Не продают? Будут! Всё об управлении отделом продаж

Глава 14

Оптимизация времени при работе в продажах

Давайте рассмотрим основные особенности специфики работы в продажах и, как следствие, возможные факторы оптимизации временных затрат.

Начну с банальных, но работающих моментов, чтобы потом перейти к «изюминкам».

При разъездных продажах мы ничего не можем сделать с потерями времени на дорогу, потому что личные встречи эффективнее любых технических средств связи, но мы можем провести это время с пользой, например слушать аудиокниги или уроки английского либо другого языка в машине во время пробок. Использовать аналитику и навигатор для того, чтобы четко понимать, какой временной запас нам нужно будет заложить. Таким образом даже длительное время в дороге будет для нас полезным.

Еще один фактор, который создает потери времени в продажах, — ожидание встречи с клиентом. Например, мы приехали на встречу вовремя, а клиент занят и пока нас не принимает. В данном случае мы находимся в позиции гостя, не можем потребовать принять нас немедленно. Для того чтобы это время было продуктивным, можно использовать различные гаджеты и, ожидая встречи с клиентом, подготовить и завершить презентацию, сделать отчет, изучить информацию и бенчмаркинг рынка.

Следующий фактор — большой процент стихийного времени, потому что мы не можем в отличие от работы с внутренним клиентом регламентировать звонки, требования информации от клиентов внешних. Что нам здесь придет на выручку? Аналитика и статистика. Стоит для себя фиксировать, в какое время, в какие дни недели, через сколько после предыдущего контакта чаще всего клиент запрашивает ту или иную информацию.

Еще один хороший способ планирования и оптимизации временных затрат — определение клиента с точки зрения типажа «Импульс, интервал, повтор». Таким образом я буду знать, что если клиент типа импульс, то в случае ответа «Я подумаю» я сразу задам вопрос: «Скажите, какие есть сомнения?» или «Что мы можем предложить, чтобы сотрудничество состоялось?». Очевидно, что для человека типа импульс ответ «Я подумаю» — скрытый отказ. В то же время, если это клиент интервал, я должна поинтересоваться, какое время ему потребуется для принятия решения, и сразу договориться о том, в какой день и час мы созвонимся с ним. Более того, при этом созвоне я всегда использую формулу «Добрый день, Иван Иванович. Это Светлана Иванова. Мы договаривались с Вами сегодня созвониться в это время и принять решение по нашему совместному проекту». Таким образом я сразу нацеливаю клиента на результат, и, напоминая о договоренности, мотивирую человека, если он совестливый, эту договоренность соблюсти. Если клиент относится к типу повтор, то нам нужно для себя определить, сколько раз и в каком виде ему нужна эта повторная информация, и этот повтор инициировать для того, чтобы максимально оптимизировать сроки принятия решений.

Еще один хороший инструмент экономии времени — адаптация инструментов убеждения и влияния к типажу клиента. При этом мы гораздо быстрее достигаем результата, что не только приносит нам сделки и деньги, но и позволяет сократить время, которое нам приходится затрачивать на то, чтобы добиться результата.

Эффективное и быстрое убеждение в зависимости от типа личности клиента

Если вы хотите в ­чем-либо убедить драйвера — человека, ориентированного на результат и содержание, с преобладанием внутренней референции, вам нужно продать ему идею, подвести с помощью фактов, вопросов к тому, чтобы он как бы сам принял решение. При этом начинать всегда нужно с результата, а не с процесса и больше внимания и времени уделять не тому, с кем, ради кого это будет делаться, а бизнес-процессу, то есть содержанию деятельности. Так вы сможете гораздо быстрее убедить драйвера.

Если в ­чем-то нужно убедить деятеля, то надо начинать с результата и содержания, но при этом помнить, что у деятеля преобладает внешняя референция. Ссылайтесь на советы, успешный опыт других, бенчмаркинг, тогда вы сможете быстрее и лучше убедить деятеля.

Если стоит задача убедить в ­чем-то продюсера, то вы должны всегда начинать с результата, ни в коем случае не с процесса. Необходимо сказать, что это будет значить для других людей, потому что для продюсера важно окружение. И с учетом преобладающей внутренней референции нужно подвести его к идее так, чтобы он думал, что нашел эту идею сам. Можно использовать метод заданного выбора, цепочку наводящих вопросов и т.д. Тогда вы сможете гораздо быстрее добиться результата.

Убеждая коммуникатора, помните, что начинать всегда нужно с результата. Если вы начнете издалека, он потеряет интерес. Для него важны люди, соответственно, апеллируйте к таким понятиям, как «нужно для команды», или «нужно для клиента», или «ценностная значимость для людей». Преобладание внешней референции предполагает ссылки на успешный опыт, прецедентный подход, советы. Если вы используете все эти инструменты убеждения и влияния, то добьетесь эффективного результата.

Если необходимо убедить в ­чем-либо тимбилдера, то в первую очередь, учитывая внутреннюю референцию, надо использовать наводящие вопросы, чтобы у человека было ощущение, что он сам принимает решение. В то же время обязательно ссылайтесь на общечеловеческие ценности, на значимость для людей. Если речь идет об убеждении руководителя, то ссылайтесь на пользу для его команды. Если это, например, эксперт, то — на общую пользу, на общую значимость принятого решения. Именно обращение к общечеловеческим ценностям будет важно для тимбилдера, так как он ориентирован на окружение и комфортный процесс без спешки.

Когда перед вами стоит задача в ­чем-то убедить кооператора, то, помня о преобладающей внешней референции, говорите о том, что так уже делали определенные люди, все получилось, рассказывайте истории успеха, используйте метафорическое влияние. Говорите о престиже, известности, о том, какие мнения высказывают другие люди. В то же время делайте акцент на людях, общечеловеческих ценностях, а не на процессах и результатах. Не быстро — комфортный процесс, для такого типа личности обязательно small talk, «разговоры за жизнь». Важно помнить, какие есть личные интересы, и апеллировать к ним.

Убеждение контроллера и влияние на него, наверное, одна из самых сложных задач. Здесь есть несколько правил, которые помогут вам добиться результатов. Очень тщательно подготовленная, выверенная доказательная база, ссылки на законы, нормативы, инструкции. Обязательно все доказывать на цифрах. Желательно подготовить backup (дополнительную информацию), если первого залпа аргументов не хватит. При этом помните, что это человек, которого интересуют процессы, соответственно, вы должны тщательно их проговорить, а лучше потом еще и прописать. И играть здесь стоит на педантичности, пунктуальности, соблюдении законов — если мы с вами уже все зафиксировали документально, то будем делать так, как договорились, как зафиксировали в договоре.

Если перед вами процессор, то помните о преобладающей у него внешней референции и используйте ссылки на авторитетных для него людей, законодательную базу, нормативы. При этом помните, что он процессник и ему требуется детальная проработка, неспешное взаимодействие, начинать всегда нужно не с результата, а с того, как, каким образом. Его убедит точнейшая детальность. Аргументы должны быть не эмоциональными, а рациональными. Так же как в случае с контроллером, опора на цифры, положение, инструкции и обязательная детальная фиксация всех договоренностей, всего того, чего вы достигли.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий