Секрет Власти: Принципы позитивного управления

Глава 4

Баланс

Будь способен практиковать эти пять вещей в любых условиях: уравновешенность, щедрость души, искренность, убежденность и добро, и тогда ты узнаешь, что такое хорошая жизнь.

Конфуций

Зима 1958 года в Китае выдалась «жаркой». В Пекине ученики и студенты покинули свои классы, служащие оставили рабочие места, старики, женщины и дети — все вышли на улицы. Многомиллионная людская масса размахивала флагами, била в гонги, барабаны и кастрюли, без устали кричала. То же самое происходило и в Шанхае, и в других районах страны. Так началась кампания по борьбе с сельскохозяйственными вредителями в рамках программы Большого скачка.

Было решено, что из-за четырех видов вредителей пропадают значительные объемы драгоценного урожая. В перечень врагов были зачислены крысы, комары, мухи и воробьи. По мнению специалистов, воробьи съедали за год столько зерна, что его хватило бы прокормить 35 млн человек.

Борьба с крысами, мухами и комарами не заладилась. Крысы быстро адаптировались к атакам на них. Мухи и комары, по-видимому, и вовсе ничего не заметили и продолжали благоденствовать, а вот воробьям повезло куда меньше. Поначалу их пытались ловить силками или травить, но такие методы борьбы казались неэффективными, поэтому был придуман изощренный способ. Воробей может находиться в воздухе максимум 15 минут, после чего ему надо приземлиться и передохнуть. Эта уязвимость была озвучена зоологами и широко информационно освещена в стране. Люди просто не давали воробьям садиться, создавали жуткий шум, вынуждали до изнеможения находиться в полете и разоряли их гнезда. Для поддержания национального эмоционального подъема в борьбе с пернатыми регулярно публиковались фотографии с убитыми воробьями. Только за три дня в крупных городах было уничтожено порядка миллиона птиц. За следующие полгода по всей стране количество убитых воробьев уже достигло двух миллиардов. Очевидно, что заодно уничтожались и другие мелкие птицы.

К началу 1959 года в Китае было сложно отыскать хоть какую-то птичку. Зато урожай в этом году был воистину небывалым. Страна ликовала и праздновала. Увеличение числа гусениц, саранчи и других насекомых-вредителей было воспринято как незначительный побочный эффект, особенно на фоне сказочного плодородия.

К сожалению, всего через год насекомые заставили обратить на себя должное внимание. В отсутствие своих естественных пернатых врагов саранча и гусеницы размножались с беспрецедентной скоростью. Настало время снова остановить занятия учащихся и работу предприятий для того, чтобы вывести людей на борьбу с насекомыми. На этот раз все было тщетно. Сожрав весь урожай, вредители перекинулись на леса, где продолжили свой пир, в то время как для остальных в Китае наступил голод.

Трагедия развернулась ужасная. Пытаясь спастись, люди ели кожаные вещи, не брезговали саранчой и гусеницами, но продолжали умирать от голода. Были случаи каннибализма. Количество смертей росло бешеными темпами. Поднялась паника. От голода умерли более 30 млн китайцев.

В какой-то момент в Поднебесной вспомнили, что беда началась с уничтожения воробьев. Тогда Китай обратился за помощью к Советскому Союзу и Канаде. Просьба была более чем необычная. Срочно нужны были живые воробьи. В Китай начали отправлять полные вагоны пернатых. Благодаря невероятной по объему кормовой базе (ведь в насекомых, мягко говоря, недостатка не было) популяцию птиц в итоге удалось восстановить, а вместе с ней и баланс в жизни целой страны.

Его величество баланс

Древнекитайский философ, чья формула хорошей жизни стала эпиграфом к этой главе, неслучайно ставил уравновешенность на первое место. Мудрец понимал, что равновесие или баланс является главной идеей, заложенной Создателем, кем бы он ни был, в модель нашего мира.

Для того чтобы выявить ключевую роль баланса в мироздании, сначала взглянем на устройство Солнечной системы. Достаточно поверхностного взгляда на круглую форму планет, на их траекторию движения вокруг Солнца, чтобы интуитивно почувствовать сбалансированность всей структуры. Еще больше поражает в этой системе наш общий дом — Земля. До сих пор нет ни малейшего представления о том, существует ли во Вселенной подобное место с таким разнообразием живых форм, одной из которых являемся мы с вами. Как получилось создать неповторимые условия, позволившие расцвести нашей голубой планете и дать человеку шанс на жизнь?

Ответ на вопрос так же удивителен, как и сама планета. Все дело в балансе. Расчеты профессора Дэвида Блока, члена Королевского астрономического общества Великобритании, показывают, что, окажись Земля на 5% ближе к Солнцу, температура ее поверхности повысилась бы настолько, что все живое просто сгорело бы. С другой стороны, отдались мы от источника тепла всего на 1% — и большая часть планеты окажется покрыта слоями льда, а круговорот воды станет невозможен. Можно утверждать, что мы занимаем идеальное сбалансированное положение, нарушение которого приведет к гибели живой материи на Земле.

Размер нашей планеты таков, что формирует идеальную гравитацию для обеспечения жизни. Будь эта сила больше на сотую долю — в атмосфере стало бы скапливаться больше аммиака и метана, а если бы сила притяжения ослабла, то атмосфера потеряла бы много воды. На уровне устройства Вселенной важность роли равновесия бесспорна. Мы должны быть благодарны балансу за возможность видеть, чувствовать, дышать и жить.

Мы, как часть Вселенной, подчиняемся тем же законам построения мироздания. Оглядитесь вокруг, обратитесь к своему жизненному опыту, вспомните все, что с вами происходило, — и обнаружите незримое присутствие баланса везде и во всем. Там, где он есть, царит порядок и умиротворение. Там, где он нарушен, происходят изменения. Чем продолжительнее отсутствие баланса, тем к более разрушительным последствиям это приводит.

Мы ходим прямо только благодаря способности держать баланс. При кажущейся простоте и обыденности этого процесса наш мозг совершает титаническую работу. Он обрабатывает бесчисленное количество данных, чтобы рассчитать скорость перемещения центра тяжести с ноги на ногу, сохраняя наше тело вертикально и не допуская его падения.

Любое наше действие или бездействие — это борьба за баланс: ходьба, сидение на стуле, держание столовых приборов во время еды, написание текста, занятия спортом. Даже во сне эта «битва» не останавливается: мы рефлекторно переворачиваемся с одного бока на другой, предотвращая нарушение сбалансированного поступления крови в ткани. Вся жизнь на Земле и в каждом отдельном теле существует только при соблюдении равновесия.

За каждым нашим оценочным суждением «хорошо», «плохо», «полезно», «вредно» — стоит все тот же Его величество баланс. Сам по себе мир, в котором мы живем, не хорош и не плох. Он нейтрален или метафорически прозрачен. Свои свойства он приобретает после того, как мы сами их ему приписываем, используя механизм равновесия.

В кулинарии соль, как и сахар — стержневые ингредиенты, то есть при создании любого блюда без них не обойтись. Таким образом, можно сказать, что соль и сахар являются полезными веществами. Однако совершенно очевидно, что у этого заявления есть одно «но»: нужно знать меру. Реши повар положить в десерт как можно больше сахара, стремясь сделать его еще вкуснее, как получит обратный результат. Любая чрезмерность создает дискомфорт.

Нет ничего исключительно вредного или полезного, а есть балансирование вокруг умеренности и здравости. Даже благотворные витамины перестанут быть полезными, если превысить их дневную норму.

Постижение руководителем природы умеренности и целесообразности является его главнейшей задачей.

В силу его значительного влияния на жизнь других людей он может играть для них как оздоровительную роль, так и отравляющую, и зависеть это будет от способности лидера удерживать баланс.

Даже такая вожделенная сущность, как свобода, не является априори созидательной силой. Как только в ней появляется чрезмерность, речь уже идет о вредном. Адепты абсолютной свободы могут сказать, что придерживаются принципа, в соответствии с которым их свобода ограничивается свободой других, но это всего лишь красивый лозунг. Следуя ему буквально, нужно отказаться вообще от какой-либо свободы. Без внутреннего ограничителя свобода одних может расти бесконечно, подавляя свободу других настолько, что они станут абсолютно несвободными. Привести эти процессы в равновесие могут некие общие ограничения, ставящие всех в равные условия.

Пример из воздуха. Как-то раз я летел в самолете со спутницей. Дело было днем. Когда самолет набрал высоту и табло «пристегнуть ремни» погасло, девушка откинула спинку кресла назад, чтобы сесть поудобнее. Сам я никогда не отклоняюсь назад, чтобы не создавать дискомфорт сидящему за мной, если только это не ночь, когда все укладываются спать. Так как за моей спутницей сидел человек, я попросил ее поднять кресло и поменяться со мной местами.

Моя просьба привела к дискуссии между нами. Позиция девушки заключалась в том, что раз сама конструкция кресел предусматривает раскладывание, то этим можно пользоваться без ограничений. Если сидящему сзади будет мало места, он, по ее логике, тоже отклонится назад. Я же настаивал на том, что исходить надо не из конструкционных возможностей, а из жизненной ситуации и принципа «я не делаю того, чего не хочу видеть для себя от других». Например, для ночного полета необходимо вытянуться, а во время дневного лучше сидеть вертикально.

Производитель самолетов в первую очередь, к сожалению, решает задачу как можно плотнее заполнить пространство креслами, а о комфортном размещении пассажиров думает в меньшей степени. Мы, пассажиры, попав в подобную ситуацию, должны самостоятельно заботиться об общей комфортной среде и не перекладывать ответственность на производителя. Такие обычаи, с одной стороны, ограничивают абсолютную свободу, но с другой — в рамках конкретной ситуации у каждого участника сохраняется максимально возможная и, что более важно, равная свобода.

Чем больше в системе свободных элементов, не связанных структурой и не ограниченных предсказуемыми правилами, обязательствами, ритуалами и обычаями, тем больше хаоса в таком образовании. Никто не сядет за руль машины или штурвал самолета, если в них есть хотя бы один абсолютно свободный элемент. В данном случае всем будет очевидно, что полная свобода пусть даже небольшой части системы приведет к катастрофе. Мы не хотим, чтобы шасси самолета при взлете вдруг решило, что хочет быть крылом, или заявило, что хочет остаться и никуда не лететь.

Органы в нашем теле так же несвободны, но имеют свободу, ограниченную их назначением. Они не могут вести себя так, как захочется. Благодаря тому, что каждый элемент биологической системы работает в гармоничной связке с другими органами, мы можем жить десятки лет.

В работе с людьми мы заинтересованы в оптимальном соотношении свободы и несвободы, выраженном в мыслях и действиях. Нам нужно от каждого проявление творчества и спонтанности, если обстоятельства требуют этого, но и нужна слаженная работа в соответствии с договоренностями, ожиданиями и целями организации. Таким образом, возникает потребность в инструменте, который может создать баланс между абсолютной свободой с присущим ей хаосом и абсолютным порядком, в котором нет места для свободы воли индивидуума.

Ритуал или обряд — это установленный порядок выполнения чего-либо для демонстрации человеком своей приверженности неким ценностям или установкам. Например, ритуал приветствия приписывает обменяться рукопожатием при встрече. При этом бесконечно трясти руку человека будет дурным тоном. Обряды или, другими словами, социальная этика — это также способ не мешать и не создавать неудобств другим.

Соблюдать обычай — значит детально следовать нормам и правилам, что, безусловно, ограничивает свободу, но без ритуалов невозможно управлять сплоченной командой. Более того, объединение людей, в котором нет своих ритуалов, представляет собой скопище разношерстной публики, растаскивающей ресурсы компании в личных корыстных интересах.

Однако чрезмерное увлечение управлением через фиксированные обычаи и правила скует в компании дух творчества, гибкость и подвижность — бесценные качества для сохранения доминирующей позиции на рынке и постоянного движения вперед. Стоит нарушить баланс чрезмерной регламентацией, как тут же все вокруг станет косным, что в свою очередь приведет к гибели компании. Неповоротливая организация нарушит общее равновесие системы, которая всегда изменяется и находится в движении. Система будет закономерно избавляться от помехи, чтобы восстановить стабильность.

Для руководителя важно понять сам механизм создания равновесия и балансировать между чрезмерной гибкостью, свободой как признаком низкого уровня контроля и чрезмерным порядком, присущим старым организмам и обозначающим приближение смерти.

Руководитель должен воспринимать себя как профессионального уравнителя. Его основная обязанность — следить за балансом, а в случае его нарушения предпринимать все необходимое для скорейшего восстановления. Нарушение равновесия снижает КПД системы, создавая дополнительную нагрузку и увеличивая нецелевой расход энергии. В машинах, например, такой эффект вызывают вибрации и шумы, а у людей — страхи и стресс.

Профессионализм Власти — в ее способности видеть, создавать и удерживать в равновесии все элементы управляемой системы. Не существует какой-то одной эталонной формы Власти. Любая из них, от авторитарной до демократической, может быть лучшей в конкретных условиях и обстоятельствах. Главным критерием правильной формы управления является благополучие максимального количества людей, которое недостижимо без баланса.

Профессионализм руководителя определяется его способностью управлять, оставаясь при этом максимально незаметным, потому что в организации именно он олицетворяет уравновешенность и умеренность. В соответствии с природой равновесия, пока оно есть — мы его не замечаем, воспринимая как само собой разумеющееся. Лишь в момент его утраты мы понимаем, что происходит нечто из ряда вон выходящее, начинаем искать точку опоры, пугаемся и нервничаем.

Так и с руководителем: если он справляется со своей работой на высшем уровне, то результат получается как будто сам по себе. Заметным руководитель может стать только в ситуации серьезной утраты равновесия и необходимости кардинального вмешательства в ход событий. Правда, подобное должно рассматриваться как событие исключительное и как результат некачественного управления.

Наш мир управляется через баланс. В нем суть Власти.

Власть должна обеспечивать устойчивое равновесие между непрерывно возникающими и бесконечно существующими противоречиями: частное и общее, желание отдыхать и напряженный труд, стремление к накоплению и необходимость проявлять щедрость, тяготение к закрытости и добродетель быть открытым.

Создание баланса

В одном из недавних исследований, проведенном с целью обнаружить основные причины выгорания сотрудников российских компаний, были выявлены негативные последствия нарушения руководителями равновесия в работе. В исследовании приняли участие свыше 3000 работников. Из них подавляющее большинство (79%) испытывает профессиональное выгорание и, как следствие, половина всерьез подумывает сделать перерыв в карьере. Людям не нравится, что они не получают от работы удовлетворения, им не хватает времени на себя и семью. Многие вообще сомневаются в пользе своего труда.

Налицо явное рассогласование между мечтой, пожалуй, каждого руководителя управлять прибыльной компанией и реальным положением дел. Финансовый успех подразумевает наличие у бизнеса двух способностей на исключительном уровне.

  1. Технологичность и слаженность работы сотрудников.
  2. Творческий ресурс.

Цифры исследования свидетельствуют о том, что при таком уровне разочарования и апатии бессмысленно говорить об оправданности ожиданий руководителей сделать прорыв, создать эффективный бизнес, где на единицу труда приходится две и больше единицы эффекта. Итоги исследования описывают скорее процесс страданий и мучений, чем созидательный и воодушевленный труд. При этом без заинтересованности всех сотрудников компании, включая руководителей, невозможно обеспечить удивительные результаты работы и доминирование на открытом рынке.

Работа руководителя сродни хождению по канату, натянутому между двумя небоскребами. Держа в руках длинный шест, трюкач ни на секунду не допускает, чтобы его тело накренилось в ту или иную сторону. Секундное промедление — и эта ошибка станет финалом. Поэтому малейшее отклонение тела он компенсирует смещением центра тяжести, отклоняя шест в противоположную сторону. Тот же принцип присутствует в работе руководителя за тем исключением, что вместо шеста он балансирует с помощью двух управленческих инструментов:

  • Каноны

    К этой части «шеста» руководителя относятся все формальные и неформальные инструменты, призванные ограничивать непредсказуемость в мыслях, взглядах и поведении сотрудников. Положительный эффект заключается в укреплении порядка, здравого смысла и предсказуемости в организации. Тогда у членов команды снижаются напряжение и стресс, а доверие и удовлетворенность от работы, напротив, растут.

    Например, отраженные в вышеупомянутом исследовании жалобы сотрудников российских компаний на то, что круг их обязанностей нечетко прописан, являются сигналом о провале в области канонов. Любая ситуация с альтернативными вариантами исхода будет восприниматься сотрудниками как стрессовая.

    Избыток альтернатив нам вредит. Чем выше неопределенность, тем более угрожающей предстает ситуация. Как следствие наш организм автоматически перестраивается для обороны, готовясь либо спасаться бегством, либо нападать и проявлять агрессию. Противостоять этому автоматическому биологическому процессу могут только люди, прошедшие специальное обучение по управлению своим эмоциональным состоянием. Но таких единицы, поэтому надеяться на то, что ваши сотрудники не попадут в эмоциональную ловушку и будут вести себя рассудочно, у вас нет никаких оснований.

    Недовольное бурчание или жалобы, которые вы слышите от коллег, — это знак, что для них текущие обстоятельства выглядят непонятно и потому начинают трактоваться как враждебные. Совершенно очевидно, что в таком состоянии человек не будет уделять внимание качественному выполнению задания, а сфокусируется на собственной безопасности, создавая лишь видимость работы.

    В данной ситуации руководителю, вместо того чтобы стыдить сотрудника, следует снизить уровень неопределенности среды, что устранит первопричину отклонения в поведении работника. Продолжая настаивать на своем и давить, руководитель только убедит сотрудника в том, что его подозрения насчет угрозы были верны, и уровень защитной агрессии нужно еще повысить. В итоге участники конфликта забудут про необходимость работать и продолжат выяснять отношения на повышенных тонах, растрачивая драгоценное время и другие ресурсы компании.

    Формальные инструменты: ритуалы, находящиеся в общем доступе организационные структуры, регламенты, должностные инструкции, планерки, программы корпоративного обучения, аттестация.

    Неформальные инструменты: обычаи, неофициальные правила, обсуждаемые и повторяемые на совещаниях и во время обучения, установление правил поведения на основе актуальных примеров рабочих ситуаций с реальными сотрудниками, корпоративные СМИ, анализ рабочих ситуаций в формате творческого кружка.

    Как уже отмечалось, чрезмерная предсказуемость и размеренность — это признак увядания и старости любого организма, так как выражается в малоподвижности и отсутствии гибкости.

  • Творчество

    В качестве противовеса канонам на другой стороне «шеста» руководителя расположилось творчество и его роль в формировании подвижности, гибкости, предпринимательстве. Возможность принимать участие в творческом процессе создает у человека ощущение наличия в его жизни смысла, а сама жизнь с возможностью созидать воспринимается как самостоятельная ценность. И вот в чем причина подобного эффекта: создание своими руками чего-то, еще мгновение назад не существовавшего в природе, оказывает огромное позитивное воздействие. Человек получает подтверждение своей силы и возможности управлять окружающим миром, самостоятельно создавая альтернативы. Полное отсутствие альтернатив нас угнетает.

    Творческий процесс создает в нас чувство свободы и полета, что воодушевляет и укрепляет дух.

    В вышеприведенном исследовании многие сотрудники жалуются на отсутствие смысла в их деятельности и на то, что работа не приносит удовлетворения. Все это является верным признаком того, что в их организациях функциональность доминирует над возможностью проявить творчество.

Пример из воздуха. Авиационная отрасль — крайне зарегулированный бизнес. Это и понятно, ведь самолет является средством повышенной опасности. Во всех подобных сферах, как может показаться, мало места для проявления творчества. Однако это не так. Да, деятельность пилота регулируется жестко прописанными регламентами. Можно сказать, что летчик — это биоробот, в чьи обязанности входит просто воспроизводить написанное в инструкциях. Осознание себя роботом резко снижает живой интерес к любой работе. Люди минимизируют свой эмоциональный износ тем, что начинают формально относиться к собственным обязанностям, как бы дистанцируясь от них. Эта отстраненность воспринимается коллегами и клиентами как безразличие. Как было в случае, когда я пытался вылететь из Москвы в Ставрополь, где меня ждали с моим семинаром.

Вылет задержали более чем на 12 часов. Всю ночь я и другие пассажиры провели кто в аэропорту, кто в гостинице неподалеку. Утром в Ставрополе рассеялся туман, и нам разрешили взлет.

Измученные пассажиры заняли места на борту. После чего мы, как это часто бывает, проехали в тишине к взлетно-посадочной полосе, потом совершили перелет и приземлились. Командир корабля зачитал стандартный прощальный текст со словами надежды на то, что нам понравился полет, и приглашением снова воспользоваться услугами авиакомпании. В его обращении не было ни намека на то, что в самолете сидят люди, прожившие далеко не самую приятную ночь в жизни.

Для экипажа самолета этот рейс так и останется обычным, одним из сотен таких же перелетов — а мог бы стать особенным и создать эмоциональную ценность их работы. Для этого нужно было проявить творчество и к прописанной стандартной речи добавить слова сочувствия, юмора или восхищения стоическим характером пассажиров, преодолевших столько трудностей, но так и не отказавшихся от идеи посетить Ставрополь.

В кабине пилотов при выключенных двигателях смех и одобрительные аплодисменты прекрасно слышны. Помимо благодарности в ответ на свой творческий подход пилоты и экипаж получили бы еще колоссальный заряд энергии, а от привкуса рутины не осталось бы следа. К сожалению, этого не произошло.

В каждой профессии, какой бы жестко регламентированной она ни была, потенциально существует множество способов уверить сотрудников в том, что они не роботы и могут положительно влиять на окружающую действительность. В выигрыше от этого будут все стороны: руководитель, работающий с воодушевленной командой; сотрудники, считающие свою работу интересной; клиенты, получающие удовольствие и новые впечатления от работы с компанией.

Формальные инструменты, развивающие творческую составляющую в работе компании: мозговые штурмы, рабочие группы по решению конкретной проблемы или достижению цели, участие в проектных группах по поиску решения проблемы на уровне всей компании, проведение различного рода исследований, разработка методик для совершенствования технологий работы.

Неформальные инструменты: самоирония, юмор, постановка самостоятельных творческих номеров на корпоративных праздниках, участие в обучающих программах по развитию творческих навыков, различные творческие конкурсы среди сотрудников.

Постоянно добавляя или убавляя одну из двух составляющих, руководитель удерживает компанию в оптимальном положении и не допускает опасного крена неуправляемости, связанной с чрезмерной свободой, или безразличия, являющегося следствием всеобщего регулирования.

Для того чтобы лучше понять методы борьбы с потерей устойчивости, обратимся к опыту такелажников. Эти профессионалы по роду своей деятельности знают все о том, как размещать и крепить грузы, чтобы обеспечить их безопасную транспортировку. От них мы узнаем три метода восстановления баланса, когда происходит внештатная ситуация.

Представьте, что нам предстоит пересечь Тихий океан на огромном контейнеровозе высотой с двадцатиэтажный дом. Самой сложной проблемой с точки зрения безопасности для таких судов является их устойчивость. Контейнеры иногда устанавливают на палубе до 10 ярусов ввысь. Это означает, что над бортом судна надстраивают восьмиэтажный дом протяженностью 300 метров от носа до кормы. Стоит неверно рассчитать загрузку по бортам — и морской гигант начнет крениться. Крен в лучшем случае будет причиной замедления хода и перерасхода горючего, а в худшем, при шторме, приведет к катастрофе.

Даже если в порту отправления груз был правильно размещен, до момента швартовки в порту назначения расслабляться нельзя. Возникший шторм может быть таким сильным, что крепление части грузов будет разрушено, и они начнут смещаться при каждом ударе волны. Чем яростнее накатывают волны, тем реалистичнее перспектива пойти ко дну посреди безжалостного океана. Очевидно, что, не устранив дисбаланс, мы обречены потерять и груз, и судно, и жизнь. Бездействие убийственно. Надо действовать.

Аналогичные кризисные ситуации нередки в бизнесе, и они угрожают жизни организации. Только опасность в них представляет не груз, а сотрудник, раскачивающий всю компанию. В некоторых случаях это приводит к драматическим последствиям.

Пример из моего опыта. Лет 10 назад, для того чтобы противостоять экономическому кризису в стране, мы решили повысить управляемость и эффективность нашей компании. На тот момент мы уже размещались в нескольких офисах Санкт-Петербурга и Москвы. Мы занялись наведением порядка или, используя управленческую терминологию, взялись за каноны.

Ситуация осложнялась спецификой управленческой структуры нашего бизнеса. В соответствии с ней каждый руководитель производственного направления обладал большой самостоятельностью, необходимой для компании, производящей дорогие профессиональные услуги. Я сам тогда еще не знал про баланс. По этой причине мои действия по усилению центральной власти не учитывали обязательность сохранения равновесия. В результате один из руководителей подразделения в СПб воспринял грядущие изменения враждебно. При этом он видел, что все остальные руководители включились в работу по внедрению изменений. Понимая, с одной стороны, что поддержки своей позиции он не получит, а с другой, нуждаясь в укреплении своего положения противодействия, он нашел союзников и показал, что недовольство масштабно. Организовав коллективное недовольство, предводитель получает моральное оправдание своим действиям.

Поддержку бунтарь получил у московских коллег. Он стал звонить и накручивать их, рассказывая об «ужасных» несправедливостях, чинимых в СПб. Рассказы были правдоподобны и эмоциональны; никого не смутило, что до этого момента бунтарь дистанцировался от московских коллег и вдруг стал проявлять невероятную заботу.

О том, что я утратил управленческую инициативу, мне стало известно на совете директоров в Москве, когда в самом начале руководители столичного офиса внезапно положили передо мной заявления об увольнении. Петербургский коллега запугал их настолько сильно, что они пошли на такой странный демарш.

Все последующие дни в Москве ушли на то, чтобы разобраться в домыслах и слухах. В результате мне удалось сохранить отношения с ключевым московским руководителем, который продолжает прекрасно работать в компании и по сей день. Восстановить настрой у другого руководителя я так и не смог. С зачинщиком бунта мы предсказуемо расстались.

Итог: начав осуществлять изменения, я не позаботился о том, чтобы ввести в систему противовесы (эмоциональные, информационные, временны́е) для удержания баланса. Мои действия были истолкованы как угроза, что спровоцировало сотрудника на враждебные действия. Как следствие, компания погрузилась в смуту раздора и неопределенности, что начало угрожать жизнедеятельности всей организации. Только благодаря оперативному и волевому восстановлению баланса ситуацию удалось стабилизировать. Мы смогли не только предотвратить катастрофу, но и вывести нашу корпоративную культуру на более высокий уровень, что придало новый импульс развитию бизнеса.

У такелажного ремесла есть три радикальных варианта реакции на сорвавшийся с места объект, угрожающий нарушить равновесие системы.

  1. Вернуть объект в прежнее состояние.
  2. Сбросить объект за борт.
  3. Сбалансировать.
  • Вернуть объект

    Реализовать такой вариант одинаково затруднительно как на борту попавшего в шторм судна, так и в управлении компанией в турбулентный период изменений. Возвращение ситуации в первоначальное сбалансированное положение можно считать чудом, столь же экзотичным, как полное восстановление фарфоровой чашки, упавшей на каменный пол и разлетевшейся на осколки.

Такая оценка связана с проблемой потери лица одной из сторон. Встав на тропу войны, пусть даже самой маленькой и доброжелательной, инициатор уже не может вернуться в исходное состояние. В собственных глазах и глазах коллег этот маневр будет воспринят как слабость. Чтобы не допустить разочарования, не остается иного выхода, кроме как идти до конца. Например, так произошло с подстрекателем из моего примера выше.

Итак, в ситуации неготовности вносить изменения в сложившийся уклад или систему управления компанией в качестве метода восстановления спокойствия в активе у руководителя остается только репрессивный инструментарий. К подобным методам относятся: запугивание, шантаж, блеф, угрозы и террор. Если с их помощью руководителю удалось «впихнуть» сотрудника на место и тот отказался от своей первоначальной позиции, считать проблему решенной будет ошибкой. В отличие от неодушевленного корабельного груза, человек поищет возможность дать сдачи, затаившись до лучших времен.

У неопытного руководителя сложится впечатление, что он одержал победу и смог навести порядок. На самом деле, настояв на своем, продемонстрировав силу и авторитет, он заложил под свой бизнес мину замедленного действия. Время взорвать ее отступивший сотрудник выберет самое неподходящее для руководителя.

Степень управленческой экологичности подхода: низкая из-за наличия насилия и унижения личности каждого из участников взаимодействия.

Уровень профессионализма руководителя: низкий. Не требует никаких профессиональных знаний, осуществляется спонтанно и на волне эмоционального импульса, то есть доступен даже самому необразованному человеку.

Пример из бизнеса. Руководитель, он же владелец производственной компании, начал строить бизнес еще в 90-е. Успех и большие деньги укрепили в нем веру в собственную исключительность, что проявлялось в резких разговорах с подчиненными и безапелляционной уверенности в собственной правоте. С пренебрежением и высокомерием он относился и к руководителю производства, считая его обязанным всем, что у того есть, себе.

В самом начале владелец сам решал все вопросы производственного характера, но потом эта часть предприятия значительно укрупнилась и усложнилась, а руководитель производства, развиваясь вместе с ростом предприятия, стал блестящим профессионалом. Собственник, ощущая себя знатоком, зачастую вмешивался в принимаемые производственником решения, сопровождая их порой неуважительными фразами, а иной раз и угрозами выставить сотрудника на улицу.

Руководитель производства воспринимал выпады в свой адрес болезненно. Он очень любил компанию и отдал ей много лет жизни; но его глубоко задевало неуважение к нему лично и к его профессиональным решениям, направленным на развитие бизнеса. Дома он давал волю своим эмоциям. Жена убедила его организовать подобный бизнес. Все процессы он знал отлично, поставщики оборудования и материалов его ценили. В итоге решение в пользу собственного старта было принято. В какой период производство должно было начать работу? Конечно, в начале роста сезонного спроса на продукцию.

В результате для его бывшего предприятия этот сезон стал наихудшим. После обвала прежняя компания так и не смогла оправиться и через пару лет закрылась. Бывший же руководитель производства спустя восемь лет вывел свою компанию в первую десятку в своей отрасли по стране.

  • Сбросить за борт

    В соответствии с этой альтернативой предпринимаются все возможные и невозможные усилия, чтобы как можно быстрее сбросить в океан сорвавшийся с креплений объект. Ценность выбрасываемого за борт груза не принимается в расчет. Преследуется только одна цель — в кратчайшие сроки восстановить равновесие и таким образом спастись от гибели.

Несмотря на кажущуюся радикальность, этот метод реакции является конструктивным. По сравнению с предыдущим вариантом, вторая форма ответа на возникшую угрозу равновесию прозрачна, не загоняет проблему внутрь, имеет созидательный характер для всех участников. Случаи, когда сотрудник не вписывается в идеологию компании, или имеет отличные от принятых в ней ценности, или не разделяет методы управления, являются угрозой равновесию системы. Руководитель, принимающий решение быстро расстаться с сотрудником, проявляет благоразумие.

Взаимное неудовлетворение будет расти, что гарантированно приведет к конфликту. Есть два способа избежать негативных последствий: проводить изменения в компании под запрос сотрудников или расстаться с недовольными. Поскольку подразумевается, что запрос на изменения от сотрудников руководитель воспринимает как необоснованный и, следовательно, вредный, то решение остается одно: расставаться.

Образ такого стиля блестяще и с юмором показан в кинокартине «Покровские ворота». Маргарита, жена Хоботова, звонит врачу Вере Семеновне и сообщает, что аппендикс мужа «что-то шалит». На что та, не раздумывая ни секунды, держа хирургическим зажимом сигарету у рта, отвечает в трубку: «Резать к чертовой матери! Не дожидаясь перитонитов! Единственно прогрессивный взгляд!» Так и отрезали.

Важно озвучить самое негативное последствие второго подхода к восстановлению равновесия. Это ошибочное мировоззрение руководителя. Всегда есть вероятность, что недовольные, прислушайся к ним руководитель, принесли бы компании немало пользы, но были уволены. Принял бы лидер в расчет позицию недовольных, изменил бы методы работы в организации — и она стала бы успешнее, эффективнее, прибыльнее, чем окажется, избавившись от бунтарей.

Степень управленческой экологичности метода: средняя, так как, с одной стороны, решительные действия купируют риск распространения негатива неудовлетворенным сотрудником, но, с другой, возникает большая вероятность обиды уволенного. Действия руководителя вызовут негативную реакцию сотрудников, которые будут считать, что компания избавляется от лучших.

Уровень профессионализма руководителя: средний. Руководитель должен уметь отличать импульсивное недовольство сотрудника от системного. Подход требует от руководителя владеть навыком рациональной эмоциональности, то есть способности вести себя рационально и эмоционально одновременно. Подобное умение совмещать несовместимое говорит о зрелой личности лидера и его духовной силе.

Пример из бизнеса. Сотрудница, занимающая позицию ведущего специалиста одного из продуктовых направлений в фирме, как-то в разговоре с руководителем посетовала на то, что ее знакомая в другой организации на подобной позиции зарабатывает больше. После этого разговора она была уволена из компании.

Решение руководителя было продиктовано соображением, что, если не уволить сотрудницу сейчас, она будет думать о своих упущенных возможностях. Слушая свою знакомую, она будет расстраиваться, ощущая себя неудачницей. Это чувство вызовет в ней раздражение. В результате она будет работать без воодушевления, что, в свою очередь, негативно скажется на качестве. Кроме того, ее настрой будет передаваться другим сотрудникам. В конце концов, она все равно уволится ради большего заработка, оставив после себя «выжженное поле», негативные воспоминания о руководителе и в целом о компании, отнявшей у нее драгоценное время.

На ее место был взят сотрудник, который с энтузиазмом приступил к работе и значительно улучшил показатели направления. Уволенная сотрудница устроилась на работу к своей знакомой, о которой рассказывала руководителю, проработала там полгода, разочаровалась и решила уйти по собственному желанию на другую работу.

  • Сбалансировать

    Суть метода — в предусмотренных конструкцией механизмах балансировки, которые позволяют смягчать любые нарушения равновесия еще до того, как они станут представлять серьезную угрозу. Например, в мореплавании судно при увеличении волнения на море может выпускать подводные крылья-стабилизаторы, противодействующие раскачиванию; также могут быть задействованы системы активной балансировки, удерживающие корабль в горизонтальном положении. В конце концов, капитан может принять решение переждать шторм в порту, чтобы не подвергать риску ни груз, ни экипаж, ни судно.

В управлении организацией мы можем использовать похожие инструменты. Роль стабилизаторов или противовесов играют разноплановые изменения в структуре компании, положении сотрудника, сложности задач, правилах работы, распределении ответственности, расширении кругозора и во многом другом, что адекватно изменяет систему взглядов сотрудника.

В этом методе для руководителя является очевидным тот факт, что изменения неотвратимы и постоянны. Руководитель рассматривает неудовлетворенность сотрудника как один из показателей того, в каком направлении нужно меняться. В ситуациях, когда недовольство вызвано изменениями, инициированными руководителем, он обнаружит для себя полезную информацию о, возможно, слишком быстром темпе изменений и притормозит их, дав сотрудникам время адаптироваться.

Таким образом, руководитель обеспечивает и движение компании, и ее гибкость. Безусловно, суть такой работы — в умении находить компромиссы. Не все уступки одинаково полезны. Правильным можно считать только тот компромисс, в результате которого скорость прогресса бизнеса увеличилась, а все заинтересованные стороны с удовольствием работают над воплощением договоренностей. Если хотя бы одно из ограничений не соблюдено, то достигнутые договоренности лучше не называть компромиссом. Они будут больше похожи на соглашение, полученное методом давления.

Для принятия решения, уместен ли компромисс, полезны еще два управленческих навигационных ориентира — корпоративные ценности и борьба сотрудника за компанию и своего руководителя.

Любые изменения и нововведения должны соответствовать принятым в компании принципам ведения дел или, другими словами, ценностям. Ни одно решение не может считаться верным, если входит в конфликт с этой корпоративной системой координат. Если же решение, противоречащее ценностям, считается всеми заинтересованным сторонами правильным, то должна быть пересмотрена конфликтующая с ним ценность. Правда, пересмотр корпоративных принципов — дело ответственное и не может происходить чаще, чем раз в десятилетие. Даже такой редкий пересмотр ценностей должен восприниматься как исключительное событие.

Второй навигационный ориентир — борьба сотрудника за компанию и своего руководителя — призван застраховать руководителя от одной из двух типичных ошибок в работе с людьми.

Первая ошибка — просмотреть потенциально ценного сотрудника и, как следствие, его потерять. Например, сотрудник может уволиться сам, потому что не видит своей пользы в компании, с одной стороны. С другой, для него не создали условий, в которых он бы вырос, состоялся и показал свою ценность. Также весьма вероятен вариант, при котором руководитель, ошибочно решив, что сотрудник бесперспективный, уволит потенциально сильного специалиста.

Вторая ошибка — вкладывать силы, ресурсы и время в развитие сотрудника, который, получив от компании все, уходит к конкурентам или решает применить бесценные знания, начав собственный бизнес. Опасение, что вложения в человека будут сделаны зря, парализует многих владельцев бизнеса, и они выбирают деструктивный сценарий реакции. Чтобы не сыграть на руку конкурентам, они сами не вкладывают в своих сотрудников.

У этой стратегии есть явные недостатки, о которых не принято задумываться. Во-первых, знания и опыт устаревают и требуют постоянного обновления. Вспомните второй закон термодинамики про неотвратимый распад замкнутых систем. Во-вторых, пришедший готовый специалист потому и специалист, что обучался и развивался ранее. Он привык к такому питательному стилю жизни. Оказавшись в среде, где жадничают на знания и развитие, он быстро почувствует, что теряет свою ценность, и уйдет. В-третьих, те, кому комфортно без развития, кто считает себя профессионалом на все времена, являются малоценным активом для компании. Это «барьер», выше которого компания не прыгнет, как бы ни старалась.

Возможно, вы уже чувствовали отчаяние или разочарование от того, что сил к управлению прикладываете много, а дела не двигаются. Все остается на месте, как будто колеса машины завязли в болотной жиже. Это верный показатель того, что интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников вашей компании нуждается в развитии.

Потенциал бизнеса равен потенциалу работающих в нем людей.

Как только руководитель увидит, что компания отстает или занимает недостаточно высокие позиции на рынке, правильнее всего ему будет заняться развитием сотрудников и самого себя. Правда, не забывая о том, что положительный результат возможен, только если внутри организации создана поддерживающая развивающая среда. Этому и посвящена моя книга.

Остерегайтесь тех, кто не хочет или не умеет обучаться и брать на себя ответственность за новые задачи. Такие люди — тяжеленный якорь, тянущий вас вниз. Совсем плохо, если руководителю комфортно с ними работать. Тогда бизнес обречен на вымирание.

Пример про кризис 1. В начале 2000-х компания розничной торговли процветала. Она успешно продавала технику для ванных комнат. Обороты были сумасшедшими. Торговля шла и в регионах. Маржа была высокой, и казалось, ничто не помешает шагать такими темпами дальше по стране, покоряя регион за регионом. Нужно всего лишь давать хорошую цену.

Нельзя уличить руководителей в дремучести, но потребности постоянно совершенствоваться при таких оборотах они не чувствовали. Книг не читали, сотрудников не развивали, в обучение средств не вкладывали. Просто требовали работать так, как работали до этого. Успеть бы отгрузить товар заказчикам.

Тем временем на рынке стало появляться все больше подобных компаний. Уровень наценки стремительно падал, а объемы продаж не росли. Точку поставил кризис 2008–2011 годов. На складе скопилось огромное количество товара, который никто не покупал. Деньги быстро закончились. Чтобы рассчитаться с кредиторами, пришлось продавать элитное жилье, купленное в сытые времена. От прошлой жизни не осталось ничего. Компанию объявили банкротом. Руководитель обвинял в произошедшем страну, правительство, нечестных конкурентов, но только не себя, вкладывавшего в комфортную жизнь вместо инвестиций в развитие.

Пример про кризис 2. Создатель производственной компании пришел на рынок в тот момент, когда безудержный рост уже пошел на спад. Все силы он направил на создание условий, при которых сотрудники постоянно узнавали новое и применяли знания на практике. Это очень сложная работа, связанная с сопротивлением и разочарованием. Тем не менее, он не отступал и продолжал делать свое дело.

Я с восхищением наблюдал за тем, сколько он вкладывает сил в обучение. Кризис 2008 года ударил по нему так же больно, как и по другим на рынке, но компания достаточно уверенно его преодолела. Сейчас она продолжает расти.

Руководитель никого не обвиняет в сложностях, с которыми сталкивается его организация. Он просто каждый день обучает себя и коллег справляться с серьезными вызовами и проблемами, так как помнит, что после решения одной проблемы надо быть готовым решить минимум две новых.

Без вложений в расширение кругозора сотрудников, в их профессиональное совершенствование невозможно надеяться не то что на рост бизнеса, но и просто на удержание завоеванных позиций. Как определить, в кого стоит вкладывать силы и ожидать отдачи? Я и сам многократно ошибался в том, какой сотрудник будет работать и приносить пользу, а какой нет. Не раз бывало, что я думал о пришедшем в компанию, наблюдая за ним в первые месяцы работы: не справится, не вписывается в нашу культуру, он слаб. Но именно эти люди спустя время демонстрировали удивительные результаты.

Многие из них работают в компании больше 10 лет. Если бы я пошел на поводу у своей первой эмоции раздражения, мы потеряли бы людей, сделавших нашей команде имя на рынке. Утрата была бы невосполнима. С другой стороны, подающие на старте большие надежды сотрудники впоследствии приносили разочарование.

Понимая в очередной раз, что ошибся, я ужасно расстраивался. Когда я ошибался в своих худших прогнозах, то напрягался из-за того, что мог потерять бриллиант, а когда промахивался в лучших, то грустил о бессмысленно потраченных силах. Я с еще большим энтузиазмом искал способ безошибочно принимать решение об инвестициях ресурсов компании и руководителя в развитие сотрудника.

В итоге мне удалось обнаружить работающую формулу оценки. Конечно же, в ее основе обнаружился могущественный баланс. Вновь я получил подтверждение безальтернативности и универсальности природных законов в управленческой работе. Мы можем во многом застраховаться от ошибок, если будем соблюдать равновесие. Каким бы подготовленным ни был новичок, пришедший в вашу организацию, от него требуется много усилий по адаптации. Это, безусловно, стресс и работа, забирающая много сил. Далеко не все готовы прикладывать эти усилия. Здесь и надо фокусировать внимание: борется ли сотрудник за компанию и руководителя, представляя их ценностью для себя. Если руководитель видит эти усилия, то, в свою очередь, обязан всецело посвятить себя развитию такого сотрудника.

Я борюсь за тебя до тех пор, пока ты борешься за меня.

Реализация этого механизма на практике выглядит так. Первый ход всегда делает руководитель, как человек, олицетворяющий организацию и демонстрирующий ее характер. Первый шаг заключается в демонстрации серьезных ожиданий, в вере в большой результат и, главное, в предоставлении для этого возможностей и поддержки. Руководитель не выглядит тем, кто борется за сотрудника, если ждет от него чуда, но сам никакого чуда не творит. Ждать и требовать — это не чудо, а иждивенческая позиция. Заинтересованность и поддержка должны быть четкими и явными.

Следующий ход за сотрудником. Он заключается в выполнении работы и соответствии требованиям организации к ее качеству. Как правило, на этом этапе происходит закономерный сбой. Причина в том, что человеку на новом месте нужно время для адаптации. Более того, в первое время мы все не осознаем значительную часть информации, хоть и киваем головой, что все поняли.

Пришло время третьего шага. Руководитель с доброжелательностью демонстрирует понимание допущенной ошибки в работе, или поведении, или соблюдении регламента. Он как бы говорит: «С кем не бывает. Я бы на твоем месте сделал так же». Всегда начинайте работу с сотрудником на этом этапе с искренней поддержки. Искренняя поддержка — это мелочь, которой вы не можете пренебречь, если хотите преуспеть в науке сохранять нужных сотрудников и расставаться со случайными попутчиками.

Оказав искреннюю поддержку, в следующий момент вы сообщаете коллеге, что будете за него бороться до тех пор, пока он будет бороться за вас, работая над собой и справляясь с разочарованием и падениями. Таким образом, вы даете ему понять правила игры, по которым обе стороны смогут определить, насколько они ценят друг друга.

Обратив внимание на все детали, которые сотрудник не учел и ошибся, ответив на его вопросы, руководитель продолжает оказывать поддержку на каждодневной рутинной основе. При этом он наблюдает за тем, насколько инициативно меняет себя наставляемый коллега. Важно обращать внимание на прикладываемые усилия. Чем они активнее, тем больше сам руководитель должен вкладывать в сотрудника. Если же тот работает над собой с ленцой, это верный знак, что руководитель обязан уменьшить усилия и отойти в сторону.

При любом нытье и жалобах ленящегося сотрудника необходимо очень доброжелательно повторять ему, что он должен бороться за вас и компанию здесь и сейчас, иначе вы не сможете ему помочь. Сотруднику же, который, напротив, не лелеет свою уникальность, а пашет, нужно говорить о своем восхищении и удовольствии работать с ним. И конкретно называть моменты, когда он проявил мужество, не жалел себя, вырабатывая новый подход, взгляд или отношение.

В работе с первыми вы готовитесь к расставанию и сокращаете свое к ним внимание, тогда как со вторыми поступаете наоборот: отдаете все, что у вас есть, и при этом ставите все более сложные задачи, ведете к все более амбициозным вершинам и достижениям.

Степень управленческой экологичности: самый экологичный и одновременно самый сложный метод удержания и сохранения баланса. Он также и самый интеллектуально емкий.

Уровень профессионализма руководителя: наивысший. Требует развития интеллекта, такта, выдержки, терпения и стратегического подхода к управлению. Позволяет руководителю использовать ценные качества сотрудников, идущих против существующего уклада компании, что необходимо для омоложения организации, сохранения ее гибкости и адекватности постоянно меняющейся реальности. С другой стороны, неумение применять третий метод удержания баланса означает низкую управленческую квалификацию и является серьезным основанием для беспокойства о будущем, так как оно не видится счастливым.

Пример из бизнеса. В нашей компании открытая и доброжелательная корпоративная культура, в которой много поддержки и позитивного отношения. Неудивительно, что молодой руководитель стремился соответствовать этому образу в работе с коллегами. У него уже был негативный опыт, когда из-за недостаточной управленческой квалификации ему пришлось расстаться со своим сотрудником с эмоциями, далекими от позитивных.

В этот раз он хотел быть лучшим руководителем. Он терпеливо объяснял своему коллеге, каких действий от того ожидают, старался быть внимательным и входить в положение. При этом сам сотрудник пытался переложить часть своих обязанностей на другого коллегу, который теперь тянул лямку за двоих, поскольку не хотел ни с кем ссориться. Когда же молодой руководитель отказывался закрывать глаза на несправедливость ситуации, изворотливый сотрудник умудрялся повернуть ее так, чтобы выглядеть жертвой необъективного и излишне требовательного руководителя.

Борьба за сотрудника продолжалась почти два года при абсолютно потребительском подходе с его стороны. В итоге, потратив огромное количество времени и сил, руководитель принял решение уволить подчиненного. Предсказуемо, что тот был до глубины души оскорблен очередной несправедливостью. Несмотря на затраченные титанические усилия, ни одна из сторон не получила удовлетворения от совместной работы.

В данном примере я сознательно привожу историю, закончившуюся условной неудачей, чтобы показать сложность и неоднозначность работы с людьми. Чтобы подчеркнуть важность установления баланса при первой же возможности.

Я не случайно назвал этот пример «условной неудачей». Все для того, чтобы сказать вам о кладбище. Да, у каждого руководителя есть свое кладбище. К сожалению. Когда я о нем рассказываю на обучении молодым руководителям, некоторые отвечают, что не допустят ни одного захоронения. Руководитель из только что описанного примера столько терпел, потому что хотел избежать создания своего управленческого погоста. К моему великому сожалению, задача эта нереальна, и каждый руководитель обречен на ошибки. К этому нужно относиться философски зрело. Без ошибок не стать профессионалом.

Другое дело, что размер кладбища у каждого свой. У кого-то это маленький пятачок, а кто-то расширяет его так, что не видно ни конца, ни края.

Эта книга даст вам идеи и решения того, как сделать свое управленческое кладбище самым маленьким и аккуратным. Как избежать ложных предположений, нарушающих баланс не только компании, но и многомиллионной страны. Как сделать свою Власть настолько сильной, чтобы обеспечить благополучную жизнь для максимально возможного количества людей.

Основные идеи Главы 4

  1. Баланс — фундаментальный механизм нашего мироздания. Обладая способностью видеть его и управлять им, человек приобретает неограниченную Власть.
  2. Основная обязанность руководителя — следить за балансом, а в случае его нарушения предпринимать все необходимое для скорейшего восстановления.
  3. Нарушение равновесия всегда влияет на снижение КПД системы, создавая дополнительную нагрузку и увеличивая нецелевой расход энергии.
  4. Руководитель балансирует с помощью двух управленческих инструментов: Канонов и Творчества.
  5. Три способа борьбы с дисбалансом (Уроки такелажника): вернуть объект в прежнее состояние, сбросить объект за борт, уравновесить.
  6. «Вернуть объект»: самый неэкологичный способ решения проблемы потери баланса. Соответствует низкой управленческой квалификации руководителя.
  7. «Сбросить за борт»: характеризуется средним уровнем экологичности и таким же уровнем профессионализма руководителя.
  8. «Уравновесить»: самый сложный и самый экологичный управленческий метод. Требует от руководителя наивысшей степени профессионализма и развитых личных качеств.
  9. Лучший способ застраховаться от потери ценного сотрудника из-за ошибочного прогноза или, наоборот, от траты времени на случайного — это придерживаться принципа: «Я борюсь за тебя до тех пор, пока ты борешься за меня».
  10. Потенциал бизнеса равен потенциалу работающих в нем людей.
Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий