Гуманократия

Глава 8

Сила рынка

Вы, вероятно, не захотели бы жить в централизованно планируемой экономике, где удаленная власть решает, что и в каком количестве производить. Вам бы не понравилось, если бы цены устанавливались указом сверху, а поставщиками товаров были только государственные монополии. Вы предпочитаете принуждению возможность выбора.

Со временем централизованный контроль приводит к глубоким искажениям — несбалансированному развитию экономики (обычно в приоритете капиталоемкие отрасли), раздутым штатам государственных предприятий, хроническому дефициту или избыточности производственных мощностей, огромным потерям. Государственные предприятия Китая, например, выпускают около 20% производимой в стране продукции, но на их долю приходится более трех четвертей всех корпоративных заимствований. Более того, доходность активов государственного сектора едва ли не в пять раз ниже доходности активов частных компаний Китая.

Инвестиционные решения разумнее, если принимаются на основе коммерческой, а не политической логики. Предприятия эффективнее, если не могут рассчитывать на государственные субсидии. Потребители добиваются более выгодных условий, если рынки открыты для всех желающих. Все это — результат действия «невидимой руки» Адама Смита.

Хотя большинство руководителей признают достоинства свободных рынков, управляемые ими компании обычно организованы по образцу командной экономики. Как и в бывшем Советском Союзе, полномочия принятия решений сосредоточены на самом верху. Важно это изменить, чтобы наши организации стали более устойчивыми, инновационными и человечными. Мы увидим, как это сделать, если поймем, при каких условиях рыночная структура превосходит иерархическую, а затем попытаемся представить, как можно их воссоздать в наших организациях.

Коллективный разум

Вы бы купили акции, если бы цену устанавливал один человек — скажем, финансовый директор компании? Вероятно, нет. Вы знаете, что мнение одного человека — это ненадежный индикатор стоимости актива, будь то акции, картина или старинный автомобиль. Прежде чем расстаться с деньгами, вы должны быть уверены, что платите справедливую, то есть рыночную, цену.

Рынки дают единую оценку стоимости актива на основе обширного массива информации. Например, цена акции Google отражает все, что инвесторы знают в настоящее время о факторах, способных в будущем повлиять на прибыльность этой компании.

Но если вы не доверяете небольшой группе экспертов определять цену акции, то почему полагаетесь на небольшую группу топ-менеджеров в оценке важной стратегической возможности — будь то поглощение компании, расширение линейки продуктов или новые технологии? Один или несколько умов не могут охватить всю информацию, касающуюся важного стратегического решения. Именно поэтому вызывает беспокойство тот факт, что бюрократические структуры власти перегружены обязанностями по принятию решений.

Слишком часто мнения нескольких руководителей высшего звена пользуются огромным и неоправданным доверием. В бюрократии чем больше масштаб решения, тем меньше людей может его оспорить. Это глупо.

Издержки непререкаемого авторитета бывают значительны. Будучи СЕО Intel, Пол Отеллини упустил возможность разработать чипы для оригинального iPhone. Десять лет спустя в оправдание своего решения он сказал, что iPhone оказался «в миллион раз более успешным, чем кто-либо думал». Серьезно? Чем кто-либо думал? Если вы возьмете самое распространенное электронное устройство в мире, то есть мобильный телефон, и сделаете его намного лучше, почему бы вам не ожидать хоум-рана? Интересно, со сколькими молодыми инженерами Intel консультировались, прежде чем Отеллини принял судьбоносное решение.

По иронии судьбы именно Intel была объектом одного из самых продолжительных экспериментов по изучению преимуществ коллективного ­разума. В течение восьми лет профессора из Калифорнийского технологического института сравнивали прогнозы продаж, выдвигавшиеся экспертами-прогнозистами Intel, с «мудростью толпы», то есть мнением сотрудников из разных подразделений. Каждый месяц последних просили дать прогноз доходов от продуктовой линейки на следующие четыре квартала. Участники использовали виртуальную валюту, называемую «франками», для покупки билетов, представлявших тот или иной объем продаж. Один билет, например, эквивалентен выручке в $15–15,2 млн от продажи определенной продуктовой линии, а другой — выручке в диапазоне $15,2–15,4 млн. Цена на все билеты была одинаковой. Участники могли купить несколько билетов на один диапазон выручки или распределить свои ставки на несколько диапазонов. Важно отметить, что рынок был открыт всего один час в месяц. Это не позволяло участникам полагаться на мнение своих коллег.

После поступления фактических данных о продажах купившие выигрышные билеты участники получили премии. С 2006 по 2013 год Intel провела 959 экспериментов по прогнозированию, и почти в двух третях случаев «муд­рость толпы» точнее предсказывала результат, чем эксперты.

В последние годы рынки общественного мнения продемонстрировали свою ценность в прогнозировании выборов, научных открытий, распространения инфекционных заболеваний, продаж билетов в кино и воспроизводимости академических исследований. В типичном случае прогнозы президентских выборов в США, сделанные предикативным рынком Iowa Electronic Market, в 74% случаев оказались точнее, чем результаты профессиональных социологических опросов. Другое исследование продемонстрировало, что рынки превосходят экспертов, даже если они малочисленны, то есть на них присутствуют лишь десятки, а не сотни или тысячи участников.

Все это говорит о том, что организациям, видимо, придется платить «налог на незнание», если топ-менеджеры не посоветуются с коллективом, принимая важные решения. В качестве примера приведем компанию Cisco. В октябре 2010 года производитель сетевого оборудования из Сан-Хосе (штат Калифорния) представил бытовое электронное устройство Umi стоимостью $600. Оно позволяло использовать телевидение высокой четкости для видео-конференц-связи — при условии ежемесячной уплаты Cisco $25 и наличия друзей и родственников, также подписанных на эту услугу. Несмотря на глобальную презентацию с участием популярной телеведущей Опры Уинфри, Umi продержалось на рынке всего 18 месяцев, после чего его сняли с производства. Еще до того, как неудачный продукт появился на полках магазинов, журнал Fortune назвал его «ответом на вопрос, который никто не задавал». Если бы руководители Cisco задали предикативному рынку вопрос о перспективах Umi, то, несомненно, избавили бы себя от дорогостоящих затруднений.

Коллективный разум может принести неоценимую пользу, когда оценивается потенциальная отдача от запуска нового продукта, изменение цен, крупная реорганизация или новая маркетинговая кампания. Создание внут­реннего рынка мнений требует усилий, но это дешевле, чем крупная ошибка в бизнесе.

Распределенная гибкость

За последние 50 лет Нью-Йоркская фондовая биржа в целом функционировала эффективнее, чем любая из котирующихся на ней компаний. Другими словами, миллионы обычных инвесторов принимали более разумные инвестиционные решения, чем все эти хорошо оплачиваемые СЕО. Почему? Потому что рынки лучше иерархических структур распоряжаются ресурсами. На рынке решения о финансировании принимаются распределенно, беспристрастно и динамично. Инвесторы вольны вкладывать свои деньги куда им заблагорассудится, обычно расстаются с малоприбыльными ценными бумагами без особых эмоций и совершают сделки без особых затруднений. Напротив, в бюрократической структуре основные инвестиционные решения принимает небольшая группа топ-менеджеров в ходе, как правило, сильно политизированной бюджетной свары. Исследователи выявили ряд факторов, которые нарушают этот процесс и приводят к неоптимальным решениям о распределении ресурсов. Среди самых пагубных числятся следующие.

Защищайте свое. Лидеры, как правило, склонны считать находящиеся в их ведении ресурсы своими. Они неохотно делятся деньгами и талантами с другими подразделениями, даже если это обещает более высокую доходность.

Богатые становятся богаче. Крупнейшие подразделения многопрофильной компании, как правило, получают непропорционально большую часть инвестиций. Дело в политическом весе их руководителя, а не в том, что они предлагают более высокую прибыль.

Не в коня корм. Руководство склонно чрезмерно инвестировать в находящиеся в затруднительном положении предприятия в надежде изменить их положение. Исследования показывают, что в большинстве случаев доходность была бы выше, если бы деньги вкладывались в менее проблемные подразделения.

Страдают все. Когда финансов недостаточно, руководители обычно сокращают расходы по всем направлениям, а не защищают приоритетные области.

Не имей сто рублей, а имей сто друзей. Топ-менеджеры с разветвленной сетью контактов обычно получают больше ресурсов, чем руководители с менее прочными связями, независимо от достоинств конкретного инвестиционного проекта.

Дом там, где твое сердце. Топ-менеджеры с меньшей вероятностью откажутся от финансирования или согласятся на продажу бизнеса, в котором они работали в своей карьере ранее.

Не все то золото, что блестит. Соревнуясь за инвестиции, руководители подразделений заинтересованы в том, чтобы преувеличить достоинства своих инвестиционных предложений. Руководителям корпораций часто бывает сложно разобраться в их истинной эффективности.

Повторение прежнего. Решения о финансировании часто принимаются на основе прошлогоднего бюджета. Каждый бизнес или продуктовая линейка получают примерно столько же, сколько и годом ранее, плюс-минус несколько процентов.

По последнему пункту исследование McKinsey & Company с участием 160 американских компаний показало, что за пятнадцатилетний срок коэффициент корреляции инвестиций, полученных отдельными бизнес-подразделениями, составил 0,92.

По всем этим причинам внутренние инвестиционные решения, как правило, сильно искажаются индивидуальными предубеждениями и политическими играми. Чистый эффект: высокая степень инерции распределения и склонность к чрезмерным инвестициям в «то, что есть» за счет «того, что могло бы быть». Неудивительно, что зачастую стартапы первыми попадают в будущее.

В последние десятилетия ни в одном месте на Земле не создавалось большего богатства на душу населения, чем на десяти милях от Сан-Франциско до Сан-Хосе. В период с 2010 по 2019 год в стартапы в зоне Залива было вложено $350 млрд венчурного капитала. В настоящее время половина из 122 «единорогов» Америки — частных венчурных компаний стоимостью не менее $1 млрд — называют Северную Калифорнию своим домом.

У Silicon Valley нет СЕО. Нет и центрального органа, который решал бы, сколько инвестировать в искусственный интеллект, облачные сервисы, фармакогеномику, виртуальную реальность, финтех или кибербезопасность. Вместо этого тысячи бизнес-ангелов и венчурных капиталистов конкурируют за право создавать стоимость на пересечении трех рынков: рынка новых бизнес-идей, рынка талантов мирового уровня и рынка толерантного к риску капитала. Все эти структуры очень активны и не знают отдыха. Кажется, что в Кремниевой долине каждый гонится за следующей сделкой, договаривается о следующем раунде финансирования или пытается подписаться на очередной Google или Airbnb. Ресурсы легко перетекают в любые формы, с наибольшей вероятностью способные создавать ценность. Напротив, в крупных организациях ресурсы «ленивы». Они не двинутся с места до тех пор, пока какой-нибудь исполнительный вице-президент не отдаст соответствующее распоряжение — зачастую с большим опозданием.

В бюрократии есть только одно место, где можно продать идею, — самый верх служебной лестницы. При этом отвергаются любые предложения, которые не согласуются с краткосрочными приоритетами или руководящими установками. Даже в Кремниевой долине потенциальный предприниматель нередко сталкивается с десятком отказов, прежде чем найдет заинтересованного спонсора. Однако в большинстве организаций достаточно одного «нет», чтобы убить что-то новое.

Так не должно быть. Приведем в качестве примера IBM. В последнее время 109-летняя компания, предоставляющая IT-услуги, стремилась усвоить дух Кремниевой долины, реорганизовав процедуру распределения ресурсов. В 2013 году после нескольких небольших экспериментов IBM запустила свою первую общекорпоративную платформу финансирования ifund IT. Франсуаза Легу, в то время возглавлявшая лабораторию IT-директоров IBM, объяснила цель: «Как сделать так, чтобы каждый, у кого есть отличная идея, получил шанс быть услышанным и замеченным?» Каждому из 20 тыс. IT-сотрудников компании было выделено не более $2000 для инвестирования. После того как инвестиционное предложение привлекало $25 тыс. через взаимное финансирование, оно становилось официально санкционированным проектом. В первый год в проекте приняли участие более тысячи сотрудников из тридцати стран. Одной из успешных идей, представленных инженером-программистом Райаном Хаттоном, был Tap-o-Meter, онлайн-инструмент. В режиме реального времени он предоставляет внутренним разработчикам данные о том, как их приложения используются в компании. Благодаря ifund этот проект прошел путь от идеи до утверждения за месяц — невероятные темпы по стандартам большинства крупных компаний. Двадцатичетырехлетний Хаттон присоединился к IBM сразу после окончания колледжа. Когда его программный продукт запустили, он пришел в восторг по вполне понятным причинам: «Приятно видеть такие быстрые результаты, и это просто потрясающе — иметь такое влияние на столь раннем этапе карьеры».

Значительно более амбициозную кампанию по краудфандингу начали в 2016 году, когда IBM предложила 275 тыс. сотрудников представить идеи по применению ее новаторских разработок в области искусственного интеллекта. Проект, получивший название Cognitive Build, начался с мозгового штурма, в ходе которого было выдвинуто 8 361 предложение. Из этого пула 3924 участника вышли на этап технического отбора. В результате осталось 2603 идеи. Затем каждому сотруднику IBM предоставили $2000 в виртуальной валюте и предложили инвестировать в наиболее перспективные, на их взгляд, проекты. В общей сложности на этом этапе в кампании приняли участие более 225 тыс. сотрудников, инвестировав $291 млн в виртуальной валюте. В значительной степени полагаясь на выбор публики, внутренние рецензенты сузили круг до 50 финалистов. После финальной презентации перед группой потребителей и топ-менеджеров были объявлены три предложения, выигравшие главный приз. Одно из них — текстовое решение для консультирования по вопросам психического здоровья. Полуфиналисты и финалисты получили значительные денежные награды, а ряду идей с самым высоким рейтингом дали зеленый свет для дальнейшей реализации.

Если бы не было обширного рынка идей, многие из наиболее многообещающих решений Cognitive Build никогда бы не появились, не говоря уже о финансировании. Рынки самим своим существованием стимулируют продавцов и привлекают покупателей.

Cognitive Build также стимулировала огромную работу волонтеров, поскольку инвесторы активно продвигали идеи команд. Без рынка большей части всех этих усилий, появившихся вследствие мотивации сотрудников, попросту не было бы.

Но, что важнее всего, внутренний рынок IBM позволил нетрадиционным идеям реализоваться и привлечь последователей прежде, чем те попали в поле зрения руководства. Авторы получили массу отзывов и во многих случаях смогли активировать сеть внутренних защитников. Никто не мог убить идею в одиночку. Именно поэтому процедуру распределения ресурсов сверху вниз (в советском стиле) удалось реорганизовать и устранить традиционные ограничения.

Мы считаем, что каждой компании необходимо создать армию бизнес-ангелов. Преимущества такого подхода — больше идей, больше энтузиазма, меньше слепых пятен и более быстрая разработка — критически важны для создания эволюционного преимущества. И с человеческой точки зрения ни одна творческая душа не должна заходить в тупик из-за процедуры распределения ресурсов, в которой основную роль играют политические связи, а не качество идеи.

Динамическая координация

Рынки демонстрируют невероятные результаты в деле координации. Представьте, что живете в Лондоне и составляете меню для званого ужина. Заходя в интернет-магазин за продуктами, вы волшебным образом находите там все: говядину из Шотландии, спаржу из Франции, картофель из Джерси, масло из Дании, клубнику из Кента, прекрасный бри из Франции, шоколад от уникального поставщика из Гватемалы, вино из Новой Зеландии и кофе из Кении. Через два часа после размещения заказа все будет у вас на пороге. Этому волшебству способствует глобальная сеть контрактов, не поддающаяся пониманию. Каким-то образом десятки фермеров, упаковщиков, логистов, оптовиков и розничных торговцев сговорились помочь вам приготовить кулинарный шедевр. Это и есть чудо рынка.

Чтобы подписать и обеспечить исполнение контрактов, необходимы средства. Однако рыночная координация часто бывает более эффективной и гибкой, чем бюрократическая альтернатива с ее директивами сверху вниз, вмешательством сотрудников и избытком согласований.

Но если рынки настолько превосходят иерархические структуры по синхронизации действий, почему последние до сих пор существуют? Большинство экономистов ответят: иерархии возникают, когда стоимость рыночной координации посредством контрактов превышает стоимость бюрократической координации посредством административного регулирования. Заключение контрактов обходится дорого, когда приобретаемые навыки и ресурсы трудно оценить, когда их мало (и покупатель рискует зависеть от поставщика) или их необходимо интегрировать с другими видами деятельности сложными способами, которые невозможно определить заранее. Например, трудно представить, как Apple удалось бы создать iPhone — результат многолетних усилий с привлечением невероятного набора навыков и технологий — с помощью группы независимых подрядчиков. Такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, были правы, утверждая, что фирмам иногда выгоднее организовать ту или иную деятельность у себя, чем нанимать для ее выполнения сторонних поставщиков. Однако они ошибались, полагая, что после освоения этой деятельности внутри организации ею нельзя управлять с помощью рыночных механизмов. Экономисты делят мир на рынки и фирмы. Рынки децентрализованы, а фирмы нет — по определению.

Тем не менее, как убедительно демонстрирует Haier, гибридные структуры возможны. Микропредприятия Haier связаны между собой паутиной контрактов, которые обеспечивают координационные преимущества, типичные для иерархической организации, и одновременно сохраняют преимущества рынка — свободу, подотчетность перед клиентами и стимулы для инноваций. Haier лучше всего описать не как пирамиду властных отношений, а как экосистему партнерских договоров. То же самое и с компанией Morning Star, перерабатывающей томаты и описанной в . У нее сложный, вертикально интегрированный бизнес, но, несмотря на это, нет менеджеров. Вместо них процессы превращения свежих фермерских помидоров в продукты длительного хранения координируются на основе внут­ренних контрактов. Ежегодно каждый из 500 штатных сотрудников Morning Star заключает со своими товарищами по команде индивидуальный трудовой контракт. «Письмо о взаимопонимании с коллегами» (CLOU) — это подробный перечень обязанностей и установленных для сотрудника показателей. CLOU для тех, кто работает на складе, будет включать в себя такие обязанности, как закупка упаковочных материалов, погрузка грузовиков и железнодорожных вагонов, обслуживание и ремонт вилочных погрузчиков, оценка новых складских технологий, разработка инвестиционных предложений по закупке нового оборудования и обучение коллег. Показатели производительности включают среднее время, затрачиваемое на загрузку грузовика, процент отправленных вовремя грузов, количество клиентских жалоб и складские расходы на тонну отгруженной продукции. Все соглашения CLOU размещены в открытом доступе и доступны любому члену ­команды. Под типичным соглашением CLOU стоит восемь-десять подписей. Из них половина принадлежит участникам непосредственной команды сотрудника, а остальные — коллегам из смежных областей. Крайне важно, чтобы каждый сотрудник мог свободно выбирать себе партнеров. Если два члена команды не могут договориться об условиях CLOU, они могут попросить незаинтересованного коллегу выступить в качестве посредника. Если и это не помогает, спор передается на рассмотрение комитета сотрудников и решается в процессе арбитражного разбирательства. В конце года избранные на местном уровне комитеты по премированию оценивают эффективность работы членов команды в сравнении с условиями их CLOU и соответственно распределяют бонусы.

Со стороны может показаться, что переговоры и поддержка запутанной сети контрактов ничего не гарантируют и требуют немало хлопот. Но на деле это не так, и сразу по нескольким причинам. Во-первых, все сотрудники стремятся к одной цели — сделать так, чтобы Morning Star оставалась лучшим в мире переработчиком помидоров. Члены команды знают, что уникальные для их отрасли премии возможны, только пока Morning Star превосходит своих конкурентов. Понимая это, они повышают стандарты производительности и становятся нетерпимы к бездельникам. Во-вторых, поскольку Morning Star — отличное место для работы, персонал, как правило, задерживается здесь надолго. Членам команды известно, что, получив выгоду за счет коллеги или не сдержав обещание, они непременно столкнутся с последствиями. Это побуждает коллег мыслить категориями отношений, а не транзакций. Переговоры по поводу CLOU трудны, но дружелюбны, и в них нет места мышлению с нулевой суммой, которое часто мешает заключению внешних контрактов. В-третьих, поскольку каждое CLOU открыто для проверки и подписывается несколькими коллегами, невелик риск того, что член команды или подразделение будет использовать личные отношения для переговоров по особенно выгодному CLOU. В-четвертых, поскольку большинство сотрудников Morning Star работают в отрасли уже много лет, они могут уверенно оценить навыки и вклад коллег. В-пятых, поскольку каждый в Morning Star имеет доступ ко всем финансовым данным компании, отсутствует информационная асимметрия, которая могла бы дать одной стороне преимущество перед другой. Наконец, поскольку роли и обязанности достаточно стабильны, не каждый пункт CLOU нужно пересматривать каждый год. Короче говоря, внутренний рынок Morning Star эффективен, поскольку функционирует в атмо­сфере тесных социальных связей. Стороны связаны общими чаяниями, пересекающимися ролями, открытой для всех информацией и общими отраслевыми условиями. Эти связи уменьшают двусмысленность, неопределенность и оппортунизм, повышающие транзакционные издержки в случаях, когда покупатели и продавцы социально разобщены. Как доказывают примеры Haier и Morning Star, для координации деятельности отдельных сотрудников и команд не нужен штат менеджеров. При традиционной организационной структуре компании масштабов Morning Star потребовалось бы не менее четырех уровней управления (из расчета десять подчиненных на одного менеджера). Вместо этого компания обходится всего двумя: это президент Крис Руфер и все остальные. У Haier всего четыре уровня. Такая эффективность — результат хорошо функционирующих внутренних рынков.

Соревновательная дисциплина

В рыночной экономике покупатели не зависят от поставщиков. Компания, которая упускает шанс заново изобрести бизнес-модель, обновить продукты или предложить клиентам более выгодную сделку, вскоре окажется в невыгодном положении. Именно это произошло с подразделением Procter & Gamble — компанией Gillette, когда она позволила новым конкурентам вроде Harry’s занять лидирующие позиции в онлайн-продажах бритв по средней цене. Доля Gillette на рынке США сократилась с 71 до 59%, и только после этого долговременный, но расслабившийся лидер рынка снизил цены и запустил свой интернет-сервис подписки для клиентов.

СЕО обычно утверждают, что они фанаты конкуренции, даже когда получают оплеухи от потребителей. Почему же тогда они терпят монополию внутри своих организаций? Такие подразделения, как HR, планирование, закупки, производство, маркетинг, финансы, IT и юридическая служба, — обычно монополисты. Даже когда часть их функций передается на аутсорсинг, внутренние клиенты вынуждены вести дела с одним поставщиком, одобренным штаб-квартирой.

За редким исключением, те, кто работает во внутренних подразделениях, не сталкиваются с воздействием рыночных сил. Хотя каждый отдельный сотрудник в отдельности может быть компетентным и внимательным к нуждам потребителей, в совокупности персонал — это корпоративный эквивалент административного государства. Он обладает огромной властью, но почти не имеет сдержек и противовесов.

В пользу централизованного управления службами можно привести тот аргумент, что они обеспечивают согласованность, продвигают передовые методы и снижают риски. Проблема в том, что немногие руководители задаются вопросом, можно ли получить эти преимущества дешевле или с меньшими негативными последствиями.

Спросите главу операционного подразделения о недостатках внутренних монополий, и получите море жалоб. Вот самые частые из них.

  • IT-отделу требуются месяцы или годы для установки критически важных обновлений системы.
  • Запутанная политика закупок затрудняет поиск новых поставщиков.
  • Негибкая кадровая политика затрудняет вознаграждение и удержание лучших талантов.
  • Не в меру усердные юристы иногда, кажется, прямо-таки с удовольствием создают ненужные трудности.
  • Одержимые снижением затрат финансовые директора не понимают, что же в действительности является драйвером ценности для клиентов.
  • Планы, составленные в рамках ежегодного бюджетного марафона, забываются почти сразу после их написания.
  • Сотрудники, похоже, больше заинтересованы в том, чтобы ставить галочки, чем решать бизнес-задачи.

Это не просто жалобы. Они свидетельствуют о фундаментальном несоответствии стимулов. Сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, знают, что их увольняют именно неудовлетворенные потребители. Административных сотрудников, напротив, могут уволить только их повелители. Соответственно, они преданы лишь боссу. Внутренние администраторы отделываются незначительными штрафами или вообще остаются безнаказанными, если по их вине возникают дополнительные издержки, предоставляются некачественные услуги или они настаивают на соблюдении требований любой ценой.

Если считаете это преувеличением, обратитесь к своему опыту. Контактируя с сотрудниками штаб-квартиры компании, чувствуете ли вы, что они что-то делают для вас или с вами? Наша ставка: скорее последнее. Именно так вы себя ощущаете, сталкиваясь с монополистом — будь то ваш провайдер кабельного телевидения, налоговая служба, департамент автотранспорта или отдел кадров компании. Несколько лет назад Harvard Business Review объявил на своей обложке, что «пора взорвать HR и создать что-то новое». Тем не менее в двух тематических статьях, одна из которых написана профессором Уортонской школы бизнеса, а другая — группой опытных консультантов, слова «клиент» или «пользователь» ни разу не появлялись — ни разу! Мы считаем это сокрушительным упущением. Оно отражает, в какой степени специалисты по персоналу воспринимают свой монопольный статус как должное.

Что вы можете сделать, чтобы оказать некоторое конкурентное давление на внутренние сервисные подразделения? Начните с изучения бюджета, выделяемого вашему подразделению на внутренние услуги. Попросите коллег-финансистов разделить его на отдельные статьи. Сколько вы платите за HR, IT, юридические и другие услуги? Затем попросите каждую службу подготовить документ с подробным описанием того, как она собирается повысить ценность вашего подразделения в следующем году и как это соотносится с распределенными затратами. Затем попробуйте сравнить эти расходы с рыночными альтернативами. Наконец, вернитесь к внутренним службам и попросите их соответствовать внешним критериям, если им недостаточно клиентов или бюджета. Если хотите, чтобы внутренние группы сотрудников относились к вам как к клиенту, начните действовать как клиент.

Логика разрушения внутренних монополий безупречна: компания не может рассчитывать на победу на гиперконкурентных рынках, если операционные подразделения вынуждены покупать неконкурентоспособные ­услуги у внутренних поставщиков. В Haier это понимают. Вот почему центральные службы компании стали микропредприятиями, вынужденными конкурировать с внешними поставщиками. На открытом рынке внут­ренние подразделения обладают преимуществами в предоставлении услуг. Предположительно, они разбираются в бизнесе компании лучше, чем внешние поставщики. Благодаря этому их положение по отношению к внут­ренним покупателям более выгодное. Если даже с учетом этих преимуществ внутренние подразделения не могут предложить конкурентоспособные услуги, им остается только свернуть деятельность. Как и в Haier, каждая внутренняя служба должна составлять реальный отчет о прибылях и убытках и отвечать за его содержание.

Коллективный разум, гибкость в распределении ресурсов, динамическая координация и конкурентная дисциплина — это преимущества рынка. Они важны и для устойчивости организации, и для жизнеспособности всей экономики.

С чего начать

Не все отношения в организации регулируются на основе рыночных механизмов, но во многих случаях это вполне возможно и необходимо. Как внед­рить рыночные принципы в вашей организации? Вот несколько важных шагов.

  1. Предложите лидерам публично признать, что в сложном и неопределенном мире централизованное принятие решений сверху вниз имеет ограничения.
  2. Проверяйте достоинства крупных стратегических инициатив на внут­реннем рынке мнений. Выясните, что сотрудники думают о нескольких конкурирующих проектах или о вероятности того, что новая глобальная инициатива будет успешно реализована.
  3. Принимайте во внимание факторы, искажающие распределение ресурсов. Побуждайте лиц, ответственных за решения, принимать меры, чтобы устранить эти искажения.
  4. Убедитесь, что внутренние новаторы имеют доступ к множеству источников финансирования, и вовлеките коллектив в принятие решений о финансировании.
  5. По возможности используйте независимые контракты во внутренней хозяйственной деятельности. Избегайте предписаний, стандартных методик распределения накладных расходов и централизованно устанавливаемых трансфертных цен.
  6. Разделите административные службы на более мелкие подразделения и заставьте их конкурировать с внешними поставщиками.
  7. Со временем постепенно расширяйте полномочия коллектива. Позвольте ему определить ценности компании, влиять на карьерный рост топ-менеджеров, предлагать потенциальные объекты поглощения, выявлять не создающие дополнительной ценности бюрократические процедуры и многое другое.

Рынки не могут функционировать без регулирующих структур и склонны к периодическим приступам эйфории и депрессии. Однако они не имеют себе равных в способности использовать человеческую мудрость и инициативу. Они освобождают творческие силы от довлеющего сверху контроля и, таким образом, необходимы для внедрения гуманократии.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий