Секрет Власти: Принципы позитивного управления

Глава 5

Сильная Власть

«Разделяй и властвуй» — мудрое правило, но «объединяй и направляй» — еще лучше.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Вчера наконец закончилась, по крайней мере на календаре, длинная холодная зима и наступило первое марта. В этом году оно выпало на воскресенье. В последнее время стало заметно светлей, и люди на улицах выглядели как будто добрее, щурясь на солнце, которое изредка прорывалось из-за нависающих над столицей серых туч. Скоро пройдут сутки, как он не выходил из своего кабинета, не обедал и не звал к себе никого с докладом, что было очень необычно. Несмотря на нарастающую тревогу, никто не решался нарушить правило, запрещающее входить к нему без вызова.

Время пронзительно тянулось. Тишину нарушал лишь механизм настенных часов, отрезающих от дня секунду за секундой. Ближе к полуночи, решившись, дежурный с опаской зашел внутрь. Предлогом послужила доставленная несколько часов назад срочная корреспонденция. В столовой дежурный обнаружил его беспомощно лежащим на холодном полу в нижнем белье. Его перенесли на диван и сообщили о произошедшем самым близким, чтобы они приняли решение, что делать дальше. Четверка близких вместо обычных получаса прибыла спустя два часа. Послушав тяжелое дыхание больного, похожее на храп, один из приехавших заявил: оснований для беспокойства нет, потому что хозяин просто спит. На возражения дежурного последовало резкое: «Вы его не тревожьте и нас не беспокойте».

Только следующим утром вызвали врачей. К тому времени больной уже был настолько плох, что спасти его было невозможно.

Через три дня он умер. Не стало Сталина.

Существует множество версий о подлинной причине смерти одного из самых могущественных людей в истории. Одни утверждают, что смерть наступила в силу естественных причин, другие же — что вождь был отравлен ближайшим окружением, той самой четверкой: Хрущевым, Булганиным, Маленковым, Берией. Несмотря на ожесточенные споры между сторонниками двух версий, их объединяет одно. И те, и другие считают, что ближайшее окружение главы государства сделало все, чтобы не спасти его.

Страх, жестокость и недоверие — популярные управленческие инструменты тех времен — в итоге обернулись карающим мечом против своего всесильного хозяина. Почитавшие Сталина и не смевшие при жизни перечить ему единомышленники быстро обвинили его во всех ужасах. Некогда великий лидер, обладавший непоколебимой властью, был превращен в презираемого преступника.

Так ли сильна была власть главы государства, если ближайшие соратники, с которыми он обсуждал планы, делил стол и провожал до двери, когда те уезжали по домам, отказались его спасать, как только почувствовали, что его силы на исходе?

Сильная Власть

Что такое сила Власти и какого руководителя считать сильным? Приглядитесь к окружающему нас миру. В нем царит порядок: реки, леса, времена года, животные, атмосфера — все подчиняется определенному укладу и находится в поразительном равновесии. И есть еще более удивительный факт. Никто и никогда не видел, кто всем этим управляет!

Чтобы создать сбалансированный и в высшей степени гармоничный механизм, работающий без необходимости постоянного вмешательства со стороны создателя, потребуется наивысший уровень силы Власти. Так мы можем судить и о руководителе, которому удается незаметно управлять организацией. Подобный взгляд согласуется с третьим подходом к балансу, самым экологичным и интеллектуально емким.

Чем больше заметен руководитель в своих управленческих действиях для сотрудников, тем слабее его Власть, потому что она громоздка. Держа в руках некачественную вещь, мы видим стыки. Совсем другое дело, когда предмет настолько совершенен, что мы не замечаем никаких следов сборки. От непостижимости увиденного мы не сможем сдержать восхищения. Именно такие эмоциональные переживания подтверждают, что мы имеем дело с подлинной сильной Властью.

Применение насилия является признаком слабости. Крик, унижения, угрозы и запугивания как инструментарий примитивного принуждения безальтернативно сигнализируют об утрате контроля над ситуацией, то есть о слабой Власти. Кроме того, все предшествующие события, действия или бездействие руководителя, которые привели к ситуации, требующей принуждения, были демонстрацией слабой Власти.

Необходимости делать «разбор полетов» или давать «волшебный пендель» не возникнет, если руководитель настроил все в компании так, что его сотрудники воодушевлены и обучены работать. Даже если они будут делать ошибки, а они обязательно будут их делать, им не нужен тот, кто пинает и раздраженно читает нравоучения. Это скорее разрушит искренний интерес к труду, чем поможет лучше работать.

Руководитель, потрясающий кулаком над головой со словами «вот где они у меня все», на самом деле является слабым, а его Власть — иллюзорной и неустойчивой. Для того чтобы управляемая им система работала, ему нельзя спускать с нее глаз, он должен постоянно все контролировать, сжимая кулаки. Стоит ему отвернуться и разжать их, как компания начнет распадаться. Произойдет это обязательно: как вечно стоять на цыпочках, так и никогда не разжимать кулаки невозможно.

Совершенно очевидно, что сильная Власть — у того руководителя, в чьей компании сотрудники начинают работать с еще большей интенсивностью и ответственностью, когда руководителя нет поблизости. Повышенная собранность объясняется просто. Во-первых, растет личная ответственность каждого сотрудника по принципу «теперь если не я, то кто же?». Во-вторых, появляется желание оправдать доверие и не подвести.

Для руководителя не так важно, как сотрудники работают при нем. Важнее, что они делают, когда его нет.

Напротив, в большинстве компаний мы наблюдаем обратную картину: «кот из дома, мыши в пляс». Власть кота — это фикция. Для сохранения порядка он должен постоянно находиться в доме, что делает его не руководителем, а заложником. Вместо того чтобы управлять, он оказывается в заключении с ограниченной возможностью передвижения. Заключенный, как мы прекрасно понимаем, никак не может восприниматься как обладающей не то что сильной, а даже просто Властью.

Именно поэтому Власть большинства руководителей в нашей стране, несмотря на их непомерное самомнение и показной пафос, иллюзорна и оттого смешна. Такое отношение сотрудников к руководителю еще больше ослабляет его Власть, влечет к потере равновесия в системе управления и провоцирует руководство на жесткие и решительные действия по его восстановлению. Предсказуемо, что принуждение и резкость снижают уважение сотрудников к руководящему ими человеку. Это бесконечный, направленный вниз цикл. Выйти из пике невозможно.

Объяснить невероятное упорство, с которым подобный стиль управления, несмотря на его неэффективность и абсурдность, воспроизводится в подавляющем большинстве организаций можно двумя причинами.

  • Глупость или необразованность

    Я сознательно объединил эти два понятия. Мы поступаем глупо тогда, когда не имеем достаточно информации, чтобы учесть все факторы, влияющие на исход действий. Так или иначе, мы все без исключения глупые, потому что не существует того, кто знает все, а тем более наперед.

    Оказаться в какой-то ситуации глупым, конечно, неприятно, но не так страшно, как быть необразованным. Необразованность — это нежелание себя развивать и совершенствовать. Это инфантилизм и страх лишить себя комфорта. Поскольку любое познание приносит стресс, человеку выгоднее остаться недорослем, что дает много сомнительных преимуществ. Еще хуже, если подчиненные более образованны и профессиональны, чем их руководитель, и потому могли бы быть крайне ценны для компании, если бы уважали в ней Власть.

    Оказаться в глупом положении можно один или два раза и затем не допускать повторения уже известных ошибок; но необразованность остается с человеком до конца его жизни.

    В контексте разговора о необразованности упомянем и еще одну беду. Десятилетия, если не столетия, в нашей культуре считается, что социальное положение человека зависит от того, настолько успешно он унижает других. Сценарий в основе этой привычки предписывает сносить и терпеть, если тебя унижает или тобой помыкает человек более высокого статуса. В случае, когда ты сам занимаешь более высокую социальную ступень, перед тобой открывается широкое поле возможностей вести себя пренебрежительно и высокомерно. Именно по высокомерию и грубости можно судить о наличии у человека статуса и привилегий. Эта извращенная картина мира так глубоко впечатана в наше мировоззрение, что многие искренне считают себя вправе помыкать и хамить, требуя к себе уважительного отношения.

    Проявления этой морали вы наблюдали бесчисленное количество раз:

    в магазинах, ресторанах, отелях — в общении между клиентами и сотрудниками;

    на дорогах — между водителями и/или пешеходами;

    в государственных кабинетах — между чиновниками и гражданами;

    и, конечно, в бизнесе, где руководители любых уровней, игнорируя нормы делового общения, повышают голос и используют ненормативную лексику в адрес таких же людей, как и они.

    Концентрация этого социального феномена меняется от региона к региону нашей страны. В каких-то местах он доминирует, в других завуалирован, но от этого не перестает быть широко распространенным и разрушительным явлением нашей жизни. Ужас заключается в том, что многие не отдают себе отчета в том, что делают, когда унижают других.

    Кажущиеся безобидными высокомерие, пренебрежение, панибратство, невнимание, цинизм — такие же средства повысить свой социальный статус за счет окружающих.

    Именно необразованность служит плодородной почвой для этого социального феномена. Невежественные люди неспособны к глубинному познанию себя и окружающего мира. Единственные возможные для них реакции на происходящее — это примитивные и импульсные. Те же, что присущи приматам. Чем выше образованность и уровень культурного развития личности, тем богаче ее инструментарий в решении возникающих в социуме задач.

    Возможно, корни этой социальной болезни лежат в лагерном опыте, полученном многими гражданами нашей страны в первой половине ХХ века, но его роль, бесспорно, деструктивна для сегодняшней жизни, в том числе с точки зрения результативного управления.

  • Комплекс неполноценности

    Если предыдущая причина — проблема социальная, то потребность человека компенсировать свою кажущуюся неполноценность — проблема характера отдельной личности. Далеко не единицы стремятся занять руководящие посты, чтобы «убежать» от унижений, испытанных в детстве от близких или в школе. Вместо ожидаемого руководителя-лидера во главе оказываются руководители-жертвы. Жертва в работе с сотрудниками неосознанно приписывает им заинтересованность уличить ее в некомпетентности, объявить о ее никчемности. То, что с ней происходило в детстве, оставило эмоциональный след на всю жизнь.

    Противостоять этому удается только сильным и образованным личностям: они сами управляют своим восприятием. Раны детства есть практически у каждого, в силу безграмотного подхода к воспитанию детей.

    Остальные совершают импульсивные поступки или сразу начинают вести себя резко, как бы срабатывая на опережение и посылая сигнал: «Не связывайся со мной, а то хуже будет». Такие руководители даже внешне напоминают осажденную крепость, с башен которой на головы зазевавшихся сотрудников льется раскаленная смола.

    Уязвимым местом руководителя является его фиксированный комплекс защитных реакций. Первое лицо сразу утрачивает авторитет, так как не выглядит сильным, и показывает пример, что в компании допустимо решать личные проблемы вместо того, чтобы работать как профессионал. Сотрудники с удовольствием копируют поведение руководителя. Так предприятие скатывается к состоянию, в котором значительная часть ресурсов уходит на склоки и борьбу между работниками ради личной безопасности. Из-за своего руководителя компания превращается в терапевтическую группу по лечению личных комплексов.

Оба мотива принуждения как инструмента управления являются сугубо эмоциональными факторами. Ярость, гнев, устрашающее лицо и поза руководителя, его угроза применить к подчиненным карательные меры есть очевидный сигнал слабости и отчаяния. То, что принято считать поведением сильного, на самом деле знак личной ущербности и невежества человека, в силу разных обстоятельств получившего Власть над другими.

Для того чтобы не стать беспомощным заложником рефлекса «подавлять», вместо усиления, наоборот, ослабляйте свою Власть, «цепляйтесь» за подмеченный мной «эффект енота». Скорее всего, вы смотрели советский мультфильм 1974 года «Крошка Енот». В нем наглядно и элегантно показана несостоятельность широко рекламируемого управленческими школами принципа работы с сотрудниками «или ты их, или они тебя». Енота, размахивающего «управленческой дубиной» и потому, по мнению многих, обладающего сильной позицией, вместо победы над соперником из пруда ждет встречная агрессия, каждый раз пугающая его до смерти.

Точь-в-точь по такому же сценарию разыгрываются управленческие конфликты в реальной жизни. Однажды проявленная руководителем враждебность многократно усиливается сотрудниками и в итоге оборачивается против самого зачинателя, требуя от него еще большего насилия для удержания своей главенствующей позиции. Эта смертоносная, в прямом смысле слова, спираль приводит к инсультам и инфарктам.

Только после того как Енот перестал устрашать «того, кто живет в пруду», он и сам перестал бояться и смог благополучно выполнить мамино задание. Так же каждое утро руководитель отправляется на работу с заданием удерживать баланс для создания благополучия. Ему надо выйти победителем из поединка с энтропией в лице сотрудников. Тот, кто дольше продержится, сохраняя доброжелательный и позитивный подход, сможет завоевать более выгодную и сильную позицию.

Первая и самая важная черта сильной Власти — это способность восстанавливать равновесие, не прибегая к резкости, грубости, запугиванию и подавлению, то есть без использования любой формы прямого принуждения. Сила у тех, кто сохраняет невозмутимость, спокойствие и такт тогда, когда обычные люди срываются на крик и прибегают к угрозам. Сила там, где сторонним наблюдателям не видны нити управления, где не найти натужных, красных лиц.

Вторая черта сильной Власти — это незаметность руководителя. Сразу оговорюсь: чтобы достичь неощутимости, управленцу потребуется немало времени. Во-первых, должны случиться кризисы и беды, чтобы, преодолевая их, руководитель доказал коллегам свою надежность и жизнестойкость. Как следствие, его авторитет будет значим. Во-вторых, нужно создать корпоративную культуру значимого смысла, воодушевляющую сотрудников на работу в большей степени, чем получаемое за нее финансовое вознаграждение. Мы уже обсуждали этот эффект, когда говорили о составляющих благополучия. В-третьих, собрать, сплотить и вырастить команду управленцев-единомышленников. Как правило, это сотрудники, сделавшие карьеру, проработав в компании продолжительное время, и ценящие ее индивидуальность. В редких случаях такие люди приходят «с улицы», но если мы говорим о среднем и крупном бизнесе, надеяться на это чудо нельзя. «На стороне» вы не найдете необходимое количество единомышленников, способных управлять. Их придется вырастить.

Третья черта, по которой можно судить о силе, — это доминирующая среда воодушевления. В отличие от подавляющей, сильная Власть создает подъемную тягу, окрыляющую и зажигающую сотрудников самосовершенствоваться, инициативно признавать и исправлять допущенные ошибки, брать за них ответственность. Люди всегда будут противиться любому принуждению, доказывая себе, что у них есть свобода воли. Подобная борьба, с одной стороны, ослабляет Власть, а с другой — требует тратить ресурсы на сдерживание сопротивления. Поэтому управленцу важно действовать таким образом, чтобы сотрудники сами хотели делать то, что приносит пользу общему делу. Тогда они приложат больше усилий, а организации не нужно будет тратить ресурсы ни на принуждение, ни на подавление отпора.

Сильная власть та, которая воодушевляет большинство, а не та, которая его подавляет.

Ничего не изменит и такой аргумент в защиту силы как инструмента управления: «Мои сотрудники не понимают, если с ними по-хорошему». Руководитель сам подбирает «под себя» тех, с кем ему комфортно работать, кто позволяет ему остаться на низшей управленческой ступени развития, сохраняя сладостную иллюзию собственной значимости и прогресса. В результате этого самообмана проиграют все: сотрудники, вынужденные тратить свою жизнь на примитивное существование жертвы; клиенты, недовольные отношением к ним из-за враждебной атмосферы; сам руководитель, обреченный вместо собственного развития и прогресса бизнеса защищать свое право править.

У сильной Власти есть еще четвертое проявление. Оно выражается в способности компании к прогрессу, внедрению передовых технологий, от управленческих до производственных и коммуникативных. Движение вперед в условиях конкуренции требует постоянного самосовершенствования для адаптации к лавинообразным изменениям.

Руководитель, обеспечивающий развитие компании за счет связей в государственных органах, не обладает Властью, ведь он и его будущее зависят от рук «кормящих», но не от его способности создавать, объединять и воодушевлять. Такие люди через несколько лет искусственной бизнес-жизни не смогут вернуться в живую природу конкурентного бизнеса. Их ноги слабы, руки немощны, кожа тонка, голова привыкла угождать, поэтому они не смогут ни прокормить себя, ни соревноваться с теми, кто создавал свою сильную Власть в реальной бизнес-среде.

Четыре стиля власти

Любая сущность или среда может быть рассмотрена с точки зрения уровня развития, то есть ступени эволюции, на которой она находится. Препарируемый нами феномен Власти не является исключением, и мы можем выявить четыре ее эволюционных стадии (рис. 1). По мере развития социальных отношений, информированности людей и технического прогресса меняются способы приложения Власти. Также подвергается изменению и мнение о том, что считать сильным, а что архаичным и потому утратившим силу.

В самом низу расположился управленческий подход, использующий такие понятия, как «каста», «хозяин», «раб», «избранный». Власть, построенную по идеологии разделения людей на «богоизбранных» и «неприкасаемых», я назвал Властью пренебрежения.

Существовать такая форма управления может только в узко специфических условиях: низкий образовательный уровень, значительная религиозность, высокая степень стабильности, исключающая какие-либо изменения. Другими словами, если руководителю хочется ощущать себя избранным в окружении послушных рабов, то свою мечту он может осуществить, переместившись в места, где время остановилось, электричество не провели, а люди, слыша раскат грома во время грозы, просят Зевса не гневаться. Только здесь высокомерное и пренебрежительное отношение к работникам сработает на укрепление Власти, убеждая бесправных в том, что альтернативы нет. Они будут со спокойной душой выполнять капризы хозяина, считая, что им повезло, так как без него жизнь была бы сущим адом.

Однако изменения неотвратимы. Вместе с ними мы поднимемся на ступень вверх. С этой высоты мы увидим развернувшуюся перед нами драматичную битву. Общество и взаимоотношения внутри него развиваются, а вместе с ними растет роль так называемых простых людей, то есть тех, кто не обладает высоким положением. Осознав свою возможность влиять действием или бездействием на общество и его главу, они начинают представлять опасность. Фактически растущая способность влиять — это процесс укрепления Власти одних при одновременном ее убывании у других. На данной эволюционной ступени у правителей нет навыка строить взаимодействие с низами таким образом, чтобы направить растущий запрос о самостоятельности на пользу делу.

В качестве управленческого инструмента на первое место выходит Власть страха, а в центре возникает великий и ужасный вождь. Страх — безотказный психологический механизм, подавляющий самостоятельность и инициативу. Это позитивно настраивает тех, кто желает распоряжаться чужими жизнями по своему разумению и исключительно в личных интересах.

Еще один положительный эффект, получаемый правителем, — это скорость. Напуганные люди утрачивают способность мыслить самостоятельно, а значит, иметь свое мнение и спорить. Следовательно, при работе с запуганными подчиненными с момента появления приказа до его выполнения проходит минимальное количество времени.

К плюсам можно также отнести значительную степень организованности системы. Заданные вождем рамки соблюдаются благодаря привычкам избегать боли и наказания.

Так как мы уже знакомы с моделью баланса, то понимаем, что за каждым плюсом стоит уравновешивающий минус. Управление, построенное на страхе, накладывает ограничения. Вождь, обеспечивающий системе высокую степень предсказуемости и управляемости, одновременно является ее самым узким местом. Он контролирует все существенные ресурсы организации, в том числе информацию. Ни одно мало-мальски важное решение не может быть принято без согласования с Главным. Чем больше управляемый объект, тем больше наверх поступает запросов, требующих решения. Зачастую запросы противоречат друг другу или являются взаимоисключающими. Более того, в системе, построенной на страхе, каждый элемент искажает исходящую от него информацию с целью представить ситуацию на своем участке как можно позитивнее и таким образом избежать наказания. В итоге, дойдя до верха, данные могут быть кардинально искажены. Любое решение, принятое на их основе даже самым гениальным человеком, очевидно будет ошибочным.

Еще одним слабым местом системы Власти страха будет абсолютная нежизнеспособность в течение длительного времени. Характерной чертой жизнеспособных сущностей является их быстрая и легкая адаптация к изменениям. За адаптацией стоит механизм обработки допущенных ошибок и их минимизация. В рассматриваемой нами модели, напротив, заложен принцип максимизации ошибки, так как просчет вождя является безальтернативным промахом для всех.

В копилку нежизнеспособности можно добавить также ярко выраженную безынициативность на всех уровнях.

Страх и инициатива — вещи взаимоисключающие.

Если компания, управляемая страхом, окажется в динамично меняющейся среде, она будет беспомощно созерцать, как более быстрые, творческие и гибкие конкуренты откалывают от нее кусок за куском, пока на месте величественного колосса не останется неприглядный огрызок.

Чем больше людей вовлекаются в активные социальные и экономические отношения, тем сложнее удерживать ресурсы в одних руках. Жадность становится тормозом общественного прогресса. Все большее количество организаций ищут способы вовлечь своих сотрудников в осмысленную работу, создать технологии, превосходящие те, что используют конкуренты. Это оказывается возможным только при предоставлении людям, не занимающим руководящие посты, большей самостоятельности и упрощенного доступа к ресурсам.

В таких условиях ни о каком пренебрежении или страхе как инструментах управления речь уже не идет. Управляемые и управляющие становятся практически равными в своей зависимости друг от друга. Значит, настало время подняться еще на одну ступень эволюции управления.

Сделав шаг, мы оказались в среде Власти сделки. Познакомьтесь с характеризующими этот этап терминами: «мотивация», «повышение», «подкуп», «полный холодильник», «потребности», «сытая жизнь», «переговоры», «обмен».

На этом этапе люди вступают во взаимоотношения тогда, когда им выгодно, и прерывают их, как только личный интерес пропадает. Каждая из сторон торгуется до тех пор, пока не будет достигнуто виртуальное равновесие. Затраченная энергия равняется полученному результату.

Уязвимым местом этой модели является то, что большинство людей не удовлетворяются равенством. Они хотят потратить меньше, а получить больше. Этим феноменом объясняется нестабильность такого механизма Власти, хотя на первый взгляд он выглядит привлекательным и разумным.

Стабильность системы зависит от множества факторов. Например, если ожидания человека, который устраивается на работу, были удовлетворены предложением работодателя, то он не будет разочарован. Но может пройти совсем немного времени, и новичок решит, что продешевил, сравнив свои условия с условиями коллег. Тогда он начнет требовать пересмотра, или искать новую работу, или затаит обиду и станет намеренно плохо работать. Несмотря на ранее достигнутые договоренности, работодатель будет вынужден начинать переговоры заново.

Еще одной характерной чертой этого этапа эволюции Власти является независимость. Если на двух предыдущих стадиях одна из сторон была в значительной степени зависима от воли и капризов другой, то теперь взаимодействие может быть легко прервано, как только появится более выгодная альтернатива.

Тем не менее, заключение сделки, воспринимаемой всеми сторонами как справедливая, является отличным решением для вовлечения в совместную деятельность людей, имеющих выбор. Видящие свою выгоду сотрудники будут прикладывать усилия и стараться получить хороший результат. В случае успеха они получат возможность пересмотреть ранее заключенную сделку, улучшив условия.

То, что, на первый взгляд, выглядит логичным и правильным, не всегда работает корректно в реальной жизни. Так, например, несмотря на успехи одного сотрудника, общий результат компании может оказаться неудовлетворительным по ряду объективных причин. Из-за ограниченности ресурсов вознаграждение передовика не оправдает его ожиданий. Разочарованный, он оставит компанию в поисках лучшей доли. В данном случае мы можем пожать плечами и сказать, что таковы правила жизни: выживает сильнейший. Компании просто не повезло, а сам сотрудник ни в чем не виноват и страдать не должен, поскольку свою часть работы сделал хорошо.

Даже если вынести за скобки откровенно потребительский подход, свойственный наемничеству (это когда войско защищает своего правителя до тех пор, пока у того есть деньги, но как только оплата задерживается, наемники могут уйти даже во время боя), остается существенный фактор, вызывающий тревогу. Особенности человеческой психологии таковы, что мы не всегда склонны объективно оценивать себя и качество своей работы. В большинстве случаев сотрудники верят, что были очень ценными. В реальности это зачастую не так, и общие плохие результаты тому подтверждение. Сотрудник верит, что сделал работу отлично, и ожидает поощрения, не получив которое, будет возмущен. Посчитав, что с ним поступили несправедливо, он станет хуже работать, или даже воровать, компенсируя придуманный им дисбаланс, или уволится. Можно подумать, что уходу вредного человека стоит только порадоваться, но, к сожалению, на его место с большой долей вероятности придет другой такой же. Дело все в той же природной особенности: мы нравимся себе.

Для того чтобы повысить результативность Власти выгоды, нужно работать над следующими факторами: практичность, единство, легкость, знание.

  • Практичность

    В последнее время все так помешаны на собственном комфорте, что игнорировать эту потребность было бы ошибкой. Ваша Власть возрастет, если вы дадите людям то, что они хотят, и тогда, когда они хотят. В этом случае они будут довольны, считая, что легко получили желаемое.

    Один руководитель производственной компании посвящает полдня на неделе приезду в корпоративный обучающий центр, где проводит время с молодыми менеджерами. На этих встречах не делается записей и нет других руководителей. Ему задают любые вопросы, на которые он откровенно отвечает. Таким образом, он получает идеальную возможность познакомиться с будущими сотрудниками компании и задать правильный вектор их развития.

  • Единство

    Есть ли у вас единство с вашими людьми? Считают ли они вас способным понять их не из вежливости, а потому, что вы сами прошли тот же путь и хорошо их чувствуете? Пусть сотрудники знают, что могут обратиться к руководителю со своими проблемами. Способность искренне поставить себя на место коллеги является ключевым навыком управления. Обличение других вместо понимания будет, напротив, уменьшать ваше влияние.

    Однако именно обличение — наиболее распространенный прием в стремлении добиться наилучшего результата. Излюбленный аргумент: «Я же не просил в свое время помощи и все изучил сам», — не работает, так как с тех пор многое могло измениться. И к тому же сколько людей, похожих на вас, вы встретили в жизни? Скорее всего, одного-двух. Тогда зачем повторять неадекватный речевой штамп, которым нас «преследовали» в детстве преподаватели?

    Вы должны внимательно относиться к коллегам и знать, чем они занимаются, чтобы лучше их понять и дать то, что ценят они, а не вы. В противном случае ваше влияние будет уменьшаться.

  • Легкость

    Насколько вы доступны для сотрудников? Могут ли коллеги обратиться к вам тогда, когда им нужно, или для этого придется выполнить замысловатые процедуры и ждать вашего согласия? Ваше влияние возрастет, если сотрудники будут знать, что могут обратиться к вам, как только того потребуют обстоятельства.

    Выполнение этого условия невозможно в первых двух стилях Власти, так как у руководителя не хватит времени ответить на вопросы всех желающих из-за их несамостоятельности и неуверенности. С другой стороны, с ростом самостоятельности и ответственности нельзя не быть в доступе на случай возникающих рабочих вопросов.

    Бюрократизм и запутанность системы выступают врагами Власти сделки, снижая силу вашего влияния на коллег. Занимайтесь строительством мостов между собой и теми, на кого планируете влиять. Сделайте так, чтобы быть максимально доступным для общения. О сохранении дистанции с целью не допустить панибратства мы поговорим в следующих главах.

  • Знание

    Вы увеличите свое влияние, если окружающие будут знать, что у вас есть ценного с их точки зрения. Ваша задача — дать им эту информацию, предварительно изучив и выявив их интересы. Тогда вы будете выглядеть тем, кто может решить их проблемы, и это повысит интерес к вам.

Возможно, такой стиль Власти мог бы быть лучшим, если бы не гипертрофированное стремление людей к личной выгоде. Интерес к общему результату отходит на второй план. Руководитель вынужден вести переговоры, подкупая всех и вся для того, чтобы двигаться к стоящей перед компанией цели.

В отношениях, за которыми стоят сделка и выгода, нет стабильности. Все может измениться в один момент, достаточно одной из сторон решить, что ее вклад не соответствует вознаграждению. Ни о какой стратегической уверенности и стабильности не может быть и речи, так как каждый может в любой момент встать и уйти, оставив после себя пустыню.

Ахиллесовой пятой Власти сделки является то, что каждый заботится о своих интересах, постоянно как бы задавая другому вопрос: «Разве ты достаточно сделал для меня, чтобы я что-то сделал для тебя?» Если следует отрицательный ответ, руководитель теряет всякое влияние.

Нередки случаи, когда руководитель считает предателем сотрудника, в которого вкладывал все силы, продвигал по карьерной лестнице, многое дал, а тот ушел и организовал такой же бизнес, став конкурентом. Корни этой типичной ситуации лежат в слабости Власти сделки.

Более того, из-за желания отстаивать личные интересы и получать выгоду любой ценой рождается потребность в манипуляциях и обмане. Как руководители, так и сотрудники готовы пускаться во все тяжкие, лишь бы извлечь максимум пользы, пока это возможно.

В нашей компании мы, как все, много лет применяли сделку как способ управления. Пока не осознали, что устали играть с сотрудниками. Мы посчитали, что такой стиль управления, с одной стороны, нечестный, а с другой — ниже нашего достоинства, поскольку все время нужно ловчить и выгадывать, что автоматически заставляет ловчить и выгадывать сотрудников. Мы не хотели заключать сделки и вести обмены, тем более что стабильности и предсказуемости они не приносят, а только с каждым новым разочарованием убивают вкус жизни. Так мы перешли на следующую эволюционную ступень управления.

Власть уважения расположилась на верхней ступени эволюции в искусстве управления. Необходимость в переходе к ее инструментам удержания баланса возникает тогда, когда социальные отношения позволяют всем участникам ощущать себя равноправными игроками, а доступ к ресурсам получают все заинтересованные лица. Речь идет о времени, когда ценность работы в компании и ощущение себя частью команды снижается из-за возможности работать и зарабатывать, буквально сидя дома и имея подключение к Интернету.

Растет число людей, которые решают для себя, что заключение кратковременных сделок и необходимость следить за тем, чтобы их условия не были нарушены, — обременительно, и лучше работать на самих себя. Растет число тех, кто знает и умеет больше, чем их потенциальные руководители, что лишает последних возможности управлять с помощью пренебрежения или страха и ограничивает их Власть сделки. Нигилизм и цинизм, широко пропагандируемые средствами массовой информации, разрушают вековые основы, на которые опирался пиетет к вышестоящим персонам в обществе.

Несмотря на рост тенденций к индивидуализму, я считаю их явлением проходящим. Потребность объединяться в группы для решения сложных задач будет вечной. Значит, и задача управлять командами, состоящими из самодостаточных и образованных людей, актуальна на десятилетия вперед.

Соответственно, необходимость в управленцах, способных объединять самостоятельных и интеллектуальных сотрудников столь искусно, чтобы высвобождать их энергию и творчество для решения невероятных задач, будет расти. И неважно, в какой отрасли вы работаете, будь то сельское хозяйство, производство, офис или больница — везде и каждый день нужны люди, любящие свое дело, инициативно совершенствующие технологические процессы производства и работы с клиентами, гостями, пациентами и несущие персональную ответственность за исправление допущенных ошибок или неминуемых просчетов.

Ключевые слова, присущие четвертому этапу развития Власти: «я люблю то, чем занимаюсь», «это моя компания», «команда единомышленников», «это моя ответственность», «это лучшее, что со мной происходило», «преданность», «верность», «честь». На смену вопросу «что я получу взамен?» приходит «что еще я могу сделать для вас?».

В основе этого типа Власти лежит фундамент из двух составляющих — уважения и принципов. Оба элемента основательны и потому обеспечивают Власти возможность простираться намного дальше, чем построенное на ситуативных выгодах влияние, не говоря уже о страхе или пренебрежении. Вспомните человека из вашей жизни, которого уважали и ценили. Даже если его уже нет в живых, его влияние на вас продолжает действовать. Его советы, наставления, мысли помогают вам не сломаться и жить, преодолевая испытания. Его голос, улыбка, нежные или сильные руки до сих пор поддерживают вас, и вы не хотите его подвести. Никто за вами не следит, не понукает, не заставляет. Вы все делаете сами.

Уважение — сильнейший инструмент управления. Правильнее говорить не столько об управлении, сколько о наставлении или поддержке. Находясь на четвертой ступени эволюции Власти, мы кардинально меняем центр нашего мироздания. Идеологическая парадигма смещается с «я» на «мы».

Теперь не «я» нахожусь в центре всего сущего, а «мы». Этот решительный шаг против хода массовой культуры нужно сделать не во имя романтических целей. Переступить культ личного «я» надо для того, чтобы уравновесить систему, противопоставив индивидуализму нечто более сильное и восхитительное.

Человек станет лидером, вызывающим уважение, потому что руководствуется не личной выгодой, а общей. Именно таким людям мы доверяем и хотим идти за ними вперед. Им незачем нас запугивать, заставлять или подкупать. Сила их Власти огромна.

Звучит иронично, но люди, руководствующиеся в своих решениях общим благом, а не личной выгодой, получают безграничное влияние на окружающих. Тогда как стремящиеся к максимальному влиянию ради своей выгоды вынуждены довольствоваться суррогатом Власти, который постоянно поддерживают подкупом или силой.

Мощь Власти уважения никогда не будет доступна, если вы не сможете побороть чувство своей исключительности и бесподобности. На этом пути изменения эгоцентричного самовосприятия вас поддержит следование принципам.

В отличие от предыдущего эволюционного этапа, где отношения зависели от ситуации и субъективной оценки выгоды, теперь в них появляется надежность. Люди, которые в своих действиях руководствуются системой принципов, а не сиюминутной выгодой, вызывают у нас доверие. Они, в отличие от людей выгоды, не выглядят потенциальной угрозой, требующей нашего постоянного контроля. Высвобожденные силы и энергия, уходившая на борьбу и защиту, теперь может быть направлена на созидание и развитие.

Пример из моего опыта. Когда-то мы придумали идеальный образ нашей компании: мы стоим в круге спиной друг к другу, каждый смотрит прямо перед собой и, не заботясь о тыле, идет вперед, добывая необходимое для воплощения общей цели. Так мы описали результат концепции доверия и взаимных ожиданий.

Реальность, как обычно, оказалась прозаичнее. Нам пришлось расстаться с несколькими топ-менеджерами, проработавшими много лет в компании и показывавшими очень достойные результаты. Проблема была в том, что они ставили свои интересы выше общих и никак не могли изменить привычки, сделать «шаг веры» в новое мировоззрение. Хуже всего было то, что сотрудники наблюдали разные подходы к руководству. В первых главах мы уже обсуждали проблему отсутствия единства между элементами системы. Она автоматически рождает страх и недоверие. Моральный дух в такой компании никогда не будет на высоте. Значит, можно попрощаться с амбициозными планами, яркими победами и удивительными открытиями.

Компания пережила шок — это были несколько самых тяжелых лет в нашей корпоративной истории, — но справилась. Сегодня я могу сказать: понесенные потери стоили того, что мы в результате обрели. У руля организации остались единомышленники, идущие вперед и не дрожащие за свой тыл.

Власть, в основе которой лежат принципы, а не выгода, создает среду, где доминируют этичное поведение, проактивность, ответственность и, как следствие, самоуправление — идеальный результат работы профессионального руководителя, обладающего сильной Властью. Авторитет такого лидера складывается из 10 благодетелей. Мы их рассмотрим в главе, посвященной обязательным привычкам первого лица организации.

К минусам такого подхода можно отнести его сложность. Руководитель должен сознательно совершать усилия над собой и каждый день «садиться за парту», работая над своей личностью и меняя привычное импульсивное поведение. Сложно научиться уважать других так же глубоко, как самого себя.

К минусам отнесем и время. Для того чтобы заслужить уважение к себе как человеку принципа, потребуется несколько лет кропотливой работы. Жаждущие сиюминутных выгод никогда не получат доступ к самой сильной Власти.

У каждого из четырех стилей Власти есть свои плюсы и минусы. Для того чтобы получить максимальный эффект, руководитель должен выбирать тот стиль, который максимально соответствует среде и этапу развития социума. Нужно понимать, что каждый способ ограничивает амбиции руководителя. Например, тот, кто использует принуждение как инструмент управления, не станет лидером в конкурентном обществе. Его компания будет всегда отставать от соперников с Властью сделки как с более совершенной моделью.

Другой пример ограничения амбиций — стиль, базирующийся на уважении. Тот, кто жаждет личной славы и хочет, чтобы люди преклонялись перед ним и смотрели ему в рот, не получит ни того, ни другого. Зато он сможет работать среди единомышленников и создавать передовые по сути или по качеству продукты, вызывающие восхищение и благодарность клиентов.

Три врага сильной власти

В любой сказке на пути главного героя, который спешит спасти попавшего в беду, возникают препятствия, грозящие стереть смельчака в порошок. Только преодолев каждое из них, он получает возможность разрушить злые чары и снискать славу победителя.

Так и на пути к сильной Власти будут постоянно возникать ловушки, капканы и засады. Угоди руководитель в них — и незаметно для себя превратится из воодушевляющего героя в скучного персонажа и будет управлять небольшим болотом до тех пор, пока пролетающая мимо голодная цапля не решит поставить точку в этой истории своим клювом.

Из всех опасностей, подстерегающих героя и ожидающих своего часа, чтобы напасть и свалить с ног, выделяются три самые коварные: эгоизм, лень, личное обогащение.

Оговорюсь, что перечисленные угрозы являются гипертрофированным проявлением здоровых биологических реакций на внешние раздражители, нацеленных повысить выживаемость биологического вида. Однако чрезмерность, наоборот, приводит к разрушению личности и к социальной изоляции.

Ту же деструктивную роль эти уродливые проявления играют в организации. Не имеет значения, в ком эгоизма больше — в сотруднике или руководителе. Появление малейшего признака эгоцентризма в команде способно в считанные месяцы уничтожить коллектив единомышленников.

  • Эгоизм

    Является преувеличенной формой естественной потребности в заботе о себе. Человек, уверовавший в то, что он — центр вселенной, бесполезен и даже вреден для работы в команде и с клиентами. Работа в принципе подразумевает нацеленность на создание ценности для других в первую очередь и вознаграждения в качестве благодарности во вторую.

    Эгоист не в состоянии смириться с последовательностью, где он играет обслуживающую роль. Через силу приняв необходимость сначала прилагать усилия для удовлетворения других, он чувствует себя жертвой обстоятельств, несчастным человеком, с которым жизнь обошлась несправедливо. С таким настроем он не способен ни испытывать творческий подъем, обязательный для создания качественного продукта, ни просто соблюдать минимальные технологические требования к труду. Все, на что способен такой сотрудник, — это ныть на каждом углу о плохом руководителе или негодных коллегах и прозябать в мечтах о том, как могла сложиться жизнь, если бы… «Если бы» — любимые слова пораженного эгоизмом.

    Эгоист, ставший руководителем, — ад для организации. Ни один конкурент по своему разрушительному воздействию не сравнится с эгоцентричным менеджером. Ни один конкурент не нанесет столько вреда компании, которая заботится о своих клиентах. Сопротивляться и побеждать в любой борьбе фирма может, если обладает командой единомышленников. Тогда как самолюбивый руководитель разрушит команду изнутри своим высокомерием, неспособностью понять эмоциональное состояние коллег, несправедливыми решениями и пренебрежительным отношением.

    Мой опыт показывает, что чаще всего и громче всех на непорядочность и ненадежность сотрудников жалуются эгоистичные руководители, считающие себя центром вселенной.

    Так как пример, подаваемый первыми лицами компании, быстро становится корпоративной культурой, вся среда в такой организации пропитана себялюбием. Проявляется этот недуг в конфликтах между подразделениями, когда в решении задачи для клиента они перетягивают одеяло на себя или перебрасывают ответственность за ошибки друг на друга. Зачастую это приводит к нешуточным внутренним войнам.

    Другим больным местом эгоизма будет работа с жалобами клиентов. Каждое подразделение винит коллег, процесс исправления ошибок превращается в самоутверждение сотрудников со словами «вы не умеете работать».

    К сожалению, попасть в ловушку эгоизма очень просто. Из-за того, что перед глазами мало примеров альтруизма и руководства высшими ценностями, мы можем не знать, что поступаем эгоистично. Если в вашем окружении нет честных и сильных людей, мнение которых для вас авторитетно, то вы в зоне риска. Скорее всего, вам не от кого узнать, что вы разрушаете себя и свою компанию.

    Единственный способ получить объективную информацию — судить по косвенным признакам. Если в компании нет или мало сотрудников, исходящих из общих интересов, то вы попались в лапы эгоизма. Если альтруистически настроенных сотрудников больше 50%, то можете улыбнуться и похвалить себя за сильное руководство.

  • Лень

    Это гипертрофированное проявление биологического закона сохранения энергии. Шансы на выживание имеет тот природный вид, который тратит на поддержание своей жизнедеятельности минимум энергии.

    Производной от лени является стремление к максимизации личного комфорта. Его опасность для первого лица известна с давних времен. Изнеженный военачальник был не способен вести ожесточенные сражения, сохранять азарт охотника, поэтому считалось правильным ограничивать его удобства.

    Многие молодые люди, стремящиеся стать руководителями, мечтают повысить свой комфорт и меньше работать. Это ложная цель. Возможно, она появляется из-за того, что действующие руководители рисуются тем, что могут себе позволить развлекаться и баловать себя. Подобное выпячивание является демонстрацией их комплекса неполноценности, а не сладкой жизни. В действительности, решивший расслабиться руководитель быстро утрачивает влияние в компании и позиции на рынке.

    Таким образом, ищущие комфорта через руководящую позицию, скорее всего, найдут обратное.

    В качестве разрушительного воздействия удобства для компании можно привести пример, связанный с развитием и его неотделимой частью — образованием. Обучение, приобретение новых знаний и навыков всегда сопровождается выходом из зоны комфорта. Во-первых, надо заставить себя выделить время и отказаться от отдыха. Во-вторых, на этом пути неотвратимо столкнешься с признанием своей некомпетентности. Не все получается с первого раза, вокруг так или иначе будут люди, чьи успехи заметнее. При этом человек, привыкший находиться на Олимпе и ощущать себя самым умным, оказавшись в роли ученика, испытывает стресс. В-третьих, необходимость сдавать экзамены или проходить тесты добавляет еще больший дискомфорт, так как кто-то другой имеет право оценивать и критиковать. Таких эмоциональных перегрузок руководитель испытывать не хочет и, делая выбор в пользу комфорта, заявляет: «Я свое уже отучился».

    Эта позиция тут же становится частью организационной культуры. Сначала руководители поменьше принимают ее как данность, беря пример со своего патрона, а затем вся компания погружается в трясину покоя.

    Личный комфорт — могильщик прогрессивного. Поэтому все передовые компании вводят в политику официальный курс на уменьшение комфорта, возводят аскетизм в ранг корпоративной черты.

    Руководитель, жалеющий себя, избегающий перегрузок и тяжелой работы, через некоторое время столкнется с необходимостью трудиться еще больше, если хочет спасти компанию от гибели вследствие того, что она в какой-то момент решила принять за цель комфорт и удобство, а не совершенствование и движение.

  • Личное обогащение

    Это третье зло, препятствующее наполнению руководителя силой. Представляет собой чрезмерное проявление еще одной естественной биологической потребности — в накоплении ресурсов.

    Вышедшая из-под контроля жадность и страсть к стяжательству губят дух единения и рождают у окружающих чувство брезгливости, лавинообразно обрушивающее авторитет руководителя.

    В гениальном советском фильме «Место встречи изменить нельзя» (1979 г.) есть эпизод, в котором начальник оперативной бригады отдела по борьбе с бандитизмом Глеб Жеглов приезжает на квартиру, где организована засада на опасного преступника Фокса. Там выясняется, что один из сотрудников отдела убит, второго Фокс оглушил, а сам опять скрылся.

    После уточнения обстоятельств становится очевидно, что из-за трусости выжившего оперативника, к тому же недавно выигравшего в лотерею крупную сумму, погиб коллега, а бандит спокойно ушел. Более того, теперь преступники получили служебную информацию и одержали моральную победу. Глеб Жеглов брезгливо говорит своему, уже бывшему коллеге: «Ты не сознание, ты совесть потерял. Ты, когда пистолет он на тебя навел, не про долг свой думал, не про товарищей своих убитых, а про 50 тысяч выигранных. Да про домик в Жаворонках с коровой да с кабанчиком».

    Доминирование личной наживы над общими интересами группы, к которой принадлежит индивид, создает разделительный барьер. С одной стороны, сам человек не заинтересован в работе на общий результат. Все, что его заботит, — насколько вырастет в результате сделки его благосостояние. Такой человек не способен мыслить стратегически. Если он занимает руководящую позицию, это будет пугающим фактором, так как не даст перспективы благополучия.

    С другой стороны, пекущийся о своей выгоде не видит интересов других людей. Даже если он их и понимает, то не готов приносить какие-то жертвы без явной выгоды для себя. Конечно, для всех очевидна неискренность и корыстность таких отношений.

    Руководитель, не заботящийся в первую очередь о людях, за которых несет ответственность, провоцирует сотрудников на заботу о самих себе, но не об интересах компании и клиентов. Организация обречена на развал. Ни призывы сверху, ни суровые окрики не остановят растаскивание ресурсов фирмы по углам.

Подчеркну, что три вышеописанные формы поведения утрированы, гипертрофированы и потому порочны. Каждый раз, когда нарушается баланс, рождаются деструктивные процессы, лишающие Власть ее силы и энергии.

Какую же Власть по праву можно считать сильной? Каждый из нас, опираясь на имеющийся житейский опыт, знает, что о силе или слабости человека можно судить только по тому, как он себя ведет в критической ситуации. Когда все идет не так, как планировалось, когда нет времени на обдумывание решения и когда страшно. Сильный человек соблюдает спокойствие, не повышает голос, продолжает оставаться сконцентрированным на проблеме и умудряется сохранить чувство юмора.

Судить о силе Власти можно и нужно точно так же — во время кризиса. Он может быть микроскопическим, а может достигать вселенского масштаба. Главное, что происходит он так или иначе каждый день, позволяя руководителю демонстрировать силу Власти и быть незаметным, воодушевлять вместо того чтобы подавлять, руководствоваться интересами более высокими, чем личные, вовлекать сотрудников в процесс принятия решений и ответственности, оставаясь корректным даже в особо сложных случаях.

Такую Власть мы определенно будем считать сильной, уважаемой и, что самое главное, способной обеспечить благополучие — ее подлинную цель.

Основные идеи Главы 5

  1. Сильная Власть представляет собой инструмент создания и удержания равновесия.
  2. Необходимость применять насилие является признаком слабости Власти.
  3. Чем больше заметен руководитель в своих управленческих действиях, тем слабее его Власть, потому что она громоздка.
  4. Распространенность управления с помощью принуждения и грубости среди руководителей можно объяснить двумя причинами: глупостью и комплексом неполноценности.
  5. Для руководителя не так важно, как сотрудники работают при нем. Важнее, что они делают, когда его нет.
  6. Существуют четыре ступени эволюции Власти: Пренебрежение, Страх, Сделка, Уважение.
  7. Страх и инициатива — вещи взаимоисключающие.
  8. Для того чтобы повысить результативность Власти выгоды, нужно работать над следующими факторами: практичность, единство, легкость, знание.
  9. В основе Власти доверия лежит фундамент из двух составляющих — уважения и принципов.
  10. Три злейших врага сильной Власти — эгоизм, лень, личное обогащение.
Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий