Секрет Власти: Принципы позитивного управления

Глава 2

Наш мир

Случай — это ничто. Случая не существует. Мы назвали так действие, причину которого не понимаем. Нет действия без причины, нет существования без оснований существовать.

Вольтер

Структура

Скорее всего, у вас в детстве, как и у меня, была гениальная мировоззренческая игрушка — «пирамидка». Помните? На воткнутый в горизонтальную основу штырь нужно надевать цветные кольца. Задача усложняется тем, что у них разный диаметр. Создатель игрушки заложил последовательность сборки, в соответствии с которой на низ кладется самое большое кольцо, затем меньше и меньше до тех пор, пока все не закончатся. На свободную верхушку штыря надевается маковка — венец пирамиды, придающий ей законченный, целостный вид. Любая иная сборка не позволяет получить красивую в своей лаконичности и равновесности форму.

Даже если вы до сегодняшнего дня не задумывались о просветительской пользе игрушки, она вам уже много раз ее принесла.

Во-первых, благодаря детской забаве вы интуитивно знакомы с принципом последовательности в познании окружающего мира. Заключается он в том, что в центре любой наблюдаемой нами сущности всегда находится несущий стержень, а внизу — фундамент, основа основ. Каким бы красочным ни был фасад, сначала надо увидеть основу. Фокус нашей любознательности (качества, незаменимого для руководителя) в первую очередь должен быть сосредоточен на ознакомлении с основой. Нельзя удовлетворяться лишь внешним осмотром. В противном случае мы не сможем руководить, так как построим управленческую стратегию на ложных посылах.

Пример из финансовой области. В конце 70-х годов ХХ века в американском инвестиционном банке Саломон Бразерс (Salomon Brothers) придумали новый способ заработка. Был создан инновационный финансовый инструмент — ипотечные ценные бумаги (ИЦБ), что-то вроде страховки на ипотечные кредиты. Сказать, что дело приняло хороший оборот, — это ничего не сказать. В начале 2000-х этот рынок превышал триллион долларов. Рейтинг самых надежных ипотечных кредитов имел обозначение ААА. Инвестировать в ИЦБ с рейтингом ААА было все равно что положить деньги в самый надежный банк на земле: прогореть невозможно, и проценты текут резвым ручейком.

Накануне 2008 года финансист Майкл Бьюрри, глубоко погрузившись в исследование ипотечной финансовой модели, обнаружил, что за бумагами класса ААА скрывается «пузырь». Он выяснил, что высокий рейтинг давно уже присваивался кредитам, возврат которых был гарантированно невозможен. Банкиры, вкладывающие средства клиентов в «мыльные» бумаги, поднимали Майкла Бьюрри на смех с его выводами, считая рейтинг ААА гарантией непотопления.

Финал этой истории мы все наблюдали в августе 2008 года, когда мировая финансовая система оказалась на грани катастрофы и не оправилась до сих пор. Миллионы людей по всему миру потеряли целые состояния. Не менее восьми миллионов человек потеряли работу, более шести миллионов лишились домов и прочего имущества. Они просто верили внешнему, обертке, тому, что говорили банкиры, страховщики и рейтинговые агентства. Только единицы, такие как Майкл, потратив кучу времени и сил, используя свой интеллект, разобравшись в механизме системы, смогли управлять ситуацией и обернуть ее себе во благо.

Несмотря на то, что весь уклад сегодняшней жизни принуждает нас к поверхностному познанию, искушая примерами того, как без голоса можно стать звездой с миллионами поклонников, как сколотить богатство, создавая скандальные истории, как сесть на руководящую должность в силу родственных уз — это ошибочный путь. Человек, обладающий неосновательными знаниями, неспособный их систематизировать и увидеть точку приложения, рано или поздно впадает в зависимость от алчных и хитрых людей, которые легко паразитируют на невежестве считающего себя лидером.

Маниакальная тяга к быстрым ответам и мгновенным решениям, клиповое мышление, замена фундаментальной профессиональной подготовки интернет-курсами — признак поражения современной культуры, насаждаемой как новая, прогрессивная волна. К счастью, она не в силах настолько промыть мозги, чтобы мы всерьез поверили, например, в клиповость выращивания пшеницы или мгновенное воспитание личности.

Во-вторых, все сущее имеет структуру, каркас, что естественно следует из предыдущего посыла. Уровень привлекательности и функциональность, то есть способность решать те или иные задачи, определяются несущей конструкцией, спрятанной за внешней оболочкой.

Зафиксируем важность этой закономерности, потому что она лежит в основе осуществления наших замыслов. Вероятность того, что мечта воплотится в реальность, в значительной степени определяется соответствием заложенной под нее структуры. Иными словами, пирамидку не превратить в человечка, если не изменить структуру, воткнув в вертикальный стержень две палочки-ручки.

Определяющую роль внутренней структуры показывает и такой управленческий инструмент, как видение. Его масштаб, четкость и энергетика у маленьких и больших компаний прямо пропорциональны и взаимозависимы. Вести за собой большую организацию можно только с помощью большого вдохновляющего образа. Подробно об этом инструменте мы еще поговорим.

Руководителю важно уяснить наличие жесткой связи между внешним обликом и внутренним каркасом — связи эмоциональной, организационной, экономической. Лишив себя этого понимания, он обречен на тщетные попытки провести изменения как в компании, так и в подходе сотрудников к работе.

Изменяя структуру, мы изменяем и внешний облик.

В-третьих, из своего детского опыта вы узнали, что без следования заложенному принципу сборки красивую в своей правильности фигуру не получить. Эти открытия можно назвать последовательностью и своевременностью. Мы собираем компанию, приступаем к реализации задуманного, объединяем людей в работе над проектом или распускаем их в нужное время и в определенной последовательности. В этом наш труд сродни тому, что делает часовщик. У нас, как и у него, все «детали» должны лежать под рукой. Мы должны знать наперед, что процесс сборки идет правильно, чтобы не тратить зря энергию на создание системы, которая в лучшем случае будет работать не так, как ожидалось, а в худшем не заработает вовсе.

Подобное не редкость, когда руководитель, например, увлечен дизайном офиса и обустройством своего кабинета или продумывает, как будет триумфально открывать филиальную сеть по всему миру, вместо того чтобы, например, убедиться в рентабельности своей идеи и ее возможности окупиться быстрее, чем похожие проекты конкурентов. К сожалению, оптимизм и энтузиазм, с которыми мы можем быть погружены в проект, не способны компенсировать отсутствие плана и навыков его воплощения.

Приведу пример. Скорее всего, вы не только слышали о таких ситуациях в анекдотах про блондинок, но и сталкивались с чем-то подобным в жизни. Никакая радость от поездки на новом автомобиле не способна предотвратить остановку мотора на середине дороги в самый неподходящий момент, если водитель не знает, о чем «кричит» красная лампочка указателя уровня топлива. Подобных «лампочек», способных уберечь нас от большинства проблем, в жизни загорается достаточно. Главное — обратить на них внимание и понять смысл происходящего.

Пожалуйста, освободите свое сознание от иллюзии дармовых побед и как можно скорее садитесь изучать чертежи реального мира. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.

Мои опасения и скептицизм по поводу поверхностного подхода в управлении опираются во многом на собственный жизненный путь и подтверждены опытом работы с большим количеством людей. Те из них, кто ленились или были неспособны терпеливо разбираться с закономерностями проектов, обрекали себя на прозябание. Область проекта не имеет решительно никакого значения. Это может быть и развитие своей личности, и построение семьи или команды, и управление организацией.

Казаться или быть?

Совершим эволюционный скачок от пирамидки к сказке (только не смейтесь!) «Три поросенка». Как архитектурная игрушка, так и история о трех концептуальных подходах к проекту является ценнейшим образовательным артефактом.

Первое, что делает автор, — ставит всех трех героев в одинаковые условия, лишая нас малейшего шанса объяснить успех проекта Наф-Нафа чем-то иным, а не сформированными у него навыками чувствовать время, использовать рассудочный подход и работать системно. Затем мы видим, что Ниф-Ниф и Нуф-Нуф, приступив к строительству в самый последний момент, смогли соорудить себе дома из соломы и веток всего за день. Благодаря тому, что в своих проектах они быстро добились результатов, у них даже осталось время на развлечения, и они отправились потешаться над братом. Наф-Наф, хоть и включился в работу раньше других, из-за необходимости учесть множество различных природных факторов и угроз все еще продолжал строительство. В итоге волк разрушил построенные дома, кроме последнего. Подход Наф-Нафа сохранил жизнь всем трем поросятам и подарил нам интеллектуальную пищу для создания управленческого кодекса.

Хочу обратить ваше внимание на три наиболее важных вывода из этой истории, которые возьму на вооружение при построении модели Сильной Власти:

  1. Выбирая путь «Быть», мы выбираем скрупулезный и тщательный подход. Иногда он отличается аскетичностью, иногда кропотлив и потому растянут во времени, порой требует силы воли удержать себя от соблазна «Казаться», и существует опасность какое-то время выглядеть как неудачник. Но никогда этот путь не будет иметь ничего общего с бездумной неглубокостью, суетой и крикливой рисовкой.
  2. Мудрость руководителя является следствием его сознательных и непрестанных усилий в получении объективных знаний, уяснении законов и закономерностей из различных областей: социологии, физики, биологии, нейробиологии, психологии.

    Лидер ведет непрерывную гонку за выживание на поле информационного доминирования. Открывшийся широкий доступ к любой информации существенно подорвал исключительное право первого лица на владение знаниями, лишив его мощного инструмента влияния.

    Просто покинуть поле битвы или принять текущее положение дел как должное у руководителя нет права. Обязанность лидера — сохранить информационное доминирование за счет умения видеть связи между закономерностями в разных областях знаний. Не просто набор разрозненных знаний, а навык объединять их в систему — вот что должно стать новым ресурсом в удержании Власти.

  3. Окружающий мир упорядочен научными законами. Благодаря им наша среда обитания — солнце и звезды, рост растений, течение воды — являет собой не бесформенное месиво, а нечто стройное.

    Законы создают красоту, задавая ограничения. Нас поражает невероятное или труднодостижимое, то есть чудо. Стоит убрать ограничения и сделать допустимым все, как мы утратим основание для удивления. Игра, в которой нет правил, будет самой скучной в мире. Так произошло с матчем в сказке «Старик Хоттабыч», когда на футбольное поле с неба высыпалось много мячей.

    В реальном мире ценность матча теряется, как только становится известно, что он был договорным. К любой истории, в которой главный герой может все, мы быстро утратим интерес.

    Все научные законы — это запреты. Нельзя создать энергию из ничего, нельзя просто парить в небе, если ты тяжелее воздуха, нельзя вырастить хлеб за день. Знание закономерностей и творческий подход в их использовании для сотворения чуда — того, что до сих пор считалось невозможным, — и есть механизм создания красоты.

    Если это так, то нам, чтобы добиться восхищения окружающих, сплотить их вокруг себя и получить право повести за собой, надо понимать законы физического мира, знать налагаемые ими запреты и быть творческими людьми.

Раз так, наступило время засучить рукава и начать трудиться. Люди, выбравшие путь «Быть», не просят чудес от других, а создают их сами. Мы с вами выбираем путь чудес. Поэтому познакомимся с физическими законами и закономерностями, определяющими все происходящее с нами и вокруг нас.

Управленческие законы природы

Можно с уверенностью утверждать, что основополагающее отличие управленческих позиций в организации от остальных связано с неопределенностью. На руководящих должностях необходимо принимать во внимание множество разнообразных факторов, зачастую взаимоисключающих и противоречащих друг другу. Ситуация усложняется тем, что некоторые данные субъективны или вообще отсутствуют. Такое происходит довольно часто, когда компания решает инновационную или просто новую для себя задачу.

Постулат «Чем сложнее задача, тем на более высоком уровне она должна решаться» отражает суть управленческой функции. Мы считаем задачи сложными, если им характерны один или сразу оба параметра:

  1. Присутствуют неизвестные переменные.
  2. Все переменные известны, но нет информации, как к ним относиться.

Например, перед нами положили рыбу бурый скалозуб и честно рассказали обо всех содержащихся в ней химических элементах. Даже обладая этой информацией, мы не сможем принять осмысленное решение, пригодна рыба для еды или нет, если не знаем, как перечисленные химические элементы влияют на нервную систему человека и есть ли среди них яды. Процесс принятия решения в данной ситуации будет эмоционально тяжелым, так как цена ошибки — жизнь.

Передача сложной задачи наверх обусловлена гипотезой, что там обладают более широким кругозором и опытом, чем на уровнях ниже. Это идеальная модель. К сожалению, во-первых, верхние уровни не всегда более информированы и опытны, а во-вторых, любые знания и опыт ограниченны и скудны по сравнению с богатой палитрой подбрасываемых нам жизнью ситуаций.

Профессиональные требования, предъявляемые к руководителю, предполагают его способность начать действовать в обстоятельствах с 80% неопределенности, в ходе реализации своих замыслов восполняя первоначальный дефицит информации. Функционирование в подобных условиях можно назвать работой в зоне смерти, где лидер в прямом смысле сжигает себя. Исключением будут только менеджеры-психопаты с поврежденными участками мозга, ответственными за переживания и эмоции, а потому не испытывающие дискомфорта в агрессивной для здорового человека среде.

Неопределенность негативна с точки зрения эволюции и выживания биологического организма, так как требует огромных затрат энергии: нужно понять, что следует предпринять в текущий момент, и спрогнозировать вероятные будущие изменения, чтобы успеть подготовить себя к ним.

В управленческой реальности дела обстоят куда хуже. Руководитель держит оборону на двух фронтах. С одной стороны, ему надо справиться со своими страхами перед неизвестным, пугающим своей многовариантностью. С другой стороны, ему нужно обеспечить сотрудников стабильной и предсказуемой картиной будущего. Это полезно сделать для того, чтобы их энергия была направлена на выполнение работы, а не на обсуждение сплетен о мрачном будущем и взаимную психотерапию в курилке. Более того, во всех подразделениях всегда есть личности с наиболее критичным складом мышления. Такие склонны интересоваться деталями и, если их не предоставить, теряют интерес к работе, считая затею авантюрой, не стоящей требуемых усилий. И это еще полбеды. Настоящая беда приходит тогда, когда они, не желая оставаться один на один со своими идеями, начинают негативно влиять на остальных, деморализуя сотрудников или подрывая рабочую атмосферу.

Для полноты картины будней руководителя, отражающей весь драматизм занимаемого им положения, внесем последний штрих. Часто у самого лидера нет веских доводов, которых от него ожидают коллеги. Он просто физически не может ничего предъявить, кроме своих ощущений. Тогда на запросы с требованием обосновать план действий он вынужден отвечать: «Я так решил». Несмотря на то, что такой ответ по сути может играть созидательную роль, так как призван минимизировать потери времени и стать сигналом к началу работы, он деструктивен. Причина в том, что он не раскрывает смысла проекта для участников, а значит, повышается риск получить некачественный результат.

Руководитель обязан обосновывать свои решения рациональными аргументами, используя в качестве фундамента объективные закономерности. Его ответ на вопрос от коллег «Почему?» ни при каких условиях не должен звучать как: «Да потому». Поддавшись эмоциональному импульсу и ответив в такой манере, в глазах окружающих вы предстанете капризным человеком. Реакция сотрудника на подобный ответ, пусть и не высказанная, как правило, такова: «Ну раз ты так решил, то сам и делай». Так выглядит механизм, когда руководитель проигрывает сотруднику.

Капризные люди не производят впечатление сильных и волевых, а значит, не вызывают уважения и доверия.

Если, ответив в стиле «Да потому», вы не получаете в ответ жесткий отпор, то дело не в том, что ваш аргумент сработал, а в том, что пока с вами не захотели связываться. Тем не менее, будьте уверены: допущенная вами ошибка проявится или в саботаже, или в подрыве вашего авторитета, или в предательстве в самый для вас не подходящий момент. У сотрудников, наблюдающих за тем, как некоторые их коллеги поступают с вами, сформируется представление, что так можно. Из-за неспособности руководителя укрепить свою позицию рациональной моделью поведения компания будет постепенно погружаться в хаос неуважения к Власти.

Для того чтобы в большинстве ситуаций чувствовать себя крепко стоящим на ногах и не попадать в искусственную зависимость от разнообразных гуру и коучей, руководителю нужно иметь особую картину мира. Мы не можем знать всех нюансов каждой новой задачи. Главное — уяснить некоторые объективные закономерности. Даже если на вопрос «Почему?» у нас нет детального ответа, обосновать свою позицию моделями и закономерностями будет сильным ходом в борьбе за порядок.

Я считаю, что «нулевым километром» в описании окружающего мира надо считать законы физики. В аморфной и субъективной области, коей является управление или менеджмент, физические догмы могут сыграть полезную роль. С помощью этих закономерностей можно проще объяснить себе и коллегам причины тех или иных событий, подготовиться к их следствиям и обосновать выбор способов достижения результата.

Познакомьтесь с некоторыми полезными для работы руководителя физическими законами, а также устойчивыми закономерностями, которые мы будем использовать в качестве фундамента Сильной Власти:

1. Первый закон термодинамики — раздела физики, который изучает наиболее общие свойства систем, — гласит, что энергия не берется из ниоткуда и не исчезает в никуда. Она переходит из одного состояния в другое. Любое устройство способно совершить положительную работу над внешними телами только за счет получения некоторого количества теплоты от окружающих тел или уменьшения своей внутренней энергии.

Полезные выводы из этого закона:

Во-первых, работа компании или команды сотрудников требует постоянной подпитки энергией извне. Если таковой не поступает, то некоторое время работа продолжается за счет внутренних ресурсов компании и сотрудников. По мере того как ресурсы истощаются, компания приходит в упадок.

Источниками энергии для компании могут стать следующие инструменты управления:

  • Труднодостижимые результаты командной или личной работы.
  • Позитивные эмоции.
  • Признание компанией и коллегами.
  • Прогресс любой природы (профессиональный, материальный, личностный и духовный рост).
  • Воодушевляющие идеалы, которые определяют характер компании.
  • Позитивный, заинтересованный, поддерживающий стиль работы руководителя.
  • Новые вдохновляющие задачи.
  • Задачи по защите компании от всевозможных внешних или внутренних угроз (конкуренция, атака на репутацию, предательство части сотрудников).

Во-вторых, за обеспечение компании энергией отвечают руководители разных уровней иерархии. Подчеркну, что за энергию ответственны все, кто имеет даже самый минимальный управленческий статус. Руководители — своеобразные шлюзы, через которые в организацию из внешнего мира должна непрерывно поступать энергия. Отдельно заострю внимание на двух аспектах этой деятельности лидеров.

а) «Закачка» энергии — профессиональная должностная обязанность, а не пожелание к руководителю. Восполнение энергетических ресурсов предприятия — это требование на уровне профпригодности. Так как компания по своей природе представляет собой огромного потребителя энергии, на управляющей должности нам не нужен человек, не обеспечивающий выживание организации. Если он не создает энергию, то он ее потребляет. Других вариантов в физическом мире не существует. Нам не нужен дополнительный потребитель. Руководитель-потребитель — враг организации, о чем должны знать все и он сам.

б) При выполнении этой профессиональной должностной обязанности действует принцип экстерриториальности. Это означает, что все руководители одинаково ответственны за производительный энергетический уровень не только в своем подразделении, но и в смежных. Такой подход рационально мотивирован.

Давайте используем метафору воздушного шарика как образ компании, где вы, руководитель, отвечаете за один сантиметр оболочки. Вы следите, чтобы на вверенном участке не было утечек. Вы можете отлично справляться со своей работой, но компания все равно пропадет, а шарик сдуется, если хотя бы в одном месте будет крохотная дырочка.

Другими словами, если вы замечаете упадок морального духа в одном из подразделений компании, вы не можете тешить себя мыслью о том, что вы отличный вожак, так как у вас все воодушевлены и ходят с горящими глазами. Поступив так, вы станете соучастником уничтожения всей конструкции.

В-третьих, в силу естественных причин или внутренних организационных просчетов, в системе постоянно происходит потеря энергии. Причины аналогичны потере энергии, например, в машинах. В местах соединения узлов механизма возникает трение. Вместо полезной работы энергия переходит из механической в тепловую. Места интенсивного трения нагреваются до опасных температур, приводящих к разрушению. Такие точки требуют постоянного охлаждения.

Возникновение подобных негативных явлений, так называемого организационного трения, приводящее к потере энергии или перегреву, а порой к полному разрушению компании, могут вызвать следующие причины:

  • плохо отлаженная система передачи информации от подразделения к подразделению, несогласованная политика взаимодействия;
  • взаимная неприязнь сотрудников;
  • отсутствие общего языка в компании;
  • разные интересы сотрудников, отделов компании, собственников.

Полностью обойтись без потери энергии, конечно, невозможно, ведь мы живем не в вакууме. Сила трения играет позитивную роль. Благодаря ей земные объекты могут перемещаться в пространстве. Деятельность руководителя должна быть направлена на то, чтобы сила трения в организации была оптимальной, то есть позволяющей создавать новое и при этом сохранять позитивные отношения в компании.

В-четвертых, чем ниже уровень сопротивления внутри компании, тем меньше энергии расходуется впустую. Например, коэффициент полезного действия (КПД) двигателя внутреннего сгорания равен приблизительно 25%. Это означает, что из 100 л топлива, оплаченного и залитого в автомобиль, только 25 л потрачено на перемещение вас из точки А в точку Б. Остальные 75 л украли три «вора» энергии: преодоление силы трения, выделение тепла и неполное сгорание.

Все три аналога утечки есть и в организациях. Для снижения потерь от силы трения в компании нужно создавать из сотрудников монолит единомышленников, а руководителю — вырабатывать навык быть убедительным и открытым. С перегревом борются при помощи доброжелательной среды, равномерного распределения ответственности и нагрузки, а также инструментов признания и поощрения. Неполное сгорание лечится критическим подходом к идеям, ожидающим внедрения. Если у компании недостаточно воли или ресурсов, то нельзя и начинать. Воля и системный подход играют критическую роль.

2. Второй закон термодинамики утверждает, что для вселенной в целом энтропия — мера неупорядоченности системы — возрастает. Чем меньше элементы в системе подчинены порядку, тем выше энтропия, и наоборот.

Для нас важны два следствия этого закона:

Во-первых, в закрытых системах энтропия возрастает. С этим процессом вы можете познакомиться у себя дома: отключите холодильник от сети, и он станет закрытой системой. В результате порядок, а для холодильника это мороз, будет нарушен; через некоторое время температура внутри сравняется с комнатной, и продукты протухнут.

Такие же процессы, усиливающие беспорядок и развал, происходят в компании, когда руководители и сотрудники не имеют доступа к регулярному внешнему обучению. Скорость нарастания хаоса тем выше, чем меньше учатся руководители, попадающие в ловушку своего эго («я все знаю») или страха обнаружить некомпетентность. Поверьте, цена стресса руководителя от того, что он простой смертный и его набор знаний сильно устарел, несоизмеримо меньше в сравнении с потерями всей компании, отстающей от требований рынка.

Другой пример действия второго закона термодинамики в ремесле управления — текучесть кадров. Близкий к нулю уровень является симптомом закрытия системы с уже очевидными для нас результатами. 40% и выше тоже свидетельствуют о вредном уровне хаоса в системе: когда почти каждый второй — новичок, он сам становится единицей беспорядка. Оптимальным уровнем текучести допустимо считать коридор от 8–10 до 22%.

Третий пример, также весьма распространенный, — закрытость системы управления компанией от сотрудников. Не привлекая их к принятию решений, пусть не всех, но оказывающих на них непосредственное влияние, мы также стимулируем изолированность системы и как следствие ее деградацию.

Во-вторых, создавая зону локального порядка, мы одновременно увеличиваем беспорядок вокруг этой зоны. Это очень неприятное для осознания открытие. По крайней мере для меня, так как мне нравится порядок. Без понимания этого следствия поборники порядка могут проявлять излишнюю рьяность и не отдавать себе отчет, что на каждую единицу созданного ими порядка производится беспорядок от единицы и выше. То есть беспорядка, как правило, рождается больше, чем наведенного порядка. Это означает, что каждый раз, приступая к упорядочиванию, нужно озираться вокруг и выявлять места возникновения беспорядка, чтобы его купировать.

Пример из моего опыта. Как-то в нашей компании руководитель одного продуктового направления взялся за обновление организационной структуры. Замысел состоял в том, чтобы создать более благоприятные условия для роста сотрудников, их вовлечения, наделения полномочиями и ответственностью. Все это должно было привести (и в реальности привело) к повышению качества продуктов, заинтересованности сотрудников и росту всего направления.

Были произведены революционные и смелые преобразования. И все было бы прекрасно, если б не второй закон термодинамики с его появлением беспорядка вследствие создания порядка.

Дело в том, что несколько сотрудников подразделения быстро получили управленческие позиции с соответствующими званиями. Это не осталось незамеченным сотрудниками из смежных отделов, где они уже долгое время были кандидатами на подобные должности. Их руководители забили тревогу, поскольку был создан опасный прецедент, в соответствии с которым руководящую позицию можно было занять без проверки временем и подтвержденным стабильным результатом. Руководители других отделов были не готовы раздавать управляющие места просто, что называется, «за красивые глаза».

Появился риск конфликта: руководителям пришлось бы объяснять, почему одним можно, а другим нельзя. С точки зрения устойчивой и авторитетной Власти, ситуация с применением двойных стандартов крайне нежелательна. Поэтому организовали несколько внеплановых совещаний, посвященных решению только этой проблемы. Приняли решение «отмотать» назад скоротечные назначения и привести скорость карьерного роста в соответствие с общими, более жесткими правилами компании. Так порядок был восстановлен.

Однако вас уже нельзя провести, просто сообщив такой благостный вывод. Вы тут же зададите профессиональный вопрос: «А где появился беспорядок в результате принятого решения?» И будете правы. Как несложно догадаться, беспорядок возник у руководителя, начавшего преобразования. Теперь ему нужно было вводить новые ограничения и вести переговоры со своими сотрудниками так, чтобы сохранить их воодушевление и нацеленность на работу.

3. Решение одной проблемы приводит к появлению сразу нескольких новых. И они, как правило, требуют решений гораздо более сложных, чем то, которое стало причиной их рождения.

Это естественное следствие второго закона термодинамики. Возьму на себя смелость утверждать, что известная фраза «инициатива наказуема» объясняется самим мирозданием. Понимая источник этого выражения, служащего для многих оправданием собственного бездействия, мы получаем оружие, с помощью которого «включаем свет» в темной комнате. Любое действие в каком-то смысле наказуемо, так как создает новые проблемы. Те же, кто хочет прикрыть свою лень, могут сказать, что на них действуют обычные законы природы. Обижаться на каноны так же глупо, как на атмосферное давление, которое давит на каждого, кто проявил инициативу родиться на свет.

Мы живем в соответствии с объективными физическими законами, работающими вне зависимости от нашего знания о них и нашего к ним отношения. Есть только одно место на земле, где точно можно не бояться быть наказанным за инициативу. Это место называется кладбищем.

4. Плохое распространяется с ускорением, а хорошее — медленно, требуя усилий. Еще более 2000 лет назад философ Демокрит поэтично описал эту закономерность: «Прекрасное постигается путем изучения и больших усилий, а дурное усваивается само собой, без труда».

В очередном следствии второго закона термодинамики для нас важны два аспекта:

а) Так как при отсутствии внешнего источника энергии нарастает энтропия, то вне зависимости от уровня гениальности и величия идеи, воплощаемой руководителем, через некоторое время процесс ее реализации затухнет. При этом глава компании обычно недоумевает, впадает в ступор или ярость и сокрушается, что никому ничего нельзя поручить.

Ситуация с начатыми и брошенными на разных стадиях реализации проектами более чем типична. Причины, на мой взгляд, таковы:

  • наивность руководителей, не знающих законов природы;
  • несоответствие уровня профессионального и личностного развития руководителя решаемой задаче, вследствие чего у первого лица компании просто не хватает энергии, авторитета и умения выстроить систему по внедрению замысла;
  • лень и изнеженность руководителя. Часто такие оправдывают себя тем, что они — креативщики, а заниматься операционными задачами им скучно. Запустить что-либо в разы проще, чем сохранить и устойчиво развивать.

б) Возникновение порядка невозможно случайно или само по себе. За ним всегда стоят замысел, план, технология, реализация и наблюдение. Любая активность лидера, который стремится упорядочить компанию, опирается на устройство физического мира.

Благодаря такой точке зрения у нас появляется еще один навигационный инструмент управления — чистый образ результата, к которому мы стремимся сами и ведем своих сотрудников. Он описан тремя составля-ющими:

Красота + простота + экспериментальное подтверждение = Истина

Так выглядит идеальный результат любой деятельности и любого проекта, реализуемого в компании. Этот образ нужно использовать как единый стандарт качества для всех сотрудников, чтобы создать условия работы над решением сложных задач, количество которых в соответствии со вторым законом термодинамики будет только расти.

5. Для решения сложных задач пригодны только умные, свободные и самодостаточные люди.

Каким бы великим ни был руководитель, окружи он себя полностью зависимыми исполнителями, его не хватит для системного создания красивого, простого и работающего результата. Лидеру нужны сотрудники-единомышленники. Достаточно свободные и самодостаточные, чтобы брать на себя ответственность и проявлять активную позицию в таких областях, как вскрытие брака и сбоев в производственном процессе, творческий поиск новых решений; готовые идти на риск, заинтересованные в общем результате. Для того чтобы быть на голову выше конкурентов, нам нужны сознательные, творческие, воодушевленные сотрудники.

Правда, таким личностям комфортно работать только в специфических условиях. О том, как их создать, подробно поговорим в следующих главах.

6. Приступая к решению какой-либо задачи, мы каждый раз делаем выбор между двумя концептуальными подходами.

а) Легко в начале — трудно в конце.

б) Трудно в начале — легко в конце.

Люди в большинстве случаев склоняются к первому подходу, как в личной, так и в профессиональной жизни. Так происходит в соответствии с рассмотренной нами закономерностью №4.

Однако для себя мы должны выбирать второй подход. Причина не только в том, что этому учит сказка «Три поросенка». Большинство личных и профессиональных неудач происходит потому, что в начале пути был сделан выбор в пользу поверхностного подхода по имени «авось».

Пример из нашего времени. В последние годы все чаще декларируется, что современное поколение не умеет анализировать информацию. Якобы все, на что оно способно, — это клиповое мышление, то есть восприятие картинок и видео, в которых за 5–15 минут раскрывается суть проблемы и предлагается решение. В соответствии с пропагандой, производители информации должны укладываться в этот стандарт, если хотят быть услышанными.

Подобное является яркой демонстрацией первого пути. Веря в посыл безальтернативного клипового мышления, в результате получим примитивных, ограниченных биороботов, неспособных самостоятельно мыслить и преодолевать длительные периоды неопределенности и хаоса, типичные для бизнеса, находить решение и создавать порядок. Для этого нужно терпение, а оно не совместимо с клиповым подходом к жизни.

7. Работать и на результат, и на отношения.

Это еще один фундаментальный постулат в науке управления. Он опровергает миф о том, что в бизнесе успешны те, кто ставит на первое место результат. Действительно, если фокусироваться на результате, то с большой вероятностью его получишь. Вопрос только, какой ценой. Люди, о которых говорят «ходят по головам», ориентированы именно на результат. Минус их подхода в том, что вокруг такого руководителя нет команды единомышленников, готовых пойти ради него на риск. Подобный лидер получит результат, выкрутив всем руки, но только один раз.

Фокус на отношениях тоже ошибочен. Чрезмерная опека и мягкость создают команду людей изнеженных, не готовых идти на подвиг, жертвовать комфортом и испытывать перегрузки. В результате этого управленческого подхода атмосфера в коллективе будет царить блестящая: все любят всех, стараются не беспокоить по пустякам и лишний раз не конфликтовать. Сила трения в таких коллективах настолько ничтожна, что движение в других направлениях, кроме как по наклонной вниз, уже невозможно. Через некоторое время ни клиентов, ни денег в компании не останется, а кормить свои семьи надо. Соберутся сотрудники вокруг руководителя, поплачут, что приходится расставаться с таким хорошим коллективом, и пойдут устраиваться в другие компании, где есть работа.

Остерегайтесь сотрудников, кичащихся исключительной ориентированностью на результат, и тех, для кого отношения на первом месте. И те, и другие имеют крайне узкий профиль применения, а значит, стоит измениться обстоятельствам — и они подведут. Только баланс между результатом и отношениями дает устойчивый, долговременный и удивительный эффект.

Изучая фундамент Власти, мы с вами прошли путь мудрости от поросят до термодинамики. В итоге мы получили очищенное от мифов и штампов представление о том, как функционирует наш мир. Ни эта, ни какая-либо другая книга не способны дать полную инструкцию для жизни и работы. Однако, зная принцип действия и основные законы, вы можете быть независимыми и самостоятельно находить ответы на свои вопросы и вопросы сотрудников. Вы можете снижать неопределенность и объединять вокруг себя людей, превращая хаос в порядок.

Теперь, после фундамента, мы готовы к изучению остальных архитектурных премудростей храма Власти.

Основные идеи Главы 2

  1. Уровень привлекательности и функциональность, то есть способность решать определенные задачи, определяются несущей конструкцией, спрятанной за внешней оболочкой.
  2. Без следования заложенному принципу сборки красивую в своей правильности фигуру не получить.
  3. Выбирая путь «Быть», мы выбираем скрупулезный и тщательный подход.
  4. Профессиональные требования, предъявляемые к руководителю, предполагают его способность начать действовать в обстоятельствах с 80% неопределенности.
  5. Работа компании или команды сотрудников как составляющей части компании требует постоянной подпитки энергией извне.
  6. Мы живем в соответствии с объективными физическими законами, которые работают вне зависимости от нашего знания о них и нашего к ним отношения.
  7. Истина — это красота, простота и экспериментально подтвержденная сущность.
  8. Сложные задачи способны решать только зрелые и свободные сотрудники.
  9. Большинство личных и профессиональных неудач происходит потому, что в начале пути был сделан выбор в пользу поверхностного подхода под названием «авось».
  10. Остерегайтесь сотрудников, кичащихся своей исключительной ориентированностью на результат, и тех, для кого отношения на первом месте.
Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий