Не продают? Будут! Всё об управлении отделом продаж

Глава 4

Система компетенций (необходимых для работы характеристик) коммерческого персонала

Компетенции — это все навыки, знания и установки человека, которые он проявляет в процессе работы. В понятие компетенций входят как навыки, так и личностные модели поведения, обусловленные характером, темпераментом и ценностными установками.

Одним из залогов успеха при подборе сотрудников отдела продаж является правильное определение системы оцениваемых компетенций. Для нас важно изначально определиться с тем, какие компетенции являются обязательными или желательными для того, чтобы наш продажник достиг успеха. При неправильном определении компетенций любые инструменты оценки будут малоэффективными, так как мы просто можем измерить не то, что действительно важно.

Рассмотрим базовую модель компетенций сотрудников, а затем адаптируем ее к оценке торгового персонала.

Из чего складывается поведение и результат действий человека? Проанализируем несколько составляющих (рис. 3).

Итак, мне надо подпрыгнуть на 5 метров или поднять холодильник на пятый этаж самостоятельно. Могу ли я это сделать? Скорее всего, нет. Может ли человек, в принципе, подпрыгнуть на такую высоту? К сожалению, не помню последнего рекорда Сергея Бубки, а то бы точно сказала. Первое, от чего зависит результат и поведение человека, относится к категории «может». Из чего же складывается эта категория? Почему одни люди, пройдя тренинг по продажам, могут быстро применить полученные знания на практике, а другие нет? Почему одни дети хорошо рисуют, а другие плохо? Таким образом, мы с вами приходим к понятию «способности». Под этим словом мы будем подразумевать те природные задатки, которые практически невозможно изменить во взрослом возрасте, и, как показывает практика, на это даже не стоит тратить время и усилия. Однако некоторые люди, хорошо рисовавшие в детстве, свои способности развили, а другие нет. При одинаковой физической силе один грузчик донесет холодильник целым на пятый этаж, а другой все края обобьет. При одинаковой изначальной способности убеждать людей одни продажники так навсегда и остаются на уровне продаж в сетевом маркетинге, а другие строят переговоры гораздо более универсально и грамотно. От чего это зависит? От навыков. А вот их уже можно развивать, корректировать и совершенствовать практически в любом возрасте.

Первое слагаемое успеха определяется как

МОЖЕТ = способности + навыки.

Ответьте себе честно на вопрос: всегда ли мы делаем то, что можем, или максимум из того, что можем? Нет. Вопрос в том, почему? А потому, что на поведение и результативность не менее, а иногда и более сильное влияние оказывает наше «хочет». Из чего же оно складывается?

У вас есть любимое занятие, увлечение, хобби? Конечно, у многих оно есть, причем большинство из нас не получает за это оплаты, признания, карьерного роста (хотя изредка исключения встречаются). Почему же мы остаемся верны своим увлечениям? Потому что нам это просто нравится. То есть мы получаем удовольствие от самого действия, не ожидая за это ­какого-то особого поощрения.

Довольно часто мы делаем то, что нам не особенно нравится, но выгодно или необходимо. Объединим эти два фактора словом «выгода». Выгоды условно можно разделить следующим образом:

  • Витальные (жизненно необходимые). Хожу на стройке в каске, хотя жарко и некомфортно, потому что понимаю: иначе можно поплатиться жизнью или здоровьем.
  • Материальные. Делаю ­что-то, потому что за это хорошо платят.
  • Нематериальные. Делаю ­что-то, потому что за это хвалят, можно сделать карьеру, ко мне будут хорошо относиться (и так далее — в зависимости от карты мотиваторов).

Ну и, наконец, ценности. Мы можем делать или не делать ­что-то не только потому, что нам это нравится / не нравится, выгодно/невыгодно, но и потому, что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Например, мы задерживаемся на работе, чтобы помочь коллеге. Нам уже хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и коллега не является другом, но такие ценности, как взаимопомощь и важность командной работы, заставляют нас остаться и помочь ему. Или клиент предлагает выполнить «левый» заказ, и деньги в ­общем-то нужны, но, так как мы дали обещание своему работодателю не работать вне компании, мы отказываемся. Ценности также условно можно разделить на:

  • внешние — я поступаю так только тогда, когда это могут видеть или знать другие люди;
  • внутренние — я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать.

Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее менять (по моему мнению, и не нужно), в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность совершения нехорошего поступка в отсутствие зрителей резко возрастает.

Таким образом, мы можем сгруппировать компетенции по модели «может — хочет». Теперь построим модель компетенций, начав с блока, характерного для всех продажников, а потом рассмотрим специфические компетенции. Итак, каковы же общие компетенции для всех категорий торгового персонала из блоков «может — хочет»? Для удобства читателей компетенции расположены в алфавитном порядке, значимость той или иной компетенции может определяться спецификой работы именно в вашей компании, а также возможностью или невозможностью корректировки (табл. 1).

Таким образом, мы составили список компетенций, необходимых или желательных для того, чтобы продажник был успешным. Естественно, не во всех компаниях все эти компетенции будут одинаково важны. Вашей задачей будет определить приоритетность и конкретный набор компетенций, необходимых именно вам.

Итак, мы определились с тем, какими характеристиками должен обладать успешный продажник и что может произойти в случае их отсутствия. В следующей главе мы познакомимся с методами оценки компетенций и подберем инструменты оценки для каждой компетенции.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий