения цели, а самоцель. Наша цель — позволить каждому самому стать CEO». Найдется не так много руководителей, чья организационная философия дает преимущество человеческому достоинству и свободе воли. Однако на пути к гуманократии это единственное направление, которого стоит придерживаться.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий