Гуманократия

Глава 9

Сила меритократии

Триумф меритократии — власти достойных — как общественного идеала стал поворотным пунктом в истории человечества. До эпохи Просвещения большинство обществ были тщательно стратифицированы — будь то король, герцоги, графы и виконты в Англии или императорская иерархия Китая с ее heshuo qinwang, duoluo junwang, duoluo beile и gushan beizi. При этих режимах большинство людей — крестьян, слуг и рабов — не могли и надеяться на улучшение своего положения. Такие философы, как Джон Локк, Шарль Монтескье и Жан-Жак Руссо, ставили под сомнение идею неизбираемой элиты. Накануне американской революции Томас Пейн смело провозгласил, что «один честный человек для общества и в глазах Бога ценнее всех когда-либо живших на свете коронованных головорезов». По мнению Пейна, власть была подарком народа, а не божественным правом монарха.

Сейчас мы так далеки от конца XVIII века, что захватывающая дух новизна этой идеи по большей части для нас потеряна. Немногие сегодня будут сомневаться в нравственности или пользе меритократии. Вместо этого спор идет о том, как сделать наши общества еще более меритократическими. Предрассудки и бедность по-прежнему мешают миллионам людей реализовать свой потенциал. Другое дело, что, в отличие от наших предков до Просвещения, мы рассматриваем это скорее как прискорбную неудачу, нежели как руку судьбы.

Даже при стремлении к равенству возможностей ценность меритократии для нас неоспорима. Мы рады, что лицензирование врачей зависит от результатов экзаменов, а не от социально-экономического статуса студентов-медиков. Мы признаем спортивные достижения, потому что знаем, что победители не купили их по дороге на подиум. Мы доверяем научным открытиям, потому что исследования подлежат экспертной оценке. Мы радуемся, что не нужно быть голливудской знаменитостью, чтобы получить миллион просмотров на YouTube.

Меритократия увеличивает доход от талантов. Она гарантирует, что люди могут свободно вносить свой вклад и добиваться успеха независимо от социального положения или личных связей. Однако тревожит тот факт, что бюрократия — самая распространенная общественная структура в мире — систематически подрывает позиции меритократии. В нашем опросе, проведенном совместно с Harvard Business Review, 76% респондентов из крупных компаний заявили, что закулисные интриги сильно влияют на продвижение по службе в их организации. Изначально этого не предполагалось. Бюрократия создавалась именно для того, чтобы преодолеть кумовство, поклонение старшим и классовое сознание, мешавшие развитию в доиндустриальный период. Один из великих прорывов в организационной структуре произошел в начале XIX века, когда в прусской армии после поражения в боях с войском Наполеона ввели конкурсный отбор будущих офицеров. Раньше военачальников выбирали из знати, но, что неудивительно, титулы слабо коррелировали с военным гением.

Теоретически бюрократия — это рейтинг достоинств. В нем те, кто обладает исключительными способностями, получают повышение по сравнению с менее образованными. На практике организации редко даже и близко подходят к достижению этого идеала. В этой главе мы рассмотрим, как именно бюрократия угрожает меритократии, и предложим некоторые решения.

Преувеличенная компетентность

Людям свойственно переоценивать свои способности и недооценивать свои недостатки. Согласно одному из опросов, 84% процента менеджеров среднего звена и 97% топ-менеджеров заявили, что входят в 10% лучших сотрудников-исполнителей в своей организации. Привычка преувеличивать свои способности настолько распространена, что получила название эффекта «выше среднего». В одном из часто цитируемых метаисследований корреляция между самооценкой и фактической эффективностью составила всего 0,29, а в случае с производительностью менеджеров — мизерные 0,04.

Хотя склонность к самовосхвалению универсальна, особенно ярко она проявляется наверху, и вот почему.

Во-первых, очень уверенные в себе люди, как правило, имеют преимущество в борьбе за власть. Исследования показывают, что на нашу оценку компетентности других сильно влияет высокое самомнение. Чем увереннее человек выглядит, тем скорее мы сочтем, что он и правда суперэффективен, независимо от того, правда это или нет. Подлинную компетентность часто трудно измерить, так что вместо этого мы смотрим на самооценку человека. Работая с коллегами из Калифорнийского университета (UCLA), профессор Кэмерон Андерсон провел шесть исследований взаимосвязи между самоуверенностью и социальным статусом. Его работы убедительно подтвердило предположение, что «самоуверенные люди [считаются] более компетентными, чем остальные». Вывод: часто вершины достигают не самые опытные и знающие, а те, кто не сомневается в себе. Если выразиться прямее, разрыв между самовосприятием и реальностью, вероятно, будет больше там, где воздух наиболее разрежен. Если вы хоть немного колеблетесь, тем самым можете закрыть себе путь наверх.

Во-вторых, в формальной иерархии властные отношения крайне асимметричны. У менеджеров гораздо больше контроля над своими подчиненными, чем наоборот. Это означает, что подвергать сомнению компетентность начальника рискованно. Воткните булавку в чрезмерно раздутое эго своего начальника, и вашей карьере конец! Разница в должностном положении поощряет уступчивость, которую лидеры часто принимают за согласие. Гораздо приятнее думать, что море кивающих голов свидетельствует о поддержке, чем предположить, что подчиненные просто пытаются себя обезопасить. При сильных мира сего неудобные факты игнорируются, противоположные мнения остаются невысказанными, а сомнения в знаниях и опыте руководителей высказывают только в коридоре, да и то шепотом.

Есть и третья причина, по которой иерархия порождает неадекватное представление об управленческой компетенции. Среди тех, кто считает справедливым распределение властных полномочий сверху вниз, распространено убеждение: большие проблемы — полностью прерогатива больших лидеров. Хотя верно, что высшие руководители в итоге несут ответственность за стратегию, из этого не следует, что именно они лучше всех ее разрабатывают. Запас мудрости и опыта управленческой команды ограничен, и зачастую его недостаточно. Однако топ-менеджеры обычно не хотят использовать краудсорсинговую стратегию. В конце концов, чем оправдано получаемое ими щедрое вознаграждение, если не они строят планы на будущее и принимают серьезные решения? В этом заключается проблема формальной иерархии: от руководителей ожидается, что они будут принимать критически важные решения именно по таким сложным и неоднозначным вопросам, с которыми не справится любая другая небольшая группа людей. Как мы утверждали в , иерархия требует слишком многого от слишком малого. К сожалению, руководители часто считают, что выполнят поставленную задачу. Возьмем, к примеру, Джеффри Иммельта, председателя и генерального директора General Electric с 2001 по 2017 год. Некоторые его идеи, например продажа бизнеса GE по производству пластмасс, получили широкую поддержку.

К сожалению, этих шагов было недостаточно, чтобы компенсировать множество сомнительных мер, в том числе вливание средств в GE Capital непосредственно перед финансовым кризисом, переплату при покупке французской энергетической компании Alstom и вложение $93 млрд в обратный выкуп акций за счет роста задолженности. За время правления Иммелта акции GE выросли всего на 27% по сравнению с 183% роста индекса Dow Jones Industrial Average. В общении с посторонними Иммельт производил впечатление умного, обаятельного и склонного учиться человека, однако в компании его часто считали непогрешимым провидцем. Как сказал один из бывших сотрудников GE корреспонденту журнала Fortune Джеффу Колвину: «Когда парень на самом верху умнее всех в мире, это становится настоящей проблемой». Иммельт никогда не утверждал, что он всезнающий, но бюрократические властные структуры неизменно изображали его супергероем. Этот миф охотно поддерживали почтительные починенные, звездные журналисты и консультанты-подхалимы.

Суть в том, что представление о преувеличенной управленческой компетентности присуще бюрократии. Этот факт снижает качество решений, а со временем подрывает доверие сотрудников к своим руководителям.

Неоцененная компетентность

Как бы мы ни старались быть объективными в отношении собственных способностей, обычно у нас это не получается. Но еще хуже нам удается оценивать способности других. Исследования показывают, что наши оценки обычно говорят о нас больше, чем о тех, кого мы оцениваем. Опять же, у этого феномена есть собственное название — идиосинкразическая погрешность рейтинга. В частности, три фактора подрывают нашу способность адекватно оценивать других.

Во-первых, некоторые из нас склонны занижать, а некоторые — завышать оценки. В трех исследованиях, проведенных с 1998 по 2010 год, руководителей, коллег и подчиненных попросили оценить работу своих коллег. В среднем более 60% отклонений в рейтингах можно объяснить индивидуальным подходом экспертов. Эти различия делают индивидуальные оценки крайне ненадежными. Еще одно искажение связано с тем, что мы отдаем предпочтение тому, кто больше всего на нас похож. Как бы мы ни желали иного, мы склонны делить мир на «нас» и «них»: коренные жители против иммигрантов, консерваторы против либералов, верующие против атеистов и красивые против обыкновенных. Психологи называют это внутригрупповой предвзятостью. Несмотря на наш энтузиазм по поводу разнообразия, внутригрупповые предубеждения глубоко укоренились и наблюдаются даже у еще не начавших говорить детей. В одном исследовании одиннадцатимесячным детям давали возможность выбрать между пшеничными крекерами и хрустящими колечками. Затем им показывали двух кукол: одна предпочитала ту же еду, что и ребенок, а другая — альтернативу. В четырех случаях из пяти малыши хотели поиграть с куклой, которая разделяла их вкусовые пристрастия.

Будучи сознательными взрослыми, мы лучше осознаем свои предубеждения. Однако и нам все еще трудно отделить вопрос «Кто более компетентен?» от вопроса «С кем мне комфортно?». В своей книге Brotopia Эмили Чанг отмечает: хотя в банках Уолл-стрит работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин, последние занимают лишь 25% рабочих мест в сфере высоких технологий. Хуже того, женщины привлекают мизерные 2% от общей суммы венчурного финансирования. Хотя большинство технических лидеров заявляют, что они полностью привержены меритократии, данные свидетельствуют, что по критерию мастерства оцениваются те, кто предварительно прошел «бро-тест». Такого рода коварное предубеждение внутри группы приводит к тому, что пионер программного обеспечения Митч Капор называет «зеркалократией». Есть еще одно когнитивное искажение, приводящее к неверным суждениям, — гало-эффект, или эффект ореола. Люди склонны судить о других поспешно, часто на основании первого впечатления. Это первоначальное мнение не меняется, даже когда появляется новая информация. Исследователь Дэвид Шурмен обнаружил, что сильнее всего на оценку эффективности работы сотрудника влияет то, кто его нанял: человек, который и проводит эту оценку, или кто-то другой. Депутат, которого люди считают «своим», может месяцами, а то и годами действовать провально, прежде чем потеряет доверие.

Негативное действие предубеждений зачастую усиливается тем фактом, что суждение о компетентности сотрудника часто зависит от мнения единственного человека — его непосредственного начальника. В ходе исследования, проведенного консультантом Джоном Гарднером, более чем 300 руководителей расспросили о влиянии фаворитизма на продвижение по службе. В данном случае фаворитизм определялся как «предпочтительное отношение, основанное на факторах, не связанных с деловыми качествами сотрудника, в том числе взглядах, обстоятельствах принятия на работу или просто “чутье” руководства». Вот какие результаты получил Гарднер:

  • 75% руководителей сталкивались с проявлениями фаворитизма, принимая решения о найме;
  • 94% считают, что политика, направленная на предотвращение фаворитизма, неэффективна;
  • 83% заявили, что фаворитизм привел к некачественным решениям о продвижении по службе.

Попросту говоря, информация, на основе которой принимаются решения о найме и продвижении по службе, искажена предвзятостью — и это всем известно. В исследовании, проведенном компанией Corporate Executive Board (СЕВ), 77% руководителей HR-службы признали, что стандартные процедуры не позволяют точно оценить потенциал и вклад сотрудников в работу. Отдельное исследование CEB обнаружило нулевую корреляцию между показателями эффективности отдельных сотрудников и фактическими результатами их деятельности. Менее тесной связи просто не может быть.

Многие специалисты по персоналу признают, что управление эффективностью нуждается в пересмотре. Однако обычные решения в этой области — отказ от принудительного ранжирования, перенос процесса в онлайн и более частая оценка — мало помогают устранить систематическую предвзятость.

Преувеличенная компетенция

Среди множества навыков, критически важных для успеха организации, бюрократия ставит один выше остальных. Это административный опыт. Оказывается, менеджеров от не-менеджеров отличает вовсе не креативность, дальновидность или технические знания, а их владение административными функциями, такими как разработка планов, формирование бюджетов, выполнение распоряжений и подготовка отчетов.

По общему мнению, в любой организации есть некое количество обязательных к выполнению административных задач, но, как правило, они не имеют прямого отношения к созданию конкурентного преимущества. Не административная компетентность получает патент, разрабатывает новый продукт или переосмысливает модель бизнеса. Мы не хотим сказать, что управленческая работа не важна. Она критически значима и при плохом исполнении может поставить фирму на колени. Однако, как правило, административная компетентность вряд ли принесет компании победу над конкурентами. Для организаций это то же самое, что дыхание, еда и сон для людей — они необходимы, но не дают специфических преимуществ.

В далеком прошлом, несколько поколений назад, административные навыки были редкостью, но в  мы покажем, что ситуация изменилась. Тем не менее в Соединенных Штатах на долю руководителей и администраторов приходится около 30% общего фонда заработной платы, хотя они составляют всего 18% общей численности сотрудников. В бюрократии вознаграждение зависит от должности. В компании из рейтинга Fortune 500 исполнительный вице-президент зарабатывает $5 млн в год, а вице-президент, находящийся в табели о рангах двумя ступеньками ниже, довольствуется всего $500 тыс. в год. Теоретически это соотношение отражает различия в сложности и важности выполняемой работы. На практике такие различия зачастую скорее воображаемые, чем реальные. Хотя исполнительный вице-президент (EVP), вероятно, будет курировать более крупную организацию, чем вице-президент на два уровня ниже, одно это не делает его работу сложнее. Возьмем гипотетический случай: неочевидно, что работа по надзору за тысячей сотрудников, работающих в десятках региональных отделов продаж, интеллектуально более затратна, чем руководство группой разработки продукта численностью сто человек. Как правило, исполнительные вице-президенты не решают дифференциальные уравнения, в то время как их подчиненные с грехом пополам осваивают деление в столбик. Однако часто топ-менеджерам платят так, как если бы они это делали.

Вы можете возразить, что решения исполнительного вице-президента, вероятно, будут важнее, чем решения скромного вице-президента, но даже если и так, зияющий разрыв в заработной плате оправдан, только если старший руководитель явно проницательнее своих подчиненных. К сожалению, аргументов в пользу того, что мудрость коррелирует с рангом, не так уж и много. На деле все больше исследований свидетельствуют об обратном: должностные полномочия увеличивают вероятность принятия бессмысленных решений. Профессор психологии Калифорнийского университета в Беркли Дачер Келтнер более двух десятилетий изучал влияние власти. Его вывод: «Власть делает людей более импульсивными [и] менее осведомленными о рисках». Другими словами, хотя решения исполнительного вице-президента могут весить больше, чем решения менеджеров более низкого уровня, вероятность того, что они будут правильными, не возрастает. А уж если руководитель такого уровня ошибается, то по-крупному. Вот почему в предыдущей главе мы утверждали, что важные решения по возможности должны обсуждаться коллективно.

Короче говоря, власть администраторов и их вознаграждение непропорционально высоки не потому, что их решения создают чрезвычайно высокую стоимость, более сложны или чаще всего оказываются правильными. Дело в том, что бюрократия склонна переоценивать административную компетентность и платить менеджерам на основе их бюджета или численности подчиненных, а не на основе создаваемой ими добавленной стоимости.

Опять же — этого не должно быть. Такие прогрессивные организации, как Haier, Nucor, Vinci, W. L. Gore и другие, распределяют значительную часть административной работы между рядовыми сотрудниками. Как вы помните, Haier уволила 10 тыс. менеджеров среднего звена, когда перешла на модель микропредприятия — и этот переход повысил, а не ослабил ее организационную эффективность.

Ранее мы упоминали завод GE по производству реактивных двигателей в Дареме (штат Северная Каролина), где работают 300 технических специалистов и только один старший администратор — директор завода. Между сменами в течение часового перерыва команды собираются в конференц-залах, чтобы изучить производственные планы, решить проблемы с цепочкой поставок, скорректировать рабочие задания, проанализировать информацию о производительности и заняться кадровыми вопросами — и все это без надзора официальных менеджеров.

Как ни трудно признать это, в условиях меритократии менеджмент — это лишь один из многих навыков, а не навык, управляющий всеми остальными.

Токсичная компетентность

В мы описали бюрократию как массовую многопользовательскую игру, в которой сотрудники соревнуются за приз — продвижение в карь­ере. Победитель здесь только один — тот, кто дорастет до должности менеджера, главы отдела или вице-президента. В идеале повышение в служебной иерархии свидетельствует о превосходных лидерских качествах или технических знаниях человека. Однако на практике вознаграждают тех, кто овла­дел темным искусством бюрократической борьбы: удерживать таланты, не принимать жестких решений, уклоняться от обвинений, подрывать позиции соперников и дурачить босса.

В бюрократии мегаватты эмоциональной энергии тратятся на мелкие сражения. Данные превращаются в оружие против противников. Коллегиальность разрушается играми с нулевой суммой, награда в которой — новая ступень в карьере. Решения искажаются искусно скрытым личным интересом. Как мы уже отмечали и еще не раз отметим, бюрократия отнюдь не выявляет в людях лучших качеств и не гарантирует продвижение наверх самых достойных.

Чтобы изменить ситуацию и заменить бюрократию меритократией, мы должны сделать четыре вещи: исключить суждения о заслугах, обеспечить присутствие мудрости во власти, позаботиться о соответствии вознаграждения вкладу в работу и создать естественную динамичную иерархию. Рассмотрим эти рекомендации по отдельности.

Исключение суждений о заслугах

Несмотря на то что в Google не слишком-то стремились принимать на работу женщин и представителей меньшинств, там уже давно придерживались идеи меритократии. Компания не устранила традиционную структуру подотчетности, но прилагает усилия, чтобы снизить предвзятость руководства. Это начинается с процесса найма. Внешние кандидаты на должность руководителя группы или выше проходят собеседование как минимум с четырьмя людьми: непосредственным руководителем, коллегой менеджера по найму, представителем другого отдела и одним или двумя непосредственными подчиненными. Каждая такая встреча в равной степени помогает повысить рейтинг кандидата. Тех, кто успешно пройдет личные собеседования, дополнительно проверяют группы найма на уровне департаментов и высшего руководства. Продвижение осуществляют группы, включающие сотрудников из разных подразделений, которые в значительной степени полагаются на отзывы коллег и подчиненных. Чтобы обеспечить объективность, квалификацию каждого кандидата сравнивают с профилями тех, кого недавно назначили на аналогичные должности.

К оценке эффективности сотрудника также привлекается широкий круг лиц. Ежегодно коллеги высказывают мнение о работе друг друга в онлайн-опросе. Затем встречаются пять-десять топ-менеджеров, чтобы сравнить распределение оценок внутри команд и между ними. Это снижает заинтересованность менеджеров в том, чтобы завысить показатели своей команды. К тому же выявляются расхождения в методике, по которой измеряется продуктивность разных коллективов. Уменьшая влияние отдельных менеджеров на наем, продвижение по службе и оценку эффективности работы сотрудников, в Google сводят к минимуму предвзятость и фаворитизм. Всем понятно, что компетентность важнее, чем умение играть в аппаратные игры. Бывший глава отдела кадров Google Ласло Блок утверждает, что такой подход «посылает кандидатам мощный сигнал о том, что Google не является иерархической организацией, а также помогает предотвратить кумовство». Работая там, вы можете быть уверены, что ваша карьера зависит не только и не столько от вашего босса. Вместо того чтобы тратить время на подхалимаж, можно просто выполнять работу как можно лучше. Базирующийся в Коннектикуте крупнейший в мире хедж-фонд Bridgewater Associates избрал еще более радикальный подход к созданию меритократической организации. Имея в управлении активы на сумму $160 млрд, 1500 членов команды обязаны обеспечивать высокую прибыль, играя на макро­тенденциях: инфляции, обменных курсах и росте ВВП. Pure Alpha, флагманский фонд Bridgewater, с 1991 по 2015 год принес инвесторам $45 млрд — это рекорд отрасли. Bridgewater основал сын джазового музыканта Рэй Далио в своей квартире с двумя спальнями в Нью-Йорке в 1975 году. В своей книге «Принципы. Жизнь и работа» Далио пишет, что компания действует на основе принципа «меритократии, а не автократии, в которой я веду, а остальные идут за мной, и не демократии, в которой все голоса равны. Меритократия же поощряет вдумчивые разногласия, исследует и взвешивает мнения людей в соответствии с их достоинствами».

Чтобы реализовать идею меритократии, в Bridgewater разработали Dot Collector — приложение для обратной связи в режиме реального времени. С его помощью сотрудники оценивают друг друга по десятибалльной шкале по более чем сотне критериев, например «учится на ошибках», «диагностирует первопричины», «мыслит стратегически», «демонстрирует интеллектуальный потенциал», «проявляет креативность», «тщательно решает проблемы» и «проактивно проводит изменения».

Членам команды рекомендуется использовать приложение Dot в течение дня, когда они взаимодействуют друг с другом. Ожидается, что двадцатичетырехлетний младший юрист, участвующий в совещании с Далио по вопросам инвестиций, будет столь же честен в оценке основателя компании, как и топ-менеджеры. (В 20% случаев отзывы о Далио содержат оценку «четыре» или ниже, которая считается негативной.) В течение года типичный сотрудник набирает более 2000 отзывов, или примерно восемь отзывов в день. Некоторые набирают во много раз больше. Откройте приложение Dot, и вы увидите свой средний рейтинг по десяти областям, таким как «практическое мышление», «навыки управления» и «решимость». Дважды щелкните категорию, и приложение отобразит оценки, полученные вами в подкатегориях. Каждый рейтинг отображается в виде цветной точки на временной шкале. (Зеленые точки соответствуют семи баллам и выше, а красные точки — пяти и ниже.) Нажмите на точку — и увидите, кто и когда оценил вас. Вы также можете проверить оценки других. Неудивительно, что профили в Dot тщательно проверяются, если надо принять кадровые решения. Типичный случай — надо ли назначать временного начальника отдела руководителем на постоянной основе. Кандидат был убежден, что обладает нужными способностями, но другие сомневались. Вместо того чтобы оставить решение на усмотрение СЕО, заинтересованные стороны собрались в конференц-зале и вывели на экран рейтинговые оценки кандидата. Далио рассказывает об этом опыте: «Мы внимательно рассмотрели совокупность оценок. Затем попросили сотрудника взглянуть на эти доказательства и подумать, как бы он поступил, если бы ему пришлось решать, нанимать ли самого себя на эту работу. Как только он сумел объективно оценить ситуацию и принять доказательства, он согласился подождать и попробовать другую роль в Bridgewater, более подходящую для его профессиональных качеств».

Может быть, вас тошнит от идеи постоянно действующего, гиперпрозрачного процесса оценки вашей деятельности, но Dot Collector не так радикален или уникален, как кажется. Большинство университетских профессоров проходят проверку студентами в конце каждого семестра. Подробные отзывы собираются онлайн, их легко могут просмотреть другие учащиеся и преподаватели. Хотя некоторых это смущает, такой вид открытой коллегиальной проверки гораздо больше свидетельствует о компетентности, чем проводимая руководством раз в год оценка эффективности. Подход Bridgewater подчеркивает значимость компетентности, приводит в соответствие возможности и ответственность сотрудника, побуждает лидеров честно признавать ограниченность своих возможностей и стимулирует личностный рост. Прежде всего это снижает риск систематической погрешности системы с одним оценивающим. Тем самым Dot Collector становится важным инструментом для честной оценки возможностей отдельных сотрудников.

Сочетание компетентности и власти

В идеальном мире влияние коррелирует с опытом, а не с должностной властью и, следовательно, зависит от решаемой проблемы. И здесь такие инструменты, как Dot Collector от Bridgewater, весьма эффективны. Прозрачные и подробные данные о компетенциях — мощный инструмент, позволяющий выбрать процедуру оценки конкурирующих взглядов на конкретное решение.

Рассмотрим дебаты в инвестиционной команде Bridgewater в разгар европейского долгового кризиса 2012 года. Кое-кто ожидал, что Европейский центральный банк (ЕЦБ) создаст прецедент и скупит большой объем государственного долга у таких стран, как Италия, Ирландия и Испания. Другие думали, что ЕЦБ встанет на сторону Германии, которая выступала против финансовой помощи. В ходе многочасовых дебатов обе стороны привели убедительные аргументы, а опрос показал, что ситуация зашла в тупик. В качестве заключительного шага мнению каждого члена команды был присвоен рейтинг доверия на основе их оценок в Dot Collector. Быстро стало ясно, что те, кто пользовался наибольшим доверием, думали, что ЕЦБ напечатает деньги для покупки государственного долга. На этой основе в инвестиционной группе был достигнут консенсус, что и подтвердилось несколько дней спустя, когда президент ЕЦБ Марио Драги объявил, что банк сделает все возможное, чтобы спасти евро.

Именно так сейчас принимается большинство решений в Bridgewater, где влияние зависит не от срока службы или титула, а от степени доверия, испытываемой к человеку его коллегами. По мнению Далио, принятие решений на основе доверия «устраняет то, что я считаю одной из величайших трагедий человечества: люди высокомерно и наивно придерживаются ошибочных мнений, действуют в соответствии с ними, но предпочитают не обнародовать — то есть протестировать в открытом обсуждении. Коллективное принятие решений намного лучше, чем индивидуальное, если организовано правильно. Это секрет нашего успеха. Вот почему мы заработали больше денег для наших клиентов, чем любой другой существующий хедж-фонд, принося им прибыль в 23 из последних 26 лет».

Далио утверждает, что за 45 лет работы в Bridgewater он ни разу не принял решений, противоречащих пользующемуся доверием взвешенному совету его коллег, потому что «поступить так [было бы] высокомерно и противоречило духу идеи меритократии». Для Далио риск возврата к власти должности состоит в том, что он «потеряет как лучшее мышление, так и лучших мыслителей, оставшись либо с отпетыми подхалимами, либо саботажниками, державшими свои разногласия и скрытые обиды при себе».

Трудно спорить с точкой зрения Далио о том, что «сила должна заключаться в способности к убеждению, а не в должности человека». При любом подходе существует острая необходимость в процессах принятия решений, лучше увязывающих компетентность и полномочия.

Соответствие трудового вклада вознаграждению

Если мудрость не коррелирует с должностью, то и вознаграждение не должно быть с ней связано. В Google это понимают. Диапазон вознаграждений для сотрудников Google на одном уровне иерархии часто достигает 300%. По слухам, несколько особо способных инженеров имеют многомиллионные компенсационные пакеты, зависящие от их способности повысить скорость и эффективность алгоритмов Google. Тогдашний председатель Google Эрик Шмидт вместе с Джонатаном Розенбергом писал в книге «Как работает Google»: «Самое важное в интернет-столетии — это совершенство продуктов, поэтому следует платить большое вознаграждение людям, создающим отличные продукты и инновации. Платить чрезвычайно эффективным людям возмутительно хорошо независимо от их титула или занимаемой должности».

Вознаграждение в разработавшей GoreTex и тысячу других высокотехнологичных продуктов компании W. L. Gore также никак не связано с должностью. Раз в год каждого сотрудника просят составить список из 5–20 коллег, которые не понаслышке знают о его работе. Затем эти списки используются в процессе оценки его деятельности коллегами на основе парных сравнений. Например, предположим, что Том и Ребекка указали Дженнифер как потенциального рецензента. В этом случае алгоритм определит совпадение, и Дженнифер будет предложено указать, кто из ее партнеров, Том или Ребекка, больше способствовал успеху компании в предыдущем году. (Вклад определяется как степень и характер влияния человека на результаты деятельности.) Десятки тысяч таких сравнений собираются по всей компании и объединяются для создания рейтинга каждого сотрудника. После того как рейтинги составлены, местные комитеты по оплате труда анализируют результаты и при необходимости их корректируют. Например, если сотрудник получил значительно более высокий рейтинг от лучших сотрудников, чем его общий показатель, то его позицию могут повысить. В каждом местном комитете есть «защитник справедливости», который отвечает за предупреждение комитета о возможных предубеждениях. Вооружившись рейтингом, комитеты затем рассматривают вопрос о компенсациях. Цель в том, чтобы гарантировать, что заработная плата человека отражает его или ее рейтинг, полученный от коллег, и синхронизируется с оплатой коллег с аналогичным рейтингом. Если средний рост заработной платы в данном году составляет 4%, то сотрудник с высоким рейтингом может получить повышение на 15%, а сотрудник с низким рейтингом вообще его не получит. Глобальные и региональные комитеты по оплате труда сосредоточиваются на конкретных службах и отделах, таких как проектирование, производство и финансы, и проверяют результаты, чтобы убедиться, что они надлежащим образом откорректированы внутри предприятия и по сравнению с внешними эталонами. Система вознаграждения на основе экспертной оценки в Gore заставляет всех работников задуматься о том, как они могут создать дополнительную ценность. Система также поощряет сотрудничество. Люди в Gore понимают, что они подчиняются своим коллегам, а не начальнику, и поэтому более склонны делать для них все возможное. Хотя подходы в Google и Gore радикально различаются, обе компании усердно работают над тем, чтобы вознаграждение отражало трудовой вклад, а не должность. Важно, чтобы энергия каждого сотрудника была инвестирована в совершенствование бизнеса, а не в победное продвижение по службе.

Построение естественной динамической иерархии

Идея меритократии не отрицает ценности иерархии. Как отмечалось ранее, в зависимости от сферы деятельности некоторые люди заслуживают больше власти, чем другие. Не все одинаково компетентны и/или пользуются одинаковым доверием. Проблема бюрократии не в иерархии как таковой, а в господстве единой формальной иерархии. В традиционной пирамиде власть принадлежит должностям — она бинарна и распределяется сверху вниз. Это создает опасные искажения.

Во-первых, у власти должности есть угрожающая склонность к расширению. В формальной иерархии руководители высшего звена наделены широкими правами в принятии решений. За вице-президентом, например, остается последнее слово по каждому вопросу, входящему в его или ее компетенцию. В результате возникает распространенная, но глубоко неправильная ситуация: топ-менеджер, получивший повышение из какого-либо отдела или подразделения, внезапно считает себя достаточно квалифицированным, чтобы принимать решения по вопросам, в которых у него мало или совсем нет нужных знаний. Классический случай: топ-менеджер всю жизнь строил карьеру в области финансов, но стал СЕО и теперь мнит себя большим специалистом в дизайне продуктов.

На высших уровнях — особенно там! — власть должности часто растет быстрее, чем способности занимающего ее человека. Это не составляло бы проблемы, если бы каждый лидер был образцом скромности, но бюрократия подобного не допускает. Ожидается, что вы, как топ-менеджер, будете демонстрировать исключительную мудрость — и тем самым подтвердите свой пресловутый статус в организации. В результате может возникнуть непреодолимое искушение проповедовать то, в чем вы слабо разбираетесь.

Во-вторых, власть должности или есть, или ее нет. Вы либо вице-президент, глава отдела, супервайзер — либо нет. Это означает, что неэффективный менеджер сохраняет все свои полномочия вплоть до момента увольнения или понижения в должности. Поскольку увольнение руководителей практически и эмоционально дается сложно, доказательства некомпетентности должны быть убедительными, прежде чем такой шаг будет сделан. В результате приведение полномочий в соответствие с компетентностью требует длительного времени, что подрывает моральный дух и снижает производительность труда.

Наконец, формальная иерархия не дает подчиненным права голоса при выборе руководителей. В бюрократической системе власть менеджера не зависит от согласия подчиненных. Сравните это с социальной сетью, где власть делегируется снизу вверх. Если у вас миллион подписчиков на YouTube, как у знатока видеоигр DanTDM, активиста ЛГБТИ Тайлера Окли или семилетнего обозревателя игрушек Райана, то произошло это вовсе не потому, что кто-то назначил вас вице-президентом. Вместо этого люди решили подписаться на вас, потому что нашли вашу работу ценной или интересной.

Большинство из нас подписаны в интернете на множество людей. Если кто-то нам больше не интересен, мы переключаем внимание на других. Кажется, что и власть в организациях должна быть аналогичным образом рассредоточенной и динамичной. Организации нужно множество иерархий, соответствующих кругу проблем, с которыми она сталкивается. Кроме того, власть должна быть текучей — течь к тем, кто добавляет ценность, от тех, кто этого не делает.

Так работает компания Morning Star, где переработка томатов происходит без вмешательства менеджеров. Попросите кого-нибудь из ее сотрудников назвать своих самых ценных коллег, и вы обнаружите: одни и те же имена всплывают снова и снова. Не приходится сомневаться, кто незаменим, а кто нет. Организационная структура в Morning Star не плоская: некоторые сотрудники приносят больше пользы и получают больше, чем другие. Однако авторитет — это продукт компетентности, а не должностного положения. Он варьируется в зависимости от сферы деятельности.

В меритократии иерархия является скорее естественной, чем установленной. Власть динамична. Авторитет появляется и исчезает в зависимости от послужного списка человека. Ранее мы описали модель вознаграждения на основе оценок коллег. Как и следовало ожидать, ключевую роль в ней играет независимость привлеченных экспертов. Вы не найдете в Gore схем организационной структуры или формальной иерархии. Вместо этого компания описывает себя как сетевую структуру. Одиннадцать тысяч сотрудников Gore организованы в небольшие команды. У каждой из них есть лидер, который, вероятно, будет участником суперкоманды. Миллиардный бизнес компании по производству медицинских материалов имеет глобальную команду продаж и маркетинга, члены которой возглавляют региональные группы. В Gore избегают титулов, поэтому, хотя вы время от времени видите слово «лидер» на чьей-то визитке, попытки найти вице-президента, старшего вице-президента или исполнительного вице-президента остаются тщетными.

Крайне важно, что лидеры Gore оказываются на своих постах благодаря подчиненным. Члены команды имеют решающий голос при выборе руководителя, и для эффективной работы ему необходима их поддержка. Как и все остальные, лидеры ежегодно оцениваются своими коллегами — то есть теми, кому они служат. И хотя по результатам оценки лидеры обычно попадают в верхний квартиль, конкретный лидер может оказаться не самым высоко оцененным и не самым высокооплачиваемым человеком в команде. Тем не менее лидеры, рейтинг которых снижается, знают, что им грозит замена. Неудивительно, что они очень внимательно относятся к своим подчиненным.

Один из основных постулатов Gore — «обязательство добровольно». Никто не имеет права отдавать приказ. Если хотите, чтобы люди за вами пошли, надо дать им для этого причину. Важны способность убеждать, информированность и компетентность, а не грубая сила. Как сказал нам один сотрудник: «Если вы созываете совещание и никто не приходит, вы, вероятно, не лидер, потому что здесь никто не обязан ходить на совещания».

Каждый в Gore участвует в капитале компании, и для большинства сотрудников это самый крупный финансовый актив. Понятно, что посредственные руководители на своих местах не задерживаются. Если вы действуете неэффективно, то ваши подчиненные найдут кого-нибудь, кто будет руководить лучше.

То же справедливо для Haier. Как отмечалось в , неспособность микропредприятия (МП) достичь своих базовых целей в течение трех месяцев подряд приводит к автоматическим перевыборам руководства, и в любой момент вотум недоверия, вынесенный двумя третями команды, заставит лидера уйти. В обоих случаях выбор нового лидера остается за командой.

Нечто подобное недавно произошло в MП, производящем стиральные машины. Вынеся вотум недоверия прежнему лидеру, там объявили о выборах нового. Среди претендентов были три сотрудника MП. После того как список кандидатов составили, вся команда собралась в конференц-зале. Соискатели выходили один за другим и излагали свои доводы. Каждому задавали вопросы: «Какое у вас видение?», «Почему вы считаете ваш план лучшим?», «Почему мы должны поверить в реальность ваших целей?», «Что изменится под вашим руководством?». Выслушав выступления всех претендентов, члены МП обменялись мнениями об услышанном. Наконец всех претендентов пригласили в зал, и команда проголосовала поднятием рук.

С чего начать

Будь то Morning Star, Gore, Haier или Bridgewater, суть одна: невозможно построить прочную меритократию, пока формальная иерархия не уступит место менее властным и не столь жестким естественным иерархиям. Вот что нужно предпринять, чтобы создать подлинную меритократию в вашей организации.

  1. Для начала попросите коллег по нескольким критериям оценить ваш опыт, а также созданную вами добавленную стоимость. Обнародуйте свои оценки в корпоративной сети и попросите совета сотрудников, как стать лучше. Пригласите других последовать вашему примеру.
  2. В более общем плане убедитесь, что компетентность и эффективность деятельности сотрудников оцениваются с участием его коллег — не менее пяти на каждого человека. Откройте результаты оценки для всех.
  3. Уделяйте пристальное внимание коллегиальным оценкам, принимая все решения о найме и продвижении.
  4. По возможности разорвите связь между вознаграждением и должностью. Теснее увяжите выплаты с рейтингом, основанным на оценках коллег.
  5. Реорганизуйте процедуру принятия решений так, чтобы предоставить право голоса лицам, у которых есть подтвержденная коллегами компетентность в данной области. Снижайте влияние должностных лиц на принятие решений.
  6. Дайте командам право «увольнять» некомпетентных или авторитарных лидеров.
  7. Наконец, создайте больше возможностей заслужить авторитет. Перемещайте членов команды с одного рабочего места на другое, ставьте им широкие задачи, обучайте менеджменту рядовых членов ­команды и выделите время для наставничества.

Цель гуманократии — создать среду, в которой каждый готов вдохновенно делать все, что в его силах, для общего блага. Этого не произойдет, пока значительная часть сотрудников убеждены, что компанию возглавляют болваны, их собственные возможности и вклад часто недооцениваются, администраторы получают слишком большую долю добычи, а многие лидеры не достойны того, чтобы за ними следовать. Противоядие от этих токсичных реалий — меритократия, ключевой принцип создания человекоцентричных организаций.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий