Не продают? Будут! Всё об управлении отделом продаж

Глава 5

Оценка кандидатов и сотрудников отделов продаж при приеме на работу и в процессе работы

В этой главе мы остановимся на методах оценки тех компетенций продажников, которые мы сочли наиболее значимыми и обсудили в предыдущей главе. Для начала рассмотрим оценочные методики и примеры их интерпретации, а затем перей­дем к таблице компетенций (табл. 2), в которой приведены инструменты проверки компетенций на все случаи жизни.

Инструменты оценки, их использование и интерпретация

Кейс-интервью, или Ситуационное интервью

Кратко опишем метод кейс-интервью. В случае, когда речь идет не об оценке навыков, а об изучении моделей поведения, ценностей и мотивов, кейс строится следующим образом.

Задается ситуация конфликта интересов или сложная ситуация, в которой проявится / не проявится именно та компетенция, которую мы хотим оценить. В результате мы получаем ответ. На этом этапе есть два варианта развития событий: а) ответ нас не устраивает, мы видим отсутствие необходимой компетенции, что означает окончание кейса; б) ответ нас устраивает. В этом случае нам необходимо убедиться в том, что ответ был правдивым, а не социально желательным (то есть ответом, который, по мнению интервьюируемого, должен понравиться человеку, задающему вопросы). Для этого предпримем следующий шаг — провокацию. Суть в том, что, если отвечающий склонен к социально желательным ответам, он воспримет провокацию как намек интервьюера на то, что нужно дать другой ответ, и откажется от первоначального варианта. Если же первый ответ был правдивым, то отвечающий будет его отстаивать (в данном случае важен не уровень развития навыка убеждения и аргументации, а скорее готовность придерживаться перво­начальной позиции).

Пример пошагового ведения кейса

Вопрос: «Ваш клиент звонит вам и на повышенных тонах, раздраженно начинает отчитывать за ошибку, которая действительно была совершена по отношению к нему вашей компанией, но вы лично никакого отношения к этому не имеете (ответственность другого подразделения). Каковы ваши действия?»

Если интервьюируемый отвечает, что будет работать с клиентом, стараться решить ситуацию и т.д., то далее следует провокация.

Провокация: «Зачем вам страдать из-за других? Разве вы не согласны с тем, что у каждого должна быть своя зона ответственности? Разве правильно отдуваться за других? Ведь они и дальше могут совершать ошибки и прятаться за вами…»

Оцениваем итоговый ответ: остался ли человек при своем мнении или же ответ был социально желательным.

Интервью с помощью проективных вопросов

Метод проективных вопросов основан на том, что, быстро объясняя действия других людей, человек в первую очередь склонен говорить о том, что актуально для него самого. При этом факт, что вопросы не направлены лично на отвечающего, делает его более свободным и раскованным, что, в свою очередь, резко снижает вероятность социально желательных ответов. Мы не будем подробно останавливаться на методике в целом, а рассмотрим только конкретные вопросы, которые понадобятся нам при оценке конкретных компетенций, и особенности интерпретаций ответов. Но сначала остановимся на типичных «подводных камнях», которые довольно часто возникают при использовании методики проективных вопросов, и способах их эффективного преодоления.

  • Ответ типа «Все по-разному / зависит от человека». Попросите ­все-таки назвать 3–4 основных фактора, в итоге получите правдивый ответ, дающий нужную информацию.
  • Размытый ответ с использованием общих понятий (типа «самореализация»). Следует задать вопрос «А что такое… (общее понятие)?» Вы получите представление о том, что именно вкладывает в данное понятие интервьюируемый.
  • Ответ начинается с «Лично я…». Следует задать еще 2–3 вопроса. Если ответы на несколько вопросов совпадают, именно их нужно считать валидными (достоверным можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей не повторяют как раз то, что актуально для них самих, а социально желательные ответы совпадают гораздо реже).
  • Интервьюируемый «завис», то есть довольно длительное время не может найти ответа (притом что в остальных случаях ответы были даны достаточно быстро). Следует попросить подумать и ­все-таки дать ответ. Вывод: интервьюируемый не сталкивался или не задумывался о предмете вопроса.
  • Интервьюируемый дает «научный» ответ, то есть рассказывает ­какую-то теорию, например, про иерархию потребностей Маслоу при ответе на вопрос «Что побуждает людей более эффективно работать?». Следует попросить назвать наиболее вероятные примеры из жизни.
  • Непонятно, какую оценку интервьюируемый вкладывает в свой ответ. Например, на вопрос «Почему одни стремятся сделать карьеру, а другие нет?» интервьюируемый отвечает: «Стремление сделать карьеру приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна». Трудно однозначно сказать, какая часть высказывания оценивается человеком положительно, а какая — отрицательно. Поэтому следует уточнить оценочный компонент, задав прямой вопрос: «Что лучше — перемены или стабильность?»
  • Разное восприятие интервьюером и кандидатом понятий типа «долго», «часто» и т.п. — с помощью прямого вопроса уточнить, что именно вкладывает кандидат в эти понятия.

Примеры интерпретации ответов на проективные вопросы

В большинстве случаев интерпретация ответов на проективные вопросы не вызывает больших затруднений (подробнее об этом вы можете прочитать в книгах по оценке персонала). Например, при ответе на вопрос «Что побуждает более эффективно работать?» кандидат говорит, что это вознаграждение, карьера и интересные проекты. Мы понимаем, какова его карта мотиваторов. Или, рассуждая о том, из-за чего человек может уволиться, кандидат говорит о постоянных командировках каждую неделю, и мы понимаем, что такая работа для него не приемлема.

Но на одной модели мы остановимся подробнее, так как интерпретация ответа на этот вопрос достаточно сложна.

Речь идет о проективном вопросе, построенном по модели «Почему одни “да”, а другие — “нет”?». В книге мы будем довольно часто использовать именно эту модель проективных вопросов. Она основана на том, что мы помещаем в вопрос две альтернативы («Почему одни любят перемены, а другие — стабильность?»). При интерпретации мы можем столкнуться с двумя принципиально разными типами ответов:

  • обоснованием одной из двух альтернатив (это означает, что именно ее предпочитает отвечающий) или обеих (означает толерантность к обеим альтернативам);
  • осуждением одной из двух альтернатив (это значит, что она является для отвечающего неприемлемой) или обеих (это, как правило, указывает на ярко выраженный пессимизм отвечающего).

Пример обоснования: «Перемены — это интересно, вносит разнообразие» / «Стабильность дает ощущение уверенности».

Пример осуждения: «Перемены — для тех, кто никак не может найти себя, все время всем недоволен» / «Стабильность — это стагнация, нет никакого развития, в итоге ты начинаешь отставать от других».

Метод «три плюса и три минуса»

С помощью данного метода можно выявить соотношение позитива и негатива в восприятии человеком той или иной ситуации. Анализируя ответы, мы оцениваем следующие моменты:

  • Сколько реально плюсов и минусов содержалось в ответе (многие, отвечая на вопрос, называют больше или меньше трех плюсов/минусов). Соответственно, там, где плюсов больше, отношение к предмету вопроса, скорее всего, позитивное, и наоборот.
  • С чего человек начинает ответ — с плюсов или минусов. Если он демонстрирует постоянную тенденцию (то есть во всех вопросах и ответах все время первым фигурирует либо плюс, либо минус), то это показатель позитивизма/негативизма как модели поведения человека в целом. Если же такой тенденции нет, то начало ответа с позитива или негатива говорит о том, с какой стороны смотрит человек на проблему. Значимость — имеют ли названные факты отношение к самому кандидату, ведь он может, не найдя плюсов или минусов для себя, вспомнить ­кого-то другого. Например, «минус переработок для тех, кто далеко живет». В этом случае нам необходимо уточнить, далеко ли живет сам кандидат.

Модель PARLA представляет собой метод структурированного интервью, с помощью которого можно оценить такие характеристики кандидата, как обучаемость, навыки самоанализа, способность извлекать уроки из полученного опыта. Структура интервью такова:

Problem — «Сталкивались ли вы с ­такой-то сложной ситуацией?»

Action — «Как развивались события? Как действовали вы лично?»

Result — «Какой получился в итоге результат? Считаете ли вы его положительным или отрицательным?»

Learned — «Какой вывод (урок) вы сделали из этой ситуа­ции?»

Applied — «Что уже изменилось в вашем поведении после этой ситуации? Что вы планируете изменить в будущем? Почему?»

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий