Эго – это враг

ДЛЯ ЛЮБЫХ НЕУДАЧ И ПРОБЛЕМ, С КОТОРЫМИ ВЫ СТОЛКНУЛИСЬ, ЭГО — ЭТО ВРАГ

Именно потому, что люди склонны разделять скорее нашу радость, нежели наше горе, мы и устраиваем парад богатства, но скрываем свою бедность. Крайне унизительно быть вынужденным выставить свои страдания на публику и чувствовать при этом, что ситуация открыта глазам человечества, но никто не видит и половины наших страданий.

Адам Смит, английский экономист и мыслитель

Первая половина жизни Кэтрин Грэм, будущего президента компании Washington Post и фактического главного редактора влиятельнейшей газеты, была совершенно благополучной. Юджин Мейер, отец Кэтрин и глава богатой семьи, был финансовым гением и успешным бизнесменом. Мать — блестящая светская красавица. В детстве у Кэтрин имелось все лучшее: школы, учителя, большие дома и обслуга.

В 1933 году ее отец купил важную газету The Washington Post, которая в тот момент боролась с трудностями, и начал выправлять ее положение. Кэтрин единственная среди пятерых детей проявила серьезный интерес к этому занятию; со временем она унаследовала газету, а после смерти Мейера председателем правления компании Washington Post стал муж Кэтрин Филипп Грэм.

Кэтрин не превратилась в еще одного Говарда Хьюза, растрачивающего состояние семьи. И она не была очередным мажором, который пошел по легкой дорожке в жизни. И тем не менее у миссис Грэм была приятная жизнь. По словам Кэтрин, ей хватало роли хвоста воздушного змея мужа (и отца).

Однако со временем поведение Филиппа Грэма становилось все более непредсказуемым. Он сильно пил. Принимал безрассудные решения и совершал покупки, которых семья не могла себе позволить. Заводил интрижки. Публично унижал жену чуть ли не перед всеми знакомыми. Проблемы богатых, да? Но оказалось, это не дурной характер, а серьезное психическое расстройство. Жена пыталась его лечить, но однажды, пока она спала, Филипп застрелился из охотничьего ружья.

Кэтрин Грэм, мать троих детей, практически не имеющая опыта работы, в 46 лет оказалась во главе Washington Post — громадной корпорации с тысячами сотрудников. Вдова Грэм была неподготовленной, робкой и наивной.

Произошедшие события были трагичными, но не стали полной катастрофой. Грэм осталась богатой белой привилегированной женщиной. Но судьба еще не исчерпала приготовленных для нее испытаний. У каждого из нас неудачи и невзгоды относительны и уникальны. Только одно жизнь делает почти без исключения: разбивает наши планы на мелкие осколки. Иногда один раз, иногда — множество.

Финансист и экономист Джордж Гудман однажды заметил: мы словно «находимся на чудесном балу, где в каждом бокале играет шампанское, а в летнем воздухе разносится негромкий смех. Мы знаем, что в какой-то момент через двери террасы вломятся черные всадники, обрушивая возмездие на присутствующих и рассеивая уцелевших. Ушедшие пораньше спасутся, но бал прекрасен, и никто не желает его покидать, пока еще есть время. И все спрашивают: который час? Но на часах нет стрелок».

Гудман так аллегорически описывал экономические кризисы, но с равным успехом эти слова можно отнести и к прочим событиям в жизни, причем даже не к тем, которые происходят один раз, а к тем, что случаются часто. Дела идут хорошо. Возможно, мы стремимся к какой-то серьезной цели. Возможно, мы наконец-то наслаждаемся плодами трудов. Судьба способна вмешаться в любой момент.

Если успех — это опьянение эго, то неудача может стать разрушительным ударом, который превратит скольжение в падение, а мелкие неприятности — в большие проблемы. При значительном успехе эго может оказаться всего лишь неприятным побочным эффектом, а при неудаче — фатальным компонентом.

У нас есть масса слов для таких проблем. Саботаж. Несправедливость. Невзгоды. Напасти. Трагедия. Вне зависимости от наименования это обязательно какое-то испытание. И нам оно не нравится. Некоторые из нас утонут; другие, похоже, созданы, чтобы преодолеть это. В любом случае через испытание должен пройти каждый.

Это предназначено нам судьбой точно так же, как было предписано пять тысяч лет назад молодому царю из шумер­ского «Эпоса о Гильгамеше»:

В бою неведомом будет сражаться,

Путем неведомым будет ехать.

Именно это выпало и Кэтрин Грэм. Оказалось, необходимость заняться газетой была первым из ряда неприятных и мучительных событий, растянувшихся на два десяти­летия.

Томас Пейн так описывал Джорджа Вашингтона: «Природная твердость в некоторых умах, которые не открываются по пустякам, но, будучи открытыми, обнаруживают кладезь мужества». Похоже, у Грэм тоже было такое сокровище.

Когда Кэтрин освоилась на руководящей должности, она обнаружила, что прогрессу мешает консервативное правление газеты.

К новой владелице-начальнице опытные бизнесмены относились снисходительно-покровительственно; при принятии коллективных решений они избегали рисков, чем и тянули компанию назад. Чтобы добиться успеха, Кэтрин могла рассчитывать только на себя; ей нужно было научиться самой ориентироваться по компасу, а не подчиняться или доверяться другим, как это было раньше. Кроме того, стало ясно: газете необходим новый главный редактор. Наперекор мнению правления она поступила достаточно просто: заменила любимого старого специалиста молодым выскочкой.

Однако следующий шаг оказался более сложным. Компания готовила очередную эмиссию акций, когда в распоряжении редакции оказались правительственные документы. Подобные материалы — великое искушение для журналистов. И редакторы предложили Грэм опубликовать их, несмотря на имеющийся судебный запрет. Владелица компании провела серию консультаций — с юристами, правлением… Все были против. Публикация могла помешать размещению акций или даже утопить компанию в многолетних судебных тяжбах. Раздираемая сомнениями, Грэм все же решилась на публикацию, и это было беспрецедентное решение.

The Washington Post обнародовала материалы о проникновении в штаб-квартиру Национального комитета Демо­кратической партии в отеле «Уотергейт». Расследование было основано на данных, полученных из анонимного источника. Сам факт подобной публикации угрожал навсегда рассорить газету с Белым домом и вашингтонской властной элитой, а также был чреват лишением государственных лицензий, которые требовались для вещания телевизионных станций, принадлежащих Post.

В какой-то момент сторонник тогдашнего президента Никсона и генеральный прокурор США Джон Митчелл недвусмысленно указал Грэм, что та зашла слишком далеко и что ей прищемят нос, который она сунула куда не надо. Другой «адъютант» прозрачно сигнализировал, что Белый­ дом сейчас думает, как напакостить газете. Поставьте себя на место Кэтрин: самая влиятельная администрация в мире разрабатывает стратегический план «Как нам сильнее навредить Post».

Между тем цены на акции Washington Post были далеки от заоблачных. Рынок ослаб. Вдруг в 1974 году какой-то инвестор начал агрессивно скупать акции компании. Правление ужаснулось: это могло означать поглощение; сегодня происходившее назвали бы рейдерским захватом. Разбираться с проблемой пришлось Грэм.

В следующем году профсоюз печатников начал жесткую продолжительную забастовку. В какой-то момент бастую­щие надели футболки с надписью «Phil Shot the Wrong Graham» — «Фил застрелил не того из Грэмов»: вдове жест­ко напомнили о самоубийстве ее мужа двенадцатилетней давности. Несмотря на применяемые профсоюзом методы, а может, благодаря им Кэтрин решила бороться. Противники сопротивлялись.

Однажды в четыре утра раздался телефонный звонок: рабочие повредили оборудование, один сотрудник избит, сожжен печатный пресс. Обычно во время подобных событий печатники помогают коллегам-конкурентам, однако Грэм не получила ожидаемой поддержки: тираж Post ежедневно обходился ей в полновесные 300 тысяч долларов, которые приносила реклама.

Затем некоторые из крупных инвесторов стали избавляться от своей доли в Washington Post, якобы потеряв веру в ее перспективы. Активный инвестор, с которым Грэм встречалась ранее, подтолкнул ее к выкупу собственных акций на публичных рынках. Ход очень затратный и опасный, и тогда на него почти никто не решался.

Этот список проблем трудно даже читать — не то что в одиночку из них выкарабкиваться. Но все же благодаря упорству Грэм справилась лучше, чем кто-нибудь мог предсказать.

Материалы, которые печатала Кэтрин Грэм, стали известны под названием «Документы Пентагона»; их публикация — одно из самых известных событий в истории журналистики. Это, да еще расследование Уотер­гейтского скандала, так взволновавшее Белый дом и приведшее к отставке президента Ричарда Никсона, изменило историю США и уничтожило целую администрацию. А заодно принесло газете The Washington Post Пулитцеровскую премию.

Неизвестным инвестором, которого все боялись и который стал наставником Грэм в делах бизнеса, крупным акционером и серым кардиналом компании оказался молодой Уоррен Баффет, ныне один из богатейших людей мира. (Его небольшие инвестиции в семейное предприя­тие Грэмов однажды превратились в сотни миллионов дохода.)

Кэтрин одержала победу на переговорах с профсоюзом, и забастовка прекратилась. Газета Star (именно она отказалась помочь своему конкуренту) внезапно разорилась, и Post купила ее. Выкуп акций, проведенный вопреки традициям и мнению рынка, принес компании миллиарды долларов.

Оказалось, успешно пережитый сложный период, совершенные ошибки, многочисленные неудачи, кризисы и атаки — все было не просто так. Если вы инвестировали один доллар в акции Post в 1971 году, то к моменту ухода Грэм в 1993 году он превратился в 89 долларов; сравните с 14 долларами по отрасли и с пятью долларами для компаний из индекса S&P 500.

Это делает Кэтрин Грэм не просто одной из самых успеш­ных женщин-директоров своего поколения и первой женщиной, руководившей компанией из Fortune 500, а одним из лучших СЕО всех времен.

Для того, кто родился с серебряной ложкой во рту, первые полтора десятилетия активной деятельности можно считать боевым крещением. Грэм сталкивалась с одной трудностью за другой, она не была по-настоящему готова к ним, не могла с ними справляться — или так ей казалось. Были времена, когда она, видимо, чувствовала, что надо продать эту чертову штуку и просто наслаждаться огромным богатством.

Грэм не была причиной самоубийства мужа, но ей пришлось жить без него. Она не жаждала Уотергейта и документов Пентагона, но ей выпали обстоятельства ориентироваться в их взрывоопасной природе. Другие в 1980-е занимались покупкой и слиянием бизнесов — она этого не делала. Она концентрировалась на себе и на своей компании, несмотря на то что на Уолл-стрит это считалось слабостью. Она сто раз могла бы пойти легким путем, но не пошла.

В любой момент у каждого есть вероятность провалиться или потерпеть неудачу. Билл Уолш говорил: «Почти всегда твой путь к победе лежит через место, именуемой неудачей». Чтобы вновь испытать успех, нужно понять, что вызвало момент (или даже годы) трудностей, что и почему пошло не так. Мы должны разобраться с ситуацией, чтобы миновать ее. Нам нужно принять ее и пробиться через нее.

Большую часть этого периода трудностей Грэм была одинока. Она наощупь шла через темноту, пытаясь разобраться в ситуации, в которой никогда не предполагала оказаться. Она — пример того, как можно делать почти все правильно, но тем не менее очутиться в дерьме.

Мы считаем, что неудача приходит только к эгоцентристам, которые прямо-таки клянчат ее. Президент Никсон заслужил свой провал. А Кэтрин Грэм? Реальность такова, что люди часто сами подводят себя к краху, и хорошие люди тоже постоянно терпят неудачи (или этому способ­ствуют другие). Те же, кто прошел через многое, застревают в очередном препятствии. Жизнь неспра­ведлива.

Эго любит это понятие — «справедливость». Принятие близко к сердцу объективных, эмоционально не окрашенных событий психологи называют нарциссической травмой. Мы получаем ее, когда наше чувство собственного «я» хрупко и зависит от жизни, складывающейся не в нашу пользу. Не имеет значения, почему с вами это происходит: по вашей вине или вследствие какой-то проб­лемы. Справляться-то все равно придется вам! Эго Грэм не было причиной ее неудач. Но если бы оно у нее было, то определенно помешало бы ей добиться нового успеха. Можно сказать, неудача всегда приходит незваной, однако слишком многие позволяют ей потом остаться из-за наличия эго.

Что нужно было Грэм, чтобы пройти через все это? Не чванство, не бахвальство — ей требовалось быть сильной. Ей была необходима уверенность в себе и готовность терпеть. Представление о добре и зле. Цель. Но дело было не в ней — дело в сохранении наследства семьи. Защите газеты. Выполнении работы.

А что насчет вас? Предаст ли ваше эго вас, когда станет трудно? Или вы сможете продолжать без него?

Когда мы сталкиваемся с трудностями, особенно с публичными неприятностями (критика, скандалы, потери), наш друг эго показывает свое истинное лицо.

Впитывая негативные реакции, эго говорит: «Я знало, что ты не сможешь. Зачем ты вообще пытался?» Оно заявляет: «Это того не стоит. Это нечестно. Это чужая проб­лема. Почему бы вам не найти хорошее оправдание и не умыть руки?» Оно говорит нам, что не следует смириться, что проблема не в нас.

То есть каждую нашу рану эго щедро присыпает солью­.

Если перефразировать древнегреческого философа Эпикура, люди, склонные к нарциссизму, живут в городе без стен. Хрупкое ощущение себя постоянно находится под угрозой. Иллюзии и достижения не защитят, если есть специальные чувствительные антенны, умеющие принимать (и испускать) сигналы, которые бросают вызов вашей шаткой эквилибристике.

Это жалкий способ существования.

За год до того, как Уолш стал тренировать команду San Francisco 49ers, она выиграла за сезон два матча и проиграла четырнадцать. И в его первый сезон она выиграла два матча и проиграла четырнадцать. Можете вообразить себе разочарование Уолша как тренера и генерального менеджера? Столько перемен, столько работы в течение года — и все ради того же самого результата, который показал перед вами некомпетентный тренер? Так думали бы большин­ство из нас. И мы, вероятно, стали бы обвинять других людей.

Но у Уолша были доказательства, что все меняется. То, как отыгрываются матчи, то, какие приняты хорошие решения, а также перемены, уже произошедшие внутри организации. Через два сезона Уолш выиграл первый Супербоул, а за ним еще несколько. От подножия эти победы должны казаться очень далекими, поэтому вам стоит научиться оглядываться на прошлое и идти вперед до конца.

Как однажды заметил Гете, огромная ошибка — «казаться себе больше, чем ты есть на самом деле, и ценить себя дешевле, чем ты стоишь». Хорошей метафорой может быть тот вид выкупа акций, которым занялась Кэтрин Грэм в конце 1970-х и в 1980-х. Покупка собственных акций — дискуссионное дело; обычно так поступает компания, которая пробуксовывает или чей рост замедлился. Таким решением СЕО делает достаточно невероятное заявление: «Рынок неправ. Он оценивает нашу компанию настолько неверно и, очевидно, так плохо понимает, куда мы направляемся, что мы готовы поставить драгоценные средства компании на то, что он ошибается».

Однако нечестные или эгоистичные руководители слишком часто выкупают акции собственной компании, потому что заблуждаются. Или потому, что желают искусственно поднять их цену. Наоборот, робкие или слабые руководители даже не думают, что можно по­ставить на себя. Грэм сделала определенное суждение. С помощью Баффета она смогла объективно заключить, что рынок не определил истинной стоимости активов компании.

Кэтрин знала, что удары по репутации, время на освое­ние понижали цену акций, а это не только уменьшало ее личное благосостояние, но и создавало огромные возможности для компании. За короткий срок Грэм скупила около 40 процентов акций своей компании за долю того, сколько они стали стоить позже: купленные примерно по 20 долларов, менее чем через десять лет они стоили уже более трехсот каждая.

И Уолш, и Грэм придерживались внутренних критериев, позволявших им оценивать свой прогресс, в то время как любой человек со стороны отвлекался на внешние признаки неудач и слабостей.

Это то, что ведет нас через трудности.

Возможно, вы не смогли поступить в тот колледж, куда собирались. Возможно, вас не взяли в проект или не повысили по службе. Кто-то обошел вас в борьбе за должность, за дом вашей мечты, за возможность, от которой, по вашим ощущениям, зависит всё. Это может произойти завтра — а может через четверть века. Это может длиться две минуты — или десять лет. Мы знаем, что у всех бывают неудачи, что на всех действуют законы гравитации и законы о средних показателях. Что это означает? То, что мы тоже с ними столкнемся.

Как метко выразился Плутарх, «к каждому незаметно подходит будущее, полное всяких случайностей». Единст­венный способ выбраться — пройти через это.

Смиренные и сильные люди не испытывают столько проблем, сколько эгоисты. Они меньше жалуются и намного меньше сжигают себя. У них есть стоическая и даже бодрая жизнестойкость. Жалость излишня. Их личность не находится под угрозой. Они могут обойтись без постоянного одобрения.

Это то, к чему мы стремимся, — гораздо больше, чем просто к успеху. Важно, чем мы можем ответить на то, что жизнь кидается в нас.

И мы с этим справляемся.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий