Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света

Часть I

Что такое блиц-масштабирование?

Блиц-масштабированием мы называем и общую концепцию, и специфические техники, которые позволяют компаниям достигнуть большого масштаба с невероятной скоростью. Если вы растете быстрее ваших конкурентов настолько, что это заставляет вас чувствовать неловкость, тогда держитесь крепче — должно быть, вы в процессе блиц-масштабирования!

Невероятный рост Amazon в конце 1990-х годов (и вплоть до сегодняшнего дня) — это отличный пример блиц-масштабирования. В 1996 году перед выходом на IPO Amazon Books имел в своем штате 151 сотрудника и получал прибыль в размере $5,1 млн. К 1999 году ставший публичным Amazon вырос до штата размером в 7600 работников и выручки $1,64 млрд. Это 50-кратный рост численности персонала и 322-кратный рост доходов лишь за три года. В 2017 году в Amazon работало 541 900 сотрудников и ожидалась выручка от продаж в размере $177 млрд (по сравнению с $136 млрд в 2016 году).

Основатель Dropbox Дрю Хьюстон описал ощущение, вызванное таким ростом, когда сказал мне: «Это как охота на кита. Хорошая новость в том, что ты загарпунил кита. А плохая новость в том, что ты загарпунил кита

Хотя блиц-масштабирование и кажется позитивным, оно также связано и с трудностями. Блиц-масштабирование нелогично по своей природе. Классический подход к бизнес-стратегии включает сбор информации и принятие решений, когда вы твердо уверены в результатах. Идите на риск, говорит здравый смысл, но идите на оправданный риск, который вы способны оценить и можете себе позволить. Негласно эта техника отдает предпочтение точности и эффективности, а не скорости.

К несчастью, этот осмотрительный и просчитанный подход терпит крах, когда новые технологии запускают новый рынок или пробираются на уже существующий.

Крис получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса в конце 1990-х, на рассвете Сетевой Эры. В то время его обучение было ориентировано на традиционные методики, такие как применение анализа дисконтирования денежных потоков для принятия финансовых решений с большей уверенностью. Крис также научился традиционным технологиям производства, например тому, как максимизировать производительность сборочного конвейера. Эти методы были сосредоточены на достижении эффективности и определенности, и та же направленность находила отражение во всем деловом мире. Крупнейшую мировую компанию того времени, General Electric, обожали аналитики с Уолл-стрит за ее способность добиваться стабильного и предсказуемого роста прибыли. Но эффективность и определенность, хотя сами по себе они привлекательны и имеют очень большое значение в условиях стабильного, сформировавшегося рынка, служат недостаточным ориентиром для рационализаторов, изобретателей и новаторов этого мира.

Когда рынок доступен всем, опасность заключается не в неэффективности, а в излишней осторожности. Если вы побеждаете, эффективность не столь важна; если вы проигрываете, эффективность абсолютно не имеет значения. На протяжении ряда лет многие критиковали Amazon за его рискованную стратегию по расходованию капитала без получения регулярной прибыли, но Amazon, вероятно, доволен тем, что его «неэффективность» помогла ему завоевать несколько ключевых рынков: розничную онлайн-торговлю, электронные книги, облачные компьютерные сервисы — и это лишь некоторые из них.

Когда вы совершаете блиц-масштабирование, то сознательно принимаете решения и следуете им, даже если ваш уровень уверенности значительно ниже 100%. Вы допускаете риск принятия неверного решения и готовы расплачиваться за издержки неэффективности работы в обмен на способность действовать быстрее. Вы допускаете эти риски и издержки, поскольку риски и издержки медлительности гораздо выше. Но блиц-масштабирование не сводится к тому, чтобы просто без оглядки броситься вперед, стремясь «быстро стать большим», завоевывая рынок. Чтобы сгладить отрицательный эффект рисков, на которые вы идете, необходимо попытаться придать им целенаправленный характер — сопоставить их с вариантами развития бизнеса, чтобы вам было легче понимать и отслеживать факторы, которые ведут к успеху или провалу. Вы также должны быть готовы выкладываться больше, чем на 100%, чтобы возместить ущерб от ставок, которые сыграют не в вашу пользу.

Например, любой, кто знаком с Джеффом Безосом, знает, что его действия не ограничились тем, чтобы просто вдавить в пол педаль газа; Amazon намеренно агрессивно инвестировал в будущее и, несмотря на свои бухгалтерские убытки, получает тонны прибыли. В 2016 году операционный денежный поток Amazon составил более $16 млрд, но $10 млрд были реинвестированы, а $4 млрд ушли на погашение задолженности. Эти кажущиеся скудными прибыли — особенность захватнической стратегии компании, а не ошибка.

Блиц-масштабирование требует со стороны предпринимателя больше чем просто мужества и мастерства. Оно также требует окружения, которое готово вкладываться в разумные риски финансовым и человеческим капиталами, которые служат неотъемлемыми ингредиентами блиц-масштабирования. Считайте их топливом и кислородом; вам требуется и то и другое, чтобы запустить ракету ввысь. При этом инфраструктура вашей организации — это и есть структура ракеты, которую вы перестраиваете прямо в полете по мере вашего роста. Ваша задача в качестве лидера и предпринимателя заключается в обеспечении достаточного запаса топлива для продолжения роста и в то же время в осуществлении необходимой настройки действующего космического корабля, чтобы не позволить ему разлететься при разгоне.

К счастью, сегодня это более возможно, чем когда бы то ни было в прошлом.

Программное обеспечение поглощает (и спасает) мир

Традиционно истории головокружительного роста были связаны либо с компьютерным ПО, которое предоставляет почти неограниченную возможность масштабируемости в плане дистрибуции, либо с оборудованием, поддерживающим ПО, вроде фитнес-трекера Fitbit или электромобиля Tesla. Компоненты последнего на основе программного обеспечения дают компании возможность проводить инновации с частотой обновления ПО (дни или недели), а не с частотой обновления оборудования (годы). Более того, скорость и маневренность развития программного обеспечения позволяют компаниям восстанавливаться после неизбежных в спешке ошибок.

В наше время особенно интересно наблюдать, как программное обеспечение и компании-разработчики начинают занимать доминирующее положение в отраслях, которые выходят за рамки традиционной области высоких технологий. Мой друг Марк Андриссен заявил, что «программное обеспечение поглощает этот мир». Он имеет в виду, что даже индустрии, которые сосредоточены на физических продуктах (атомах), объединяются с программным обеспечением (биты). Tesla создает машины (атомы), но обновление ПО (битов) может сразу улучшить разгон этих машин и добавить автопилот.

Распространение программного обеспечения и информационных технологий во всех отраслях, наряду с плотными сетями, которые связывают всех нас, означает, что уроки блиц-масштабирования обретают все более важное значение и их становится все проще применять даже в зрелых или низкотехнологичных отраслях. Используя метафору из вычислительной сферы, технологии ускоряют «тактовую частоту» мира (скорость, с которой работает центральное процессорное устройство), заставляя изменения происходить чаще, чем это прежде считалось возможным. Ускоряется не только мир, но и сама скорость, с которой создаются новые крупные технологические платформы, сокращается «время простоя» между наступлениями новых волн инновации. Прежде отдельные волны захлестывали экономику по одной за раз — технологии вроде персональных компьютеров, дисководов и компакт-дисков. Сегодня создается впечатление, что одновременно накатывает множество крупных волн: облака, искусственный интеллект, дополненная/виртуальная реальность, не говоря уже о более сложных проектах вроде сверхзвуковых аэробусов и вакуумных поездов. Скажу больше, сегодняшние новые технологии уже перестают концентрироваться главным образом в индустрии персональных компьютеров, которая была преимущественно узкоспециализированным рынком, — они оказывают влияние почти на все сектора экономики, создавая множество новых возможностей.

Этот тренд довольно многообещающий. Точная медицина будет применять вычислительные мощности, чтобы совершить революцию в здравоохранении. «Умные» электросети используют компьютерные программы, чтобы существенно улучшить энергоэффективность и распространить возобновляемые источники энергии наподобие солнечных крыш. А вычислительная биология может позволить нам улучшить саму жизнь. Блиц-масштабирование может помочь распространить эти успехи и преумножить их крайне необходимое воздействие.

Типы масштабирования

Блиц-масштабирование — это не только вопрос быстрого роста. Каждая компания одержима ростом. В любой индустрии вы живете и умираете под номером в рейтинге — это показатель числа привлеченных пользователей, маржи, уровня роста и так далее. Однако сам по себе рост не является блиц-масштабированием. Скорее блиц-масштабирование состоит в том, чтобы в условиях неопределенности отдавать приоритет скорости, а не производительности. Мы можем лучше понять блиц-масштабирование через сравнение с другими формами быстрого роста.

Классический рост стартапа отдает предпочтение производительности в условиях неопределенности. Запуск компании похож на прыжок со скалы и сборку самолета во время падения; ресурсоэффективность позволяет вам «плавно» снизить его скорость, давая время, чтобы изучить рынок, технологии и команду до того, как вы рухнете на землю. Этот контролируемый, результативный рост снижает неопределенность и выступает отличной стратегией, которой можно следовать, пока вы стремитесь к определенности того, что Эрик Рис и Стив Бланк называют продуктово-рыночным соответствием. Ваш продукт должен удовлетворять высокий рыночный спрос на решение конкретной проблемы или потребности.

Классический рост скейлапа сфокусирован на повышении эффективности, как только компания определилась с внешними условиями. Этот подход отражает техники классического корпоративного менеджмента, такие как использование «точек безубыточности», так что окупаемость инвестиций (ROI) корпоративных проектов стабильно превышает стоимость капитала. Такая оптимизация — хорошая стратегия; подходит, когда вы пытаетесь максимизировать прибыль в условиях прочного, стабильного рынка.

Быстрое масштабирование означает, что вы готовы пожертвовать эффективностью ради темпов роста. Однако быстрое масштабирование происходит в условиях определенности, поэтому издержки вполне понятны и предсказуемы. Быстрое масштабирование — хорошая стратегия для завоевания доли рынка или попытки достичь контрольных показателей прибыли. Естественно, сектор финансовых услуг зачастую с готовностью вкладывает деньги в быстрое масштабирование, будь то за счет покупки акций и облигаций или же денежными займами. Аналитики и банкиры уверены, что они могут создавать подробные финансовые модели, которые до копейки рассчитывают вероятный показатель окупаемости инвестиций в быстрое масштабирование.

Блиц-масштабирование означает, что вы готовы пожертвовать эффективностью ради скорости и при этом не знать определенно, окупится ли эта жертва. Если классический рост стартапа подобен замедлению скорости вашего падения, пока вы пытаетесь собрать самолет, то блиц-масштабирование заключается в ускоренной сборке этого самолета, затем прикреплении и зажигании блока реактивных двигателей (и их форсажных камер), пока вы все еще достраиваете крылья. «Победить или умереть», при том что и успех, и гибель наступят чрезвычайно скоро.

С учетом этих определений вы можете спросить, зачем кому-то вообще проводить блиц-масштабирование. В конце концов, оно совмещает в себе мучительную неопределенность роста стартапа и вероятность более серьезного, более досадного, с более весомыми последствиями провала. Блиц-масштабирование к тому же сложно реализовать. Если вы не Microsoft или Google и не можете вложить деньги в свой рост из потока прибыли, растущего с геометрической прогрессией, вам понадобится убедить инвесторов, а привлекать деньги инвесторов под очевидный риск (блиц-масштабирование) значительно сложнее, чем под гарантированное предприятие (быстрое масштабирование). В довершение ко всему на проведение блиц-масштабирования вам обычно требуется больше денег, чем для быстрого масштабирования, так как необходимо иметь резервный капитал, которого должно хватить на восстановление после тяжелого пути и множества вероятных ошибок.

И все-таки, несмотря на все эти возможные ловушки, блиц-масштабирование остается действенным инструментом для предпринимателей и других бизнес-лидеров. Если вы готовы пойти на риски блиц-масштабирования, когда другие не готовы, вы будете способны действовать быстрее их. Если приз большой, а соревнование напряженное, блиц-масштабирование обретает значение целесообразной и даже наилучшей стратегии.

Убедив рынок капитала и рынок талантов — которые включают клиентов, партнеров и работников — инвестировать в ваш скейлап, вы обретаете «горючее», необходимое для запуска блиц-масштабирования. С этого момента ваша цель меняется и теперь состоит не в том, чтобы от нуля перейти к единице, а в том, чтобы в невероятно короткие сроки перейти от единицы к миллиарду.

На разных этапах своего жизненного цикла компания может применять различные модели масштабирования. Сложившийся порядок, в котором масштабировались компании вроде Google и Facebook, начинается с классического роста стартапа, пока происходит налаживание продуктово-рыночного соответствия, затем переходит к блиц-масштабированию, чтобы раньше конкурентов достигнуть критической массы и/или доминирования на рынке, после ослабевает до быстрого масштабирования, по мере того как бизнес обретает зрелость, и в итоге снижает темпы до классического роста скейлапа, когда компания становится опытным лидером отрасли. В совокупности этот порядок масштабирования образует классическую S-образную кривую с медленным начальным ростом, за которым следует резкое ускорение, выводящее на «ровное плато».

Конечно, этот сложившийся порядок сильно упрощен. Цикл масштабирования применим не только к компаниям в целом, но и к отдельным продуктам и направлениям бизнеса; кривые этих циклов масштабирования совместно образуют общую кривую масштабирования компании.

Например, Facebook начинался как классическая история блиц-масштабирования. Рост прибыли в первые несколько лет существования составлял 2150, 433 и 219% относительно предыдущего года, что привело к росту с нуля до $153 млн дохода в 2007 году. Затем компания осуществила ключевой переход, и прибыль упала до двузначных размеров, так как Facebook пытался справиться сразу и с монетизацией, и с переносом из настольного компьютера в мобильный телефон. К счастью, основатель Facebook Марк Цукерберг сделал два важных шага: он лично руководил переходом с компьютерной версии на мобильную, и он нанял Шерил Сэндберг на должность главного операционного директора компании, которая, в свою очередь, создала из Facebook мощную машину рекламных продаж. Темпы роста вернулись к трехзначным показателям, и в 2010 году эти шаги привели доходы Facebook к $2 млрд. Более подробно оба этих момента мы рассмотрим далее в книге: переход Facebook к мобильной версии обсудим в анализе бизнес-модели Facebook, а прием на работу Шерил Сэндберг — в разделе, посвященном ключевому переходу из рядовых сотрудников в менеджеры, а из менеджеров — в управляющие.

Apple демонстрирует, как наложение циклов масштабирования выглядит на протяжении нескольких десятилетий. В своей легендарной истории компания прошла через полные циклы масштабирования для Apple II, Macintosh, iMac, iPod (цикл для iPhone продолжается в настоящее время). Стоит отметить, после Apple II и Mac компании не удалось запустить ни один блиц-масштабируемый продукт, пока не вернулся Стив Джобс и не запустил iMac, iPod и iPhone. Гениальность Стива отчасти заключалась в том, что он мог вновь и вновь выбирать верный продукт для блиц-масштабирования, даже не замедляясь на период классического роста стартапа, чтобы получить обратную связь от рынка.

Кривая масштабирования подходит каждому, кто проводит блиц-масштабирование, вне зависимости от отрасли и географии. Тот же составной S-образный график развития Facebook или Apple описывает и Tencent, которая вышла на рынок с QQ, а затем добавила вторую кривую для WeChat после того, как QQ достигла предела развития в 2010 году. Как только вы завершили блиц-масштабирование одного направления бизнеса, вам необходимо заняться следующими, чтобы поддержать восходящую траекторию развития компании. По мере того как блиц-масштабирование продолжает распространяться, авторитетным компаниям с развитыми направлениями бизнеса стоит подумать над тем, чтобы обратиться к интрапренерам для проведения блиц-масштабирования новых подразделений бизнеса.

Три особенности блиц-масштабирования

При блиц-масштабировании требуется действовать со скоростью, которая почти наверняка будет некомфортна для вашей команды. Вы гарантированно совершите множество ошибок, пока будете продвигаться в обстановке полной неопределенности; искусство состоит в том, чтобы развить в себе способность быстро учиться на этих ошибках и вновь возвращаться к неумолимо быстрому движению вперед. Но для начала необходимо ознакомиться с тремя принципами.

Блиц-масштабирование — это одновременно и наступательная и оборонительная стратегия

С точки зрения наступления блиц-масштабирование позволяет проделывать целый ряд вещей. Во-первых, вы можете застать рынок врасплох, обходя серьезно охраняемые ниши, чтобы воспользоваться возможностями, которые возникнут в результате внезапного роста ваших показателей. Например, быстрый рост Slack после запуска ударил по слабым местам множества укоренившихся конкурентов вроде Microsoft и . Во-вторых, вы можете использовать свое лидерство для того, чтобы создать долгосрочное конкурентное преимущество, прежде чем другие игроки будут в состоянии на это среагировать. Позже мы более подробно рассмотрим эту идею. В-третьих, блиц-масштабирование открывает доступ к капиталу, так как инвесторы обычно предпочитают поддерживать лидеров рынка. Вы можете стать таким лидером, если осуществите блиц-масштабирование, после которого привлекать инвестиции вам станет гораздо легче и быстрее, чем вашим отстающим конкурентам.

С точки зрения обороны блиц-масштабирование позволяет задать такой темп, от которого конкуренты будут задыхаться, пытаясь просто-напросто не отстать. Вы не оставите им достаточно времени и пространства для контратаки. Из-за того что они вынуждены реагировать на ваши действия, которые зачастую застают их врасплох и заставляют играть в догонялки, у них нет того времени, которое необходимо на разработку и реализацию дифференцированных стратегий, способных пошатнуть ваше положение. С блиц-масштабированием вы задаете правила игры, которые обеспечат вам значительное преимущество.

Блиц-масштабирование процветает благодаря циклам положительной обратной связи, поскольку компания, которая первой достигает большого масштаба, получает значительные конкурентные преимущества

В апреле 2014 года McKinsey & Company опубликовала доклад под заголовком «Расти быстро или умри медленно», в котором анализировались жизненные циклы трехсот компаний в сфере программного обеспечения и интернета. Обнаружилось, что циклы положительной обратной связи сделали скорый рост ключевым фактором финансового успеха.

Во-первых, рост приносит больший доход. Динамично растущие компании обеспечивают акционерам прибыль в пять раз выше, чем компании со средним темпом роста. Во-вторых, рост прогнозирует долгосрочный успех. Компании, чей рост превышал 60%, когда они достигли дохода в $100 млн, — имели в восемь раз больше шансов достигнуть дохода в $1 млрд, чем те, что росли менее чем на 20%.

Мы уверены, что в основе мощи блиц-масштабирования лежит механизм «преимущества первого скейлера». Как только скейлап достигает высот в своей экосистеме, сети вокруг распознают его лидерство, и к нему в большом количестве начинают поступать талант и капитал.

Например, профессионалы высокого уровня понимают, что могут оказывать гораздо большее влияние, работая на лидеров рынка. При этом присоединение к скейлапу — самому настоящему «космическому кораблю» — предоставляет стартапу, находящемуся на ранней стадии своего развития, немало финансовых выгод, при этом повышая определенность и уменьшая риски. Работники стартапа получают зарплату по рыночным ценам, участвуют в акционерном капитале и имеют серьезный шанс разбогатеть или даже разбогатеть до неприличия. Привлекая лучших специалистов, скейлапы обретают возможность создавать и поставлять на рынок отличную продукцию, которая, в свою очередь, повышает их способность к быстрому увеличению масштабов.

Аналогичные подсчеты относятся и к инвесторам. Венчурные инвесторы принимают решения насчет инвестиций исходя из доверительного интервала в своей инвестиционной декларации. Достижение достаточного масштаба сокращает эти интервалы и облегчает принятие решения об инвестировании. А так как сеть, которая связывает инвесторов — особенно в такой сплоченной экосистеме, как Кремниевая долина, — быстро и широко распространяет эту информацию, то компания, проводящая блиц-масштабирование, может привлекать капитал в огромных масштабах. Это вливание капитала способно стимулировать взрывной рост, который еще больше сокращает доверительный интервал.

Как ни парадоксально, глобализация одновременно уравняла правила игры для предпринимателей по всему миру и в то же время повысила важность нахождения в таких главных центрах масштабирования, как Кремниевая долина или Китай. Так как остальной мир уверен, что эти экосистемы имеют преимущество при масштабировании стартапов, то эти стартапы и их инвесторы привлекают капитал (человеческий и финансовый) со всего мира, еще больше укрепляя свою способность к дальнейшему росту. Это ключевая причина, почему скейлапы типа Uber и Pinterest достигли таких масштабов и стоимости, которые затмевают большинство публично торгуемых компаний. В связи со своим положением в Greylock Partners я не могу давать оценки Dropbox и Airbnb, но они занимают схожие позиции в своей экосистеме.

Рассмотрим случаи двух очень похожих компаний, Twitter и Tumblr. У обеих были выдающиеся, ориентированные на продукт основатели — Эван «Ив» Вильямс и Дэвид Карп. Обе были яркими стартапами социальных медиа. Обе росли поразительно быстро после установки продуктово-рыночного соответствия. Обе имели большое влияние на массовую культуру. Однако Twitter выпустил акции и достиг рыночной капитализации на уровне, близком к $37 млрд, тогда как Tumblr был приобретен Yahoo! — другим стартапом, который применил блиц-масштабирование и стал скейлапом, но лишь затем, чтобы прийти в упадок и исчезнуть, — «всего» за $1 млрд.

Twitter просто повезло? Возможно. Везение всегда играет более важную роль, чем основателям, инвесторам и СМИ хотелось бы признать. Но главным отличием было то что Twitter мог воспользоваться советами и многочисленными связями, чего не мог Tumblr. Например, Twitter мог привлечь Дика Костоло, опытного руководителя с прежним опытом масштабирования в Google. Напротив, даже при том что Tumblr был, пожалуй, наиболее выдающимся стартапом в своей экосистеме, в Нью-Йорке ему было нелегко задействовать местных талантливых специалистов, которые уже сталкивались с ускоренным развитием. По словам Джона Лилли из Greylock, на каждую вакансию управляющего в Tumblr во всем Нью-Йорке нашлось лишь по несколько кандидатов. Нехватка талантливых кадров осложнила процесс найма; компания с неохотой замещала действующих работников в связи с отсутствием лучших альтернатив. Не имея возможности нанять команду управляющих, которые могли бы провести блиц-масштабирование, Tumblr принял решение продать компанию.

Конечно, хотя география и может создавать трудности для блиц-масштабирования, они становятся более разрешимыми, если вы о них в курсе. Например, за прошлое десятилетие Priceline — самая успешная в мире туристическая онлайн-компания — сумела провести блиц-масштабирование из своего главного офиса в Коннектикуте. Джеффри Бойд, генеральный директор, который руководил Priceline на этапе роста, видел преимущества этой географической изоляции в том, что компания реже сталкивалась с конкуренцией за ведущих программистов и дизайнеров, необходимых для ускоренного развития бизнеса.

Запоздалым новичкам рынка невероятно сложно напрямую конкурировать с компанией, осуществившей блиц-масштабирование и обладающей преимуществом первого скейлера. Если эти игроки не найдут другой проект, в котором смогут обрести это преимущество, они просто окажутся не у дел.

Несмотря на свои невероятные преимущества и потенциальные выгоды, блиц-масштабирование также несет значительные риски

До недавнего времени знаменитый девиз Facebook гласил: «Действуй быстро и круши все вокруг». Однако ускоренный рост может вызвать не меньше проблем, чем способен решить. Марк Цукерберг в интервью для моего подкаста Masters of Scale рассказывал: «Мы достигли той стадии, когда у нас уходило больше времени на исправление ошибок и решение проблем, которые мы же и создавали, чем на ускорение, которое мы уже набрали». Известен один инцидент, когда стажер допустил ошибку, которая за тридцать минут привела к сбою всего сайта Facebook.

Для неуправляемого роста, который происходит в человеческом теле, есть научный термин — рак. В этом контексте неконтролируемый рост, безусловно, нежелателен. То же касается бизнеса. Успешное блиц-масштабирование означает, что вы обеспечили хотя бы минимальный контроль путем оперативного устранения неизбежных неполадок и компания смогла поддерживать бешеный темп роста, не приходя в упадок и не разрушившись. Так же как и игрок в американский футбол, несущийся по полю к победному тачдауну, компания, которая добилась преимущества первого скейлера, может потерять мяч перед самым пересечением голевой линии, если она идет на риск гораздо больший, чем способна вынести.

Блиц-масштабирование рискованно и с точки зрения менеджмента. Обновление стиля руководства, продукта и всей вашей организации на каждой стадии масштаба будет нелегким, но оно необходимо. Цитируя Маршалла Голдсмита, гуру в вопросах руководства, придется «прыгнуть выше головы». Доля рынка и рост доходов заслуживают основного внимания, но вы не сможете увеличить клиентскую базу или прибыль без расширения организации. Причем это касается не только размера и масштабов деятельности вашего персонала, но и финансовой, продуктовой и технологической стратегии. Если организация не растет на равных со своими доходами и клиентской базой, ситуация может быстро выйти из-под контроля.

Например, в период блиц-масштабирования в конце 1980-х — начале 1990-х Oracle Corporation так однобоко сосредоточилась на росте продаж, что ее организация стала отставать и в технологиях (где она отстала от своего главного соперника Sybase), и в финансах, в результате чего чуть не обанкротилась. Рею Лейну и Джеффу Хэнли потребовалось полностью сменить курс, чтобы предотвратить катастрофу, и скорректировать деятельность Oracle ради ее дальнейшего успеха.

Для блиц-масштабирования вашей организации потребуется принимать трудные решения и идти на жертвы; например, люди, сведущие в запуске компании, не обязательно подходят для ее блиц-масштабирования, о чем говорит приведенный выше пример Oracle. Далее в этой книге мы обсудим, как успешные блиц-скейлеры сознательно руководят развитием, а не позволяют ему управлять ими.

Пять стадий блиц-масштабирования

Блиц-масштабирование стартапа — нелинейный процесс; мировой гигант — это не просто стартап, размноженный в тысячу раз и переселившийся в блестящие многоэтажные офисы из грязных гаражей. Каждое значительное повышение роста отражает как качественное, так и количественное изменение. Дрю Хьюстон из Dropbox в разговоре со мной представил это следующим образом: «Шахматная доска, на которой со временем добавляются новые фигуры и клетки».

В физике материалы часто подвергаются фазовым переходам, по мере того как изменяются внешние условия (например, температура или давление). Лед тает в воде, кипящая вода обращается в пар. Когда стартап расширяется от одной фазы к другой, он также испытывает существенные изменения.

Равно как коньки бесполезны в воде, а по водяному пару вы не сможете запустить камень «лягушкой», подходы и процессы, которые работали на одной стадии, терпят крах, как только скейлап достигает следующей.

Эта книга создана для того, чтобы помочь вам успешно разобраться в фазовых переходах, с которыми вы столкнетесь на пути к мировому господству.

На протяжении всей книги мы будет обращаться к пяти ключевым стадиям блиц-масштабирования, используя аналогию сообщества. Так как наиболее очевидным, видимым и эффективным изменением в скейлапе является число работающих в нем людей, мы определим стадии исходя из численности работников компании или ее подразделения.

Каждая стадия имеет существенные отличия, если говорить о менеджменте и руководстве. Когда вы глава нуклеарной Семьи, у вас складываются близкие отношения со всеми ее членами. Когда вы возглавляете целое Государство, то несете ответственность за жизни множества людей, большинство из которых никогда не узнаете лично. (Далее в книге мы расскажем, как оптимизировать вашу стратегию управления людьми по ходу роста компании.)

Важно помнить, что, хотя этот порядок, ранжированный по степеням десятки, представляет собой четкий и последовательный набор категорий, реальная жизнь намного сложнее. Например, стартап со сплоченной командой может чувствовать себя и действовать как Семья, даже если в нем около двадцати сотрудников. Поэтому эти формулировки нацелены лишь на то, чтобы предложить подходящий комплекс рекомендаций.

Мы также осознаем, что численность сотрудников — это лишь одна из нескольких единиц измерения масштаба организации. К ряду других относятся число пользователей (пользовательский масштаб), число потребителей (потребительский масштаб) и общие годовые доходы (бизнес-масштаб). Эти измерения обычно синхронны, но не всегда. Хотя почти невозможно достичь необходимого потребительского масштаба или бизнес-масштаба без масштаба организационного — потребителям требуется клиентская служба, а для доходов обычно требуются продавцы, — но вполне можно достичь масштаба пользовательского без раздувания численности работников. Вспомним пример Instagram: когда Facebook приобрел эту компанию за $1 млрд, у нее было более сотни миллионов пользователей, но лишь тринадцать сотрудников и не было значительных доходов.

То, что эти стадии не всегда развиваются синхронно, является особенностью, а не ошибкой блиц-масштабирования. Как нам еще предстоит рассмотреть, способность расширения масштаба деятельности является одним из ключевых ограничивающих факторов развития, на которые скейлапам необходимо обращать внимание. Когда бизнес способен наращивать число пользователей, потребителей и выручку быстрее, чем численность своего персонала, не обрушиваясь под тяжестью собственного роста, такой бизнес может достичь значительно большей рентабельности и продолжить развиваться, не будучи жестко ограничен потребностью в финансовом или человеческом капитале. Напротив, когда численность сотрудников растет быстрее числа пользователей, потребителей и прибыли, это повод насторожиться, скорее всего это признак проблем с основной бизнес-моделью.

Тем не менее эта книга будет определять стадию компании по ее организационному охвату. Компания на стадии Семьи будет иметь от одного до девяти сотрудников, на этапе Племени — от десяти до девяноста девяти и так далее. Когда встретятся исключения, мы о них сообщим, чтобы избежать путаницы.

Три ключевые техники блиц-масштабирования

За счет тщательного изучения, прямого доступа и общения с руководством таких компаний, как Google, Amazon и Facebook, а также благодаря моему личному опыту в качестве предпринимателя и инвестора нам удалось определить три ключевые техники, к которым предприниматели и инвесторы прибегают для создания влиятельных компаний. Эти принципы не зависят от географии и могут быть использованы для построения крупных компаний в любой экосистеме, хотя и с различной степенью сложности.

Техника 1: ИННОВАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Первая техника блиц-масштабирования — создание инновационной бизнес-модели, которая по-настоящему может расти. Это банальное знание очевидно, но просто поразительно, как много основателей упускают такой ключевой элемент. Существенная ошибка, которую допускают множество стартапов по всему миру, состоит в том, что они сосредотачиваются на технологиях, программном обеспечении, продукте, дизайне, но не заботятся о том, чтобы хоть как-то разобраться в своем бизнесе. Под «бизнесом» мы понимаем лишь то, как компания зарабатывает деньги за счет привлечения и обслуживания своих клиентов. Напротив, несмотря на популярную присказку, распространенную в Кремниевой долине, что «инженеры — это боги», компании и их основатели, которых мы единодушно провозглашаем гениями, как правило, не просто технологические, но и бизнес-фанатики. В Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали прекрасные поисковые алгоритмы, но именно их инновации в бизнес-модель поисковой системы — а именно учет актуальности и качества при показе рекламных объявлений вместо обычной продажи места тому, кто больше заплатит, — принесли им большой успех.

Поскольку мир стал цифровым, инновация бизнес-модели обрела еще большую важность. Масса технологий, созданных для того, чтобы интегрироваться в различные системы, теперь доступна в качестве востребованных услуг, поэтому технология больше не является уникальным преимуществом, в то время как на первое место вышел поиск правильных комбинаций того, какие сервисы объединить в революционный продукт. Современные успешные компании больше похожи на Tesla, которая комбинирует уже существующие технологии, а не на SpaceX, которая прокладывала технологиям путь.

Инновация бизнес-модели — это про то, как стартапу обойти развитых конкурентов, которые имеют массу преимуществ перед новичками. Будучи стартапом, Dropbox конкурирует с гигантами вроде Microsoft и Google, которые имеют значительные преимущества в технологиях, финансах и влиянии на рынок. Основатель и генеральный директор Dropbox Дрю Хьюстон знает, что его компания не может просто полагаться на лучшие технологии или превосходство в конкуренции: «Если схема вашей игры такая же, как и у вашего соперника, тогда у вас проблема, потому что они просто реализуют вашу схему с бóльшим запасом ресурсов!»

Дрю был вынужден создать улучшенную бизнес-модель, в которой акцент на совместном использовании файлов означает, что число файлов для хранения на серверах компании (или, как это было в прошлом, на арендованных мощностях Amazon) растет намного медленнее, чем польза для клиентов, а следовательно, растет и прибыль, которую Dropbox получает от них. Uber и Airbnb также создали крупные компании с невероятной скоростью, основываясь на нестандартных бизнес-моделях, а не на беспрецедентно новых технологиях. Если бы одной только технологической инновации было достаточно, федеральные научно-исследовательские лаборатории регулярно запускали бы компании стоимостью $100 млрд. Внимание, спойлер: они так не делают.

Это не означает, что технологическая инновация не имеет значения. Технологическая инновация — это самый распространенный триггер для запуска нового рынка или увеличения существующего. Uber был не первой компанией, которая стремилась усовершенствовать практику вызова такси. Но до появления смартфона, беспроводной интернет-связи и систем спутниковой навигации бизнес-модель Uber просто не сработала бы. Эти инновации облегчили жизнь одновременно и водителю, и пассажиру, делая ключевую для Uber модель совместных поездок впервые возможной на массовом потребительском рынке.

После того как компании успешно блиц-масштабировали свою деятельность до размеров Города или Государства, они также не могут закрывать глаза на технологическую инновацию. Все технологические компании стоимостью более $100 млрд использовали технологическое превосходство, чтобы усилить свои конкурентные преимущества. Может, Amazon и начал как простая онлайн-площадка розничной торговли с рядовыми технологиями, но сегодня поддержанию его превосходства способствуют технологическое мастерство в облачных вычислениях, автоматизированной логистике и распознавании голоса. В действительности мегакомпании, созданные путем блиц-масштабирования, часто становятся теми, кто приобретает технологических инноваторов, подобно тому как Google купила DeepMind, а Facebook — Oculus.

Обновление технологий — это ключевой фактор удержания прибылей, полученных за счет инновации бизнес-модели. В конце концов, если одно обновление технологий может создать рынок, другое может в одночасье превратить его в устаревший. Основная угроза для будущего Uber исходит не от непосредственных конкурентов вроде Didi Chuxing. Самая большая опасность заключается в технологическом обновлении беспилотных транспортных средств, которые в мгновенье ока сделают ненужным одно из крупнейших конкурентных преимуществ Uber — его бережно выращенную сеть водителей.

Ключ к решению проблемы состоит в сочетании новых технологий с эффективным распространением их потенциальным потребителям, масштабируемой и высокорентабельной модели получения дохода и подхода, который позволяет вам обслуживать клиентов, учитывая ваши возможные ресурсные ограничения.

В идеале вы разрабатываете обновление своей бизнес-модели прежде, чем запустить компанию. Именно это произошло, когда я стал сооснователем LinkedIn. Ключевые обновления бизнес-модели LinkedIn, включая двусторонний характер отношений и удовлетворение потребностей профессионалов в бизнес-ориентированной учетной записи, происходили не сами по себе. Они были результатом долгих раздумий, я также опирался на опыт, полученный со времен основания SocialNet, одной из первых социальных сетей, почти на десятилетие опередившей LinkedIn. Но в жизни не все всегда гладко. Много компаний, даже известных и успешных, вынуждены обновлять свои модели уже после того, как запустились.

У PayPal не было бизнес-модели, когда он начал функционировать (я был членом руководства высшего звена PayPal). Мы росли с геометрической прогрессией, на 5% в день, и мы теряли деньги на каждой обрабатываемой операции. Забавно, что некоторые критики называли нас безумцами из-за того, что мы платили клиентам бонусы за ссылки на своих знакомых. Эти бонусы за рекомендованных клиентов на самом деле были отличной идеей, потому что их стоимость оказалась значительно ниже, чем стоимость привлечения новых пользователей финансовых услуг через обычную рекламу. (Позднее мы обсудим влияние и значимость такого вирусного маркетинга.)

В действительности безумием было другое — мы проводили платежи с кредитных карт наших пользователей, и PayPal должен был выплачивать 3% от каждой такой операции банку, выпустившему кредитную карту, но при этом мы ничего не взимали с клиентов. Я помню, что однажды сказал моему старому другу по колледжу и сооснователю/генеральному директору PayPal Питеру Тилю: «Питер, если бы мы с тобой стояли на крыше нашего офиса и бросали вниз пачки стодолларовых купюр так быстро, как только смогли бы двигать руками, то все равно мы не теряли бы деньги с такой скоростью, как сейчас». В итоге мы решили проблему, взимая с бизнеса плату за прием платежей, так же как любая процессинговая компания, обслуживающая кредитные карты, но финансируя эти платежи путем банковских транзакций автоматизированного клирингового центра, которые составляли лишь небольшую долю от расходов, связанных с сетью кредитных кард. Но если бы мы тянули с блиц-масштабированием, пока решится эта проблема, то полагаю, мы не стали бы лидерами рынка.

Техника 2: ИННОВАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Самый очевидный элемент блиц-масштабирования — достижение экстремального роста, который в сочетании с инновационной бизнес-моделью может приносить большой доход и долгосрочное конкурентное преимущество. Многие стартапы уверены, что они проводят стратегию экстремального роста, когда в действительности у них есть цель и желание осуществить его, но нет понимания реальной стратегии, которая их к этому приведет. Для достижения ваших целей вам необходимо знать, что вы планируете делать и, что не менее важно, чего вы планируете не делать. К тому же рост не обеспечивает доходы сам по себе; для этого его нужно дополнить рабочей бизнес-моделью. Довольно легко обеспечить предельный рост потребителей и доходов, если вы компания, которая продает купюры номиналом $20 по $1, но стратегия «отыграемся в объемах» не позволит вам создать сколько-нибудь устойчивую стоимость.

Конкурентное преимущество для успешного блиц-масштабирования происходит из факторов, встроенных в бизнес-модель, таких как сетевые эффекты. Посредством этих факторов компания, первой достигшая значительного масштаба, запускает цепь обратной связи и начинает доминировать на рынке, для которого характерно условие «победитель получает все» или хотя бы «больше всех», и обретает долгосрочное преимущество первого скейлера. Например, агрессивная стратегия Uber по захвату города за городом позволяет ее клиентам вызывать водителей с меньшей задержкой, чем у конкурентов. Uber хочет, чтобы в Uber вас обслуживали быстрее, чем где-либо еще. Это привлекает больше клиентов, что, в свою очередь, привлекает больше водителей, что увеличивает ликвидность на рынке, а она позволяет клиентам вызывать машины еще быстрее, что, опять же, привлекает больше клиентов и так далее. Первоначальный инвестор Uber Билл Гралей в 2012 году изложил стратегию Uber в своем блоге, в посте под названием «Все рынки устроены по-разному».

Пока компания развивается, она способна обеспечивать больше машин на дорогах, и наряду с инвестициями в оптимизацию маршрута и нагрузки это позволяет все сильнее сокращать время ожидания машины. Показатель становится тем лучше, чем дольше они находятся на рынке.

Блиц-масштабирование не ограничивается просто стратегией интенсивного роста, потому что оно включает в себя бессмысленные с точки зрения традиционного бизнес-мышления вещи, например приоритизацию скорости над эффективностью даже в условиях неопределенности. В то же время блиц-масштабирование выходит и за рамки обычного риска. Конечно, можно рискнуть и поставить на кон компанию, как это сделал Уолт Дисней, заняв деньги на строительство Диснейленда под страховку собственной жизни, но это не блиц-масштабирование. Блиц-масштабирование включало бы такие неэффективные действия, как плата строительным бригадам за круглосуточную работу, чтобы открыть Диснейленд на несколько месяцев раньше, или снижение цены билета на 90%, чтобы быстрее привлечь миллион посетителей — зная, что этот миллион посетителей имеет сеть контактов с еще десятью миллионами.

Вот один из безжалостных методов, которые помогли Кремниевой долине стать такой успешной. Местные инвесторы, глядя на компанию, которая растет, но не демонстрирует пресловутую «хоккейную клюшку» взрывного роста, придут к выводу, что им необходимо или продать компанию, или пойти на дополнительный риск, чтобы увеличить шансы экспоненциального роста. Для того чтобы превратить стартап в компанию стоимостью в несколько миллиардов долларов, будет просто недостаточно обеспечить 20%-ный годовой рост, который привел бы в восторг аналитиков с Уолл-стрит, занимающихся вопросами любой другой отрасли. Венчурные инвесторы Кремниевой долины хотят, чтобы предприниматели обеспечивали стремительный рост, даже если это требует больше денег и повышает вероятность того, что бизнес может рухнуть, ведя к еще большим потерям. Спад годового роста даже ниже уровня 40% служит для инвесторов предупреждающим сигналом.

Людям может быть непросто понять такой тип мышления. В 2007 году Nokia была крупнейшим и самым успешным производителем мобильных телефонов в мире с рыночной капитализацией чуть меньше $99 млрд. Вскоре Apple и Samsung с блеском вышли на рынок. В 2013 году Nokia продала свой убыточный телефонный бизнес Microsoft за $7 млрд, а в 2016 году и сама Microsoft продала эти активы, включая телефонный бренд Nokia, компаниям Foxconn и HMD лишь за $350 млн. Стоимость бизнеса мобильных телефонов Nokia упала с отметки в районе $99 млрд до $350 млн, или на 99%, менее чем за десятилетие.

В то время казалось, что решения Nokia еще актуальны. Компания какое-то время продолжала развиваться даже после запуска iPhone и операционной системы Android от Google. Пик развития Nokia в том, что касается единиц объема, пришелся на 2010 год, когда компания поставила на рынок 104 млн телефонов. После этого продажи снизились, а позже ее обогнали Android в 2011 году и iPhone в 2012 году. К тому времени руководители Nokia осознали, что они столкнулись с угрозой существованию бизнеса, но было слишком поздно; даже отчаянный шаг объединения с Microsoft в качестве эксклюзивного партнера Windows Phone не помог преодолеть спад.

Так как блиц-масштабирование часто требует капитальных затрат в таких объемах, которые традиционный деловой здравый смысл посчитал бы «расточительными», реализация финансовой стратегии, которая поддерживает эти рискованные траты, является важной частью блиц-масштабирования. Например, когда Uber запускает свой сервис в новом городе, он часто проводит крупное субсидирование по двум фронтам рынка, одновременно снижая стоимость проезда для привлечения пассажиров и увеличивая вознаграждение для привлечения водителей. Не зарабатывая, а вкладывая на этих первых поездках, Uber имеет возможность достигнуть больших масштабов быстрее, чем консервативный конкурент. С учетом особенности рынка совместных поездок, согласно которой «победитель получает больше всех», такие «расточительные» траты помогли Uber добиться доминирующей позиции на рынке в тех городах, где он работает. Конечно, эта стратегия невозможна без способности привлекать массивные объемы капитала на выгодных условиях. В случае Uber удалось привлечь около $9 млрд за время с его основания до написания этой книги. Рано или поздно Uber придется значительно улучшить свои экономические показатели, иначе он рассердит своих инвесторов. Это помогает объяснить крупные инвестиции Uber в технологии беспилотного транспорта, который разом может уничтожить его самую большую статью расходов — выплату водителям.

Готовность принять риск блиц-масштабирования — это одна из главных причин, почему в Кремниевой долине такая непропорционально высокая доля сверхуспешных компаний в сравнении с другими регионами. Справедливости ради здесь же и непропорционально высокая доля финансовых катастроф — отсюда и слово «риск» в разговорах о блиц-масштабировании. Но, как показывает развитие тяжеловесов вроде Alibaba и Spotify, блиц-масштабирование начинает шествие по миру.

Техника 3: ИННОВАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Последняя из техник, необходимых для блиц-масштабирования, — инновация менеджмента. Она нужна, чтобы справиться с невероятными трудностями, которые наваливаются вместе с экстремальным ростом на организацию и ее сотрудников.

Я люблю обращать внимание предпринимателей и управляющих на то, что «красивой теории и практика не нужна».

Под этим я имею в виду, что вне зависимости от того, насколько великолепна ваша бизнес-модель и стратегия развития, вы не сможете создать настоящую (то есть не гипотетическую) прибыльную компанию без достаточной практики. Но эта проблема встает еще острее, когда вы пытаетесь проводить блиц-масштабирование.

Развитие, связанное с блиц-масштабированием, обычно означает значительные проблемы с кадрами. Ежегодное утроение численности сотрудников — обычное дело для блиц-масштабирующейся компании. Это требует совершенно другого подхода к управлению, нежели в компании, осуществляющей типичное развитие, которая охотно растет на 15% в год, может тратить время на поиск нескольких идеальных сотрудников и зациклена на корпоративной культуре. Дальше мы подробно рассмотрим, как блиц-масштабирующиеся компании должны оперативно управлять рядом ключевых переходов, пока развивается их организация, и руководствоваться парадоксальными принципами вроде приема на работу «недостаточно подходящих» кандидатов, запуска «сырых» и дефектных продуктов и разжигания огня путем игнорирования недовольных клиентов.

На протяжении книги мы увидим, как инновации бизнес-модели, стратегии развития и менеджмента вместе способны стать основой рискованного, но щедро вознаграждающего процесса блиц-масштабирования.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий