Не продают? Будут! Всё об управлении отделом продаж

Глава 6

Подходы к мотивации сотрудников отдела продаж

Тактические задачи системы мотивации — привлечение, удержание, результат

Размышляя о формировании системы материальной и нематериальной мотивации, следует сразу ответить на вопрос: какие задачи мы перед собой ставим? В целом система мотивации решает три задачи одновременно или некоторые из них. Итак, эти три задачи — привлечение, повышение результативности и удержание сотрудников. Рассмотрим поочередно каждую из них.

Привлечение

Необходимо, чтобы система мотивации была привлекательна для кандидатов на открытые вакансии и мы могли бы их успешно заполнять. Способ решения данной задачи зависит в первую очередь от состояния рынка труда, количества кандидатов, их претензий и ожиданий. Например, очевидно, что вчерашний студент-выпускник будет готов к менее выгодным условиям, чем успешный, опытный сотрудник. Для того, чтобы сделать систему мотивации привлекательной, нужно владеть ситуацией на рынке труда (обзоры заработных плат, компенсаций и льгот, общение с кандидатами, самостоятельные исследования рынка труда). Очевидно, что на этапе привлечения большее значение имеют сугубо материальные факторы — оклад, премии, соцпакет. Но нужно помнить и о других факторах, которые могут повлиять на принятие решения кандидатом (атмосфера в коллективе, обучение, перспектива роста). Рассмотрим несколько приемов, помимо размера и структуры оплаты и соцпакета, которые могут помочь на этапе привлечения.

  • Стоит графически представить дополнительные доходы, которые получит кандидат в виде соцпакета, и показать их в денежном выражении.
  • Говоря об оплате труда, нужно начинать (первое впечатление самое сильное) не с размера оклада, а со среднего дохода и показать при этом и уровень дохода/бонусов самых успешных продажников. Очень хорошо работает такая фраза: «А уж вам решать, будете ли вы средним или лучшим». Нормальный амбициозный продажник после таких слов обязательно будет рассчитывать на уровень дохода не ниже среднего.
  • Очень хорошим инструментом привлечения кандидатов также являются так называемые истории успеха (Success Stories). Данный прием основан на принципе проекции: слушая истории о других, человек как бы примеряет их на себя. Принцип выбора историй успеха обусловлен тремя факторами. Это должна быть история о людях, сопоставимых с кандидатом по опыту и статусу, и это должна быть реальная история из жизни компании (неправда рано или поздно откроется), базиру­ющаяся при этом на основных мотиваторах кандидата. Если кандидата интересует карьерный рост, то стоит рассказать историю о продажнике, который значительно вырос в должности. Если цель кандидата — обучение, опишите тренинги, которые проводятся в вашей компании; если для него важна атмосфера в коллективе, расскажите о корпоративных традициях, взаимоотношениях и мероприятиях.

Повышение результативности

Естественно, повышение результативности и других показателей бизнеса важно всегда. Эту задачу нужно ставить перед собой каждый раз. Большинство инструментов и примеров, рассмотренных в данной главе, посвящено именно повышению результативности. Также не стоит недооценивать связь результативности и удовлетворенности сотрудника. Как правило, неудовлетворенный человек менее результативен, особенно в продажах, где так важны настрой и вдохновение.

Удержание

Удержание персонала и снижение оттока людей из компании является важным аспектом мотивации во многих, но далеко не во всех ситуациях. Чуть позже мы остановимся на критериях принятия решения о том, насколько важной задачей является удержание или же текучка вполне допустима. На удержание персонала влияют такие факторы, как конкурентоспособность оплаты и соцпакета, удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем и коллективом, удовлетворение содержанием работы, профессиональным и карьерным ростом. Что из перечисленного оказывает наиболее сильное влияние на сотрудника, можно определить, проведя диагностику мотиваторов коллектива, о которой речь пойдет далее. Чтобы достичь уровня проактивности, стоит не реже одного раза в год проводить диагностику мотивированности и удовлетворенности сотрудников.

Итак, каковы же критерии принятия решения о том, насколько критично удержание сотрудников отделов продаж (табл. 5).

Диагностика мотивации сотрудников и оценка удовлетворенности

Построение системы мотивации всегда начинается с диагностики: только зная мотиваторы конкретных людей и доминирующие мотиваторы группы, можно создать правильную систему материальной и нематериальной мотивации. Рассматривая вопрос оценки компетенций торгового персонала, мы уже обращались к теме диагностики мотиваторов при помощи проективных вопросов. А сейчас мы остановимся на вопросе оценки мотиваторов и предпочтений уже работающего коллектива.

Для этой цели наиболее эффективен метод ложного тестирования, при котором люди знают, что пишут тест, но истинная цель тестирования отличается от заявленной.

Итак, мы собираем наших продажников и говорим им: «Уважаемые коллеги, сейчас мы с вами будем писать тест, который проверит вашу скорость реакции, умение быстро ориентироваться и находить ответы на неожиданные вопросы. Я буду читать вопросы, вы пишете только номер вопроса, сам вопрос писать не надо. За 30 секунд нужно успеть дать на каждый вопрос 3‒5 ответов. Вопросы будут самые разные». После такого вступления мы переходим к тестированию. В тесте стоит задать от 10 до 15 вопросов, среди которых будут проективные, профессиональные и дурацкие (пример подобного опросника представлен чуть ниже). Мы маскируем проективные вопросы среди других, чтобы увеличить достоверность и искренность ответов за счет того, что люди не смогут быстро вычислить, какие именно вопросы являются главными, ключевыми.

По итогам опроса мы получаем индивидуальные карты мотиваторов, которые можем использовать далее для индивидуальной мотивации, а также выявляем доминирующие мотиваторы группы, опираясь на которые можно грамотно выбирать инструменты мотивации (создание позитивной атмосферы, возможность много зарабатывать, комфортные условия труда, профессиональный рост, карьерный рост, признание, соревнование, азарт и др.).

Пример опросника (проективные вопросы выделены курсивом)

  1. Каковы основные этапы визита к клиенту?
  2. Каковы, по вашему мнению, конкурентные преимущества нашей компании?
  3. Что побуждает людей более эффективно работать?
  4. Что такое хороший коллектив?
  5. Что такое вкусный ужин?
  6. Зачем люди работают?
  7. Из-за чего можно уволиться?
  8. Каковы правила работы с клиентами?
  9. Что такое хороший продукт?
  10. Что такое хороший руководитель?
  11. Что такое хорошая машина?
  12. Каковы правила работы с возражениями?

Помимо стартовой диагностики мотивации, необходимо также проводить регулярный мониторинг мотивированности и удовлетворенности сотрудников. При проведении таких опросов стоит учитывать следующие нюансы:

  • Опрос должен быть гарантированно анонимным, в противном случае его достоверность невысока.
  • В опросе должны принимать участие все или хотя бы большинство сотрудников.
  • Стоит избегать пятибалльной системы оценки, так как школьно-институтские стереотипы мешают объективно оценить ответы (для многих из нас 3 — это уже плохо).
  • Формулировки вопросов должны быть предельно простыми и однозначными.
  • Стоит давать возможность сотрудникам высказать свое мнение и пожелания в свободной форме.
  • Исследования нужно проводить регулярно — не реже одного раза в год, а также в случае ­каких-то важных изменений и событий.
  • Важны не столько оценки сами по себе, сколько динамика по сравнению с предыдущим опросом.

Основы материальной мотивации сотрудников отдела продаж

При построении системы материальной мотивации мы должны исходить прежде всего из стратегий и бизнес-задач. Понятно, что одной из главных бизнес-задач отдела продаж является достижение результата — как правило, в качестве основного результата мы рассматриваем объем продаж. Поэтому остановимся именно на этом результате, попутно анализируя другие возможные критерии результативности.

При построении системы материальной мотивации мы закладываем в бизнес-план тот средний объем продаж (V), который хотим получить от каждого продажника. Далее мы определяем следующие моменты:

  • какой совокупный доход будет получать продажник при выполнении плана на 100%;
  • какую часть этого совокупного дохода должен составить оклад, а какую — переменная часть;
  • делим V на две части: V-оклад и V-бонус.

Таким образом, мы получаем объем продаж V, который соответствует окладу. Это позволит донести до продажников мысль о том, что оклад, безусловно, они получат в любом случае, но его нужно отработать. Как это скажется на системе мотивации в целом, мы рассмотрим чуть позже. Если продажник продает на сумму V-оклад, он получает только оклад. Если он превосходит этот результат, то получает определенный процент (расчет которого мы также рассмотрим) с суммы превышения V-оклада. Мой опыт говорит о том, что в подавляющем большинстве случаев срезающую планку устанавливать не очень разумно, так как это заметно снижает мотивацию продажников (срезающая планка — максимально допустимый размер бонуса, то есть даже при более высоком объеме продаж сотрудник не получит больше ­какого-то уровня).

Теперь о самой главной и интересной особенности рассматриваемой нами системы мотивации — о принципе «План на текущую дату» (Year-to-­Date Bonus) или принципе нарастающего итога. Какое из этих названий выбрать, не важно, главное, понять суть подхода.

План на текущую дату (Year-to-­Date Bonus)

Нередко у продажников появляются соблазн и возможность «переносить» продажи, с тем чтобы увеличить бонусную часть. Например, мой V-оклад составляет 10 единиц. Я понимаю, что в этом месяце я продам именно такой объем, а вот в следу­ющем смогу продать больше. Почему бы мне не договориться с клиентами о том, что в этом месяце я отгружу только 5 единиц, а оставшиеся 5 будут зачислены на следующий месяц, таким образом я существенно увеличу свой бонус. Система «План на текущую дату» позволит избежать таких проблем.

В чем ее суть? Она заключается в том, что V-оклад считается не по отдельным месяцам, а в течение всего года. Если сотрудник не выполнил ­какой-то процент V-оклада, то прежде, чем он начнет получать бонус, он должен закрыть свою задолженность. Продемонстрируем действие принципа на конкретном примере (табл. 6). Для простоты посчитаем, что V-оклад составляет 10 единиц. Итак, рассмотрим вариант расчетов на полгода (в реальности мы берем год).

Данная система позволяет сформировать у сотрудника определенное чувство защищенности, так как даже при провале продаж он получит свой оклад. При этом у него развиваются ответственность и ориентация на стабильный результат. Оклад перестает восприниматься как халява, появляется четкая установка на то, что оклад надо отработать и что провалы в продажах придется компенсировать в дальнейшем. Эта система создает взаимную ответственность и обязательства и со стороны сотрудника, и со стороны компании. Обнуление происходит только в момент перехода на следующий календарный год, так что риск компании может возникнуть, только когда сотрудник очень много продал в первый/первые месяцы, а потом не выполнял план. Но такая ситуация уже заставляет задуматься о том, стоит ли сохранять рабочее место такому сотруднику.

Зависимость переменной части заработной платы от текущих задач компании

С помощью различной структуры переменной части заработной платы можно управлять эффективностью решения тактических бизнес-задач. Рассмотрим несколько примеров.

Максимальный результат — захват рынка. В такой ситуа­ции обычно применяют так называемый прогрессивный бонус, при котором ступенчато увеличивается процент бонуса при переходе на более высокий объем продаж. Люди понимают, что чем больше они продают, тем больше переменная часть их заработной платы. Однако такая система неэффективна при стабильной доле рынка или ограниченном товарном запасе.

Рентабельность. Бывают ситуации и этапы развития компании, когда большее значение имеет не оборот как таковой, а рентабельность. Нередко этому этапу предшествует как раз задача захвата рынка, и продажники привыкают за счет большого количества скидок, промоакций и других льгот, предоставляемых клиентам, наращивать объем продаж. Для перехода на следующий этап мы можем изменить систему бонусов так, чтобы размер его зависел уже не от оборота, а от рентабельности, что побудит продажников осуществлять продажи по более высоким ценам и с меньшим количеством льгот для клиентов.

Своевременный возврат дебиторской задолженности. В этом случае есть два решения. Первое заключается в том, что возврат дебиторки становится одним из коэффициентов, определяющих размер бонуса. Второй подход состоит в том, что сотрудник получает свой бонус не в момент отгрузки товара / оказания услуги клиенту, а только по факту оплаты. Иногда используется компромиссный вариант — часть бонуса в момент отпуска товара, вторая часть — по факту оплаты.

Командный результат. В случае, когда индивидуальный результат нельзя выделить либо перед нами стоит задача стимулировать именно командную работу, вводится командный бонус. Это означает зависимость продавцов друг от друга, то есть бонус каждого определяется общим результатом. Нередко присутствуют одновременно и индивидуальный, и командный бонус. Однако к командным бонусам стоит относиться осторожно, поскольку они могут приводить к уравниловке и демотивации наиболее успешных продажников, которых тянут назад менее результативные коллеги.

Покрытие территории. При решении подобной задачи вводится коэффициент или отдельный бонус за покрытие территории, а именно — за максимальный охват торговых точек / клиентов, находящихся на территории каждого продажника. Обычно это актуально или при захвате рынка, или, наоборот, при некотором исчерпании рыночного потенциала.

Оптимальный мерчандайзинг. Если речь идет о сбыте товаров импульсивного спроса, то оптимальный мерчандайзинг приобретает решающее значение. Также он очень важен при формировании узнаваемости товара или смене имиджа, ребрендинге. В такой ситуации целесообразно ввести принцип, когда соблюдение стандартов мерчандайзинга влияет на оплату сотрудника.

Вывод новой марки / продажа полного или определенного ассортимента. Это актуально при выводе товара на рынок или при игнорировании продажниками более трудно продаваемых позиций. Тогда на размер или срок выплаты бонуса влияют именно продажи определенных марок или полностью представленного ассортимента.

Соцпакет как составная часть мотивации

Говоря о том, что у нас принято называть соцпакетом, стоит четко разделить его на две принципиально разные части — рабочие инструменты и льготы. Рассмотрим каждую из частей отдельно.

Итак, рабочими инструментами мы будем считать то, что предоставляется сотруднику непосредственно для выполнения работы, то, что связано с его деятельностью. К таким инструментам у продажников относится автомобиль, если работа имеет разъездной характер, мобильный телефон и оплата разговоров, а также портативный компьютер. Рабочие инструменты обязательно надо предоставлять, так как необходимость использовать собственный ресурс снижает мотивацию и даже управляемость сотрудника. Появляется синдром предпринимателя (особенно если и в зарплате доминирует переменная часть). Сотрудник рассуждает так: «Что вы можете от меня требовать — я как поработал, так и заработал и вообще использую свой собственный ресурс». Подобные случаи нередки, и от таких продажников очень трудно добиться соблюдения дисциплины, отчетности и т.п. Если компания не может или не хочет предоставить машину, телефон, то она должна компенсировать использование собственных ресурсов сотрудника так называемой амортизацией и оплачивать накладные расходы (бензин, платные дороги, парковки).

Льготы — это то, что предоставляется сотруднику «просто так», то, что не связано непосредственно с выполняемой работой. Например, медицинская страховка, питание или компенсация питания, посещение спортклуба и т.д. Интересно, что машина и телефон могут также частично являться льготами в том случае, если компания разрешает использовать их в личных целях. Предоставление льгот — очень тонкий момент. Анализ опыта многих компаний позволяет в этой связи выделить следующие закономерности.

  • Для большинства продажников важно иметь возможность использовать машину и телефон в выходные дни. Отсутствие этого сильно раздражает, во многом сводя на нет эффект от предоставления данных благ.
  • В чистом виде льготы очень быстро перестают цениться.
  • Многие льготы сотрудники используют не в полном объеме, таким образом, средства, затраченные компанией, не окупаются.

Исходя из сказанного, дадим несколько практических советов.

Совет первый. На халяву, как известно, и уксус сладок. Как же точно выявить, какие именно льготы будут нужны и востребованы? Ведь если просто опросить сотрудников, нужны ли им ­такие-то льготы, большинство ответит утвердительно. Есть два способа, которые помогут нам выявить максимально востребованные льготы. Способ первый: сотрудников предупреждают о том, что 80% льгот будет оплачивать компания, а 20% — они сами. При этом потом компания может взять на себя полную сумму. Но при такой формулировке люди не будут подтверждать необходимость тех льгот, которые им на самом деле не нужны, поскольку им придется, пусть и частично, их оплачивать. Очевидно, что такой прием можно применить только один раз, так как при повторном опросе сотрудники уже будут понимать, что это просто хитрый ход. В этом случае стоит дать список из большего количества льгот и попросить выделить и проранжировать только наиболее значимые. Например, если вы планируете предоставить три льготы, в опросе укажите шесть. Тогда вы сможете выделить именно то, что наиболее ценно и востребовано.

Совет второй. «Неудачная» льгота хуже ее отсутствия. Например, медстраховка в не очень хорошей поликлинике или невкусные обеды воспринимаются хуже, чем их полное отсутствие. Вывод: предоставлять льготу нужно только в том случае, если мы уверены, что сможем обеспечить высокий уровень качества.

Совет третий. Обязательно «пиарьте» те льготы и рабочие инструменты, которые вы предоставляете, — как в момент предоставления, так и впоследствии. Также порекомендуем сделать диаграмму с денежным выражением льготы (например, служебный мобильный телефон позволяет вам сэкономить ­столько-то, предоставление машины — еще столько, бесплатное питание — еще ­что-то). По опыту могу сказать, что так соцпакет лучше воспринимается как на этапе найма, так и уже работающими сотрудниками.

Совет четвертый. Если вы видите, что сотрудники «пресытились» льготой, начинают ее критиковать (не по делу), придумайте благовидный предлог для того, чтобы на время лишить сотрудников этой льготы (поводом можем быть перезаключение контракта, смена провайдера услуги, проверка СЭС компании — поставщика обедов и т.д.). После того, как сотрудники на время лишатся части соцпакета, поверьте, они будут счастливы, когда получат ее вновь, а вы таким образом сможете поддерживать мотивированность.

Совет пятый. Осуществляйте регулярный мониторинг удовлетворенности сотрудников. Это стоит делать или раз в полгода (на регулярной основе) или при ­каких-либо существенных изменениях в компании. Лучше использовать письменный опросник, причем строго анонимно. Если нет гарантии анонимности, мы можем получить сильно искаженную картину.

Совет шестой. В мире не придумано пока ничего лучшего, чем «буфетный принцип» или «кафетерий» как форма соцпакета. Что это такое? Сотруднику предлагается определенный список льгот, из которых он может выбрать себе любые варианты в рамках заданного бюджета. Например, сотрудник может выбирать между медстраховкой и посещением фитнес-центра, он может взять себе страховку на ребенка или оплату своего образования. Очевидное преимущество «кафетерия» заключается в том, что каждый выберет именно те варианты, которые для него наиболее ценны. Для составления списка льгот лучше привлечь самих сотрудников также в формате анонимного опроса. Единственным, но очень существенным недостатком «кафетерия» является сложность администрирования и необходимость очень четко оценивать финансово-бухгалтерскую составляющую: дело в том, что разные льготы могут по-разному облагаться налогами и списываться с разных статей бюджета.

Торговые конкурсы как инструмент мотивации

Если продажники подобраны правильно, то для них будут актуальны такие мотиваторы, как результат, признание, азарт, соревнование и т.д. Именно поэтому мы рассмотрим конкурсы как один из очень эффективных инструментов мотивации, причем конкурсы находятся на стыке нематериальной и материальной мотивации. Сейчас большинство компаний в том или ином виде проводят такие конкурсы, и мы остановимся на тех нюансах, которые довольно часто не учитываются, и в результате компании допускают некоторые типичные ошибки. Кстати, я встречала довольно много людей, которые на словах не придают значения своему участию или победе в конкурсе, но я не видела ни одного, которого победа и награда оставила бы равнодушным.

Цели

Перед тем, как начинать торговый конкурс, стоит задуматься о том, каких бизнес-целей мы хотим добиться с его помощью, какие бизнес-показатели улучшить. Конкурс не имеет смысла сам по себе, он важен только в рамках достижения ­каких-либо задач, связанных с эффективностью бизнеса. Итак, давайте рассмотрим возможные цели проведения конкурсов:

  • рост объема продаж;
  • рост объема продаж определенного ассортимента / вывод нового продукта;
  • покрытие территории;
  • соблюдение стандартов мерчандайзинга;
  • получение максимальной прибыли;
  • укрепление командного духа;
  • повышение соревновательности;
  • улучшение атмосферы в коллективе, командообразование;
  • поддержание общей мотивации к работе;
  • стимулирование сотрудников к длительной работе в компании;
  • стимулирование определенных моделей поведения (пунк­туальность, соблюдение дресс-кода и т.д.).

Прежде чем создавать новые конкурсы или отменять уже имеющиеся, сопоставьте тип и цели конкурса с задачами, актуальными для бизнеса в настоящее время.

Порог входа

К­ак-то раз в одной из компаний, которая занимается продажей офисной мебели через розничные сети партнеров-дилеров, произошла забавная ситуация: был объявлен конкурс «Идеальная розничная точка». Приз должен был получить тот представитель, у которого было бы максимальное количество идеально правильно оформленных точек дилеров. В итоге приз получил тот, у кого их было три. Нонсенс! В компании долго потешались по этому поводу, и сама идея торговых конкурсов очень долго вызывала только скепсис и усмешки. Пришлось приложить немало усилий, чтобы вернуть мотивирующее воздействие подобных мероприятий.

Вывод из этой ситуации — в конкурсе должен быть определенный порог входа, то есть та планка, после достижения которой сотрудники имеют право на участие в конкурсе и получение награды. Если, как в описанной истории, никто не перешагнул этот порог, то конкурс аннулируется и звания победителей не присуждается. Конечно, этот порог должен быть, с одной стороны, относительно трудно достижим, с другой — реалистичен. Слишком легкое достижение обесценивает победу, а нереальность — демотивирует и вызывает недоверие.

Организация и условия конкурса

Лучший способ навсегда подорвать доверие к торговым конкурсам и отбить желание в них участвовать — сделать условия конкурса непрозрачными или поменять правила в середине пути. Постарайтесь изначально обозначить такие условия, которые вы точно сможете соблюсти, и ни в коем случае не меняйте их, даже если победителей окажется больше или меньше, чем вы рассчитывали. Условия конкурса должны быть прозрачны и понятны как самим участникам, так и болельщикам. При подведении итогов избегайте разночтений. Также стоит заранее создать правило на случай, если два или более участников покажут одинаковые результаты.

Очень важно, чтобы правила и условия конкурса были сформулированы письменно, дабы избежать впоследствии разногласий и разночтений в их понимании. Желательно, чтобы условия конкурса были выложены на сервере или вывешены на информационную доску, чтобы в процессе, особенно если конкурс длительный, участники и болельщики могли освежить в памяти условия.

Разогрев и подогрев

Безусловно, целью конкурсов является не награда сама по себе (тогда можно было бы заменить конкурсы премированием), а процесс соревнования, азарт, который повышает мотивацию на достижение результатов, заставляет сотрудников мобилизоваться. Именно поэтому очень важен грамотный PR конкурса на старте — красивый анонс, подчеркивание значимости конкурса и награды. Если конкурс является долгосрочным, то важно подогревать интерес коллектива к тому, как конкурс проходит. Это можно делать с помощью информационной рассылки, графического отображения мест в зачете и результатов соревнования. Очень хорошо, если в корпоративных СМИ все это регулярно находит отражение. Иногда даже для болельщиков устраивают своеобразный тотализатор.

Награждение и итоги

Это очень важный этап — награда должна найти своих героев. И здесь тоже есть некоторые нюансы.

Количество награждаемых. Если награждаемых слишком много, это обесценивает саму победу: если практически каждый стал победителем, значит, и соревнования как такового не было. Если награждаемых слишком мало, то люди перестают верить в возможность получить награду (может быть, кроме самых успешных и самоуверенных сотрудников) и теряют интерес к конкурсу. По опыту, стоит награждать примерно от 5 до 25% от общего количества участников. Почему такой разрыв? Если конкурс небольшой по охвату, например, всего 4–5 человек, то один награжденный как раз и составит 20‒25%. Если участников много, конкурс достаточно масштабен, то наградить 5 из 100 или 10 из 200 участников — абсолютно нормально.

Вид награды. По опыту, обязательной частью награды должно быть ­что-то, подтверждающее победу, и что можно продемонстрировать публично. Это может быть грамота, доска с красивой гравировкой, кубок, корпоративный символ. Подключайте фантазию и придумывайте! Вопрос в том, нужна ли материальная часть вознаграждения? Это зависит от значимости и продолжительности конкурса. Если он достаточно масштабен или длителен, то материальная часть очень уместна. Что же это должно быть? Есть два самых распространенных решения — денежная награда и ценный приз. Оба эти решения сами по себе имеют и плюсы, и минусы. С одной стороны, денежный приз достаточно универсален, человек может купить себе именно то, что ему хочется или необходимо. С другой стороны, вручение денежного вознаграждения проходит менее торжественно, и его нельзя сохранить как память о победе. Ценный приз — это и торжественность, и память, но он может оказаться ненужным человеку, что может стать сильным демотивирующим фактором: обидно, деньги потрачены, а радости и пользы никакой. Есть ли выход? Безусловно. Стоит заранее опросить участников конкурса, какие именно подарки они хотели бы получить в случае победы (естественно, указать диапазон цен), и в итоге вручить ценные призы, которые наверняка нужны победителям и обрадуют их. Некоторые компании используют в качестве наград драгоценные значки, кольца, броши или ­что-то подобное. Если вы решили последовать их примеру, постарайтесь выбрать достаточно универсальный и стильный аксессуар, чтобы он подходил любому из награждаемых, независимо от пола, возраста, внешности. К сожалению, некоторые компании это не учитывают, и аксессуар из награды становится наказанием: не носить — неловко, а носить неприятно, так как аксессуар не нравится сотруднику или не идет ему.

Итоги конкурса и награждение победителей. Подведение итогов конкурса и награждение победителей обязательно должны происходить в очень торжественной обстановке. Награждение стоит приурочить к ­какому-то значительному мероприятию (день рождения компании, Новый год). Вручение награды должно сопровождаться ­каким-то представлением — от приветственной речи высокого руководства или ответной речи сотрудника до шоу-программы (подготовленной своими силами или привлеченными провайдерами). Вручать награду должен непосредственный руководитель сотрудника или ­кто-то из высшего руководства компании. Хорошо, если момент награждения будет зафиксирован, а фото или видеозапись будут вручены победителю.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий