Секрет Власти: Принципы позитивного управления

Глава 6

Физиология Власти

Мозг, хорошо устроенный, стоит больше, чем мозг, хорошо наполненный.

Мишель де Монтень

В древние времена люди, пытаясь представить мир и описать его устройство, использовали привычные для них образы. Наши предки чувствовали себя незащищенными маленькими созданиями, окруженными искусными природными охотниками. Наблюдая за повадками животных, люди учились тому, как нужно приспосабливаться к миру, познавали его закономерности. Особое впечатление на неискушенное восприятие древних людей оказывали крупные звери и хищники: они обладали важными для выживания умениями.

Неудивительно, что когда возникла задача изобразить Вселенную и Землю, то не нашлось ничего более яркого, чем образы животных, чья сила вызывала восхищение. Так, например, в древней Индии, одной из колыбелей современных цивилизаций, мироустройство изображали в виде пирамиды. В ее основании лежала большая черепаха, державшая на панцире трех слонов, которые, в свою очередь, мощными спинами подпирали Землю. Так как нашу планету представляли плоской, а не сферической, то лежать на слонах ей было абсолютно комфортно. Небосвод и космос люди соотносили с огромной змеей. Свернувшись в кольцо, она обнимала и небо, и Землю, и слонов, и черепаху.

Создавшие такую модель подразумевали, что дошедший до края земного диска путник, посмотрев вниз, увидит исполинских слонов, стоящих на спине у черепахи. Несмотря на наивность, с которой древние представляли нашу планету, особенно с позиции современного человека, видевшего сотни фотографий Земли из космоса, нужно признать, что их взгляд непрост.

Судите сами. Изображая устройство мира, достаточно было ограничиться змеей как задающей внешние границы всего видимого, а также черепахой как фундаментом, на который можно было водрузить земной диск с реками, морями, континентами. Такая модель одновременно и лаконична, и устойчива. Однако по какой-то причине в ней появляются три слона — избыточное звено, вносящее некоторую неустойчивость в конструкцию. Со спины черепахи подняли поверхность Земли, и одновременно был поднят общий центр тяжести, что уже само по себе ухудшает устойчивость. Но это еще не все. Слоны, как любой живой организм, подвижны, могут переступать с ноги на ногу, если их тело затечет из-за неподвижного стояния, или просто решат пройтись. При этом движения всех трех будут не синхронными, что еще уменьшает уверенность в стабильности всей структуры.

Зачем так усложнять модель Вселенной, если можно было, напротив, ее максимально упростить? Создатель упрощенного образа не рисковал быть уличенным в непрофессионализме или шарлатанстве, так как проверить его на истинность и опровергнуть было невозможно. Тем не менее, по какой-то веской причине решили добавить дополнительное звено и утяжелить конструкцию.

Я склоняюсь к убеждению, что сделано это с одной важной целью — поставить акцент, обратив внимание на фундаментальный механизм управления человеком разумным. Имя ему — «триединство», или объединение трех составляющих: материального, эмоционального и духовного, что в итоге и создает нас — людей.

Действительно, уберите одно из трех, и то, что останется, человеком уже не назовешь. Материальное — это физическое тело, дающее нам возможность перемещаться в пространстве и влиять на окружающий физический мир. Эмоциональное — это наша способность любить, ценить, выбирать, чувствовать, возмущаться, если что-то пугает или расстраивает. Духовное — эта часть более всего отличает нас от других животных, в том числе млекопитающих. Благодаря ей у нас есть принципы, мы можем вести себя осознанно и последовательно, достигать ранее поставленных целей, даже если они не материальны, а существуют только в нашем воображении.

Возможно, руководителю необязательно знать об этой философской картине: с позиции утилитарного менеджмента «бери больше, кидай дальше» она бесполезна. Но есть одно «но». На основе принципа «триединства» работает главный орган как самого руководителя, так и тех, кем он собирается управлять.

Три мозга человека

Если задать менеджеру вопрос, кем он руководит, кому адресует советы, кому дает поручения и чей проверяет результат, его ответ будет: это человек. Такое мнение кажется очевидным. Однако верно оно лишь отчасти. На самом деле субъектом взаимодействия является не сам человек, а его мозг.

В соответствии с новейшими исследованиями мозга, среди ученых появляется все больше сторонников концепции, согласно которой именно мозг — главный орган, а все остальные составляющие нашего тела лишь помощники, обслуживающие его интересы.

Мы — это не что иное, как наш мозг.

Кроме того, такие ценные для руководителя качества сотрудников, как здравомыслие, лояльность и инициативность, в равной степени как и порицаемые лень, вороватость и безразличие, являются следствием внутренней нейронной структуры органа, расположенного в черепной коробке. Именно поэтому нам важно иметь хотя бы общее представление о том, как устроен мозг, на что может повлиять руководитель, а где он должен отступить без малейшего сожаления.

Итак, наш мозг, пожалуй, самый загадочный орган. Его вес в среднем составляет 1,2 кг, что соответствует приблизительно 150 от общего веса тела человека. В состоянии покоя, когда мы спим или расслаблены, мозг потребляет 8–10% всей энергии, что уже диспропорционально его доле в организме.

Диспропорция увеличивается, когда мы начинаем усиленно думать, решать сложные задачи, искать выход из ситуации. В эти периоды наш мозг начинает отбирать до 25% всей потребляемой организмом энергии. Только представьте! Два процента нашего веса одномоментно сжигают четверть поступающих ресурсов. Мозг буквально высасывает все силы. Эта его особенность объясняет наше разбитое и вялое состояние напряженных совещаний, мозговых штурмов и принятия трудных решений, где альтернативы одна хуже другой.

Зная только один этот факт, вы уже не должны удивляться, почему мы все не очень любим думать и склонны следовать готовым ответам. Вместо того чтобы каждый раз задумываться, проверяя свои действия на здравость и расходуя драгоценную энергию, мы закономерно экономим. Более того, сам мозг специальными внутренними наркотиками поддерживает наше ничегонеделанье, как только натыкается на готовый алгоритм действий, позволяющий избежать расхода энергии.

Только в тех случаях, когда значимость происходящего очевидна, мы будем готовы заставить мозг думать и смиримся с дискомфортом мыслительного процесса. Желание сделать работу тяп-ляп, нарушить выверенные инструкции, не тратить время на дополнительные проверки — все это проявление естественного стремления к быстрому результату. Необходимость работать на стратегию с отложенным вознаграждением — подход, который в бизнесе переоценить невозможно, — вступает в противоречие с физиологией нашего мозга.

Широко популяризируемое сегодня «клиповое сознание», то есть ограниченная способность к восприятию новой информации, опасно для благополучия вашего бизнеса. Ответственные за развитие и обучение, стремясь быть в тренде, продвигают идею о том, что современный сотрудник способен воспринимать информацию только через мультфильмы и картинки. Обучение должно быть максимально коротким и необременительным, иначе люди ничего не запомнят и утратят интерес к получению знаний.

Надо называть вещи своими именами. Вместо того чтобы помогать своей компании, приучая сотрудников усиленно думать и поспевать за усложняющимися условиями конкуренции, руководители создают немощную клиповую биомассу. Это вредительство, прячущееся под модными ярлыками. Абсолютной наивностью будет ожидать от таких людей прорывных идей или проявления здравой инициативы.

Наш мозг, как и любой другой орган, утрачивает способность к работе, если его не тренировать и не закалять. Только в случае с мозгом ситуация куда серьезнее: он умеет изощренно противостоять нагрузкам, так как является самостоятельным центром нервной деятельности. А та в свою очередь состоит из нескольких частей, зачастую «борющихся» друг с другом.

Несмотря на бесчисленные исследования мозга, проводимые на протяжении сотен лет, он остается непознанным и загадочным. Какие-то ранее высказанные гипотезы находят подтверждение, какие-то опровергаются. На данный момент наиболее распространенной и принимаемой теорией устройства головного мозга является та, что предложена Полом МакЛином.

Теория МакЛина, представленная научному сообществу в 60-х годах ХХ века, именуется «Триединая». Название она получила от того, что изображает человеческий мозг как совокупность трех разных систем, «вставленных» одна в другую словно матрешки — от самой маленькой к наибольшей.

В соответствии с морфологической структурой МакЛина, триединый мозг состоит из рептильного комплекса, лимбической системы и неокортекса.

  • Рептильный комплекс

    Известен как R-комплекс или рептильный мозг. Термин появился из предположения, что подобная структура мозга является доминирующей у рептилий и птиц. Считается, что рептильный комплекс отвечает за регуляцию рутинных процессов, протекающих в нашем теле, таких как дыхание, сердцебиение, глотание слюны, моргание глазами, а также за инстинктивное, примитивное поведение «бей или беги». То есть такое, которое обеспечивает выживание биологического вида в ситуации угрозы жизни. Оценить проявление спасающей функции этой структуры мозга мы можем в момент, когда мгновенно отдергиваем руку, уколовшись обо что-то острое, или молниеносно отклоняемся от летящего в нас предмета. Происходит это автоматически и без размышлений о том, действительно ли летящий объект настолько тяжелый или большой, что несет угрозу, или это всего лишь клочок бумаги.

  • Лимбическая система

    Как бы надстраивается над рептильным комплексом. Эта более сложная, чем предыдущая, система включает в себя несколько структур головного мозга. Ее можно обнаружить уже у млекопитающих. Отвечает за эмоции, память, склонности, а также за выработку определенных классов гормонов, управляющих поведением в соответствии с узким кругом задач, связанных с передачей копий генов следующему поколению. Таких задач три:

    1. Поддерживать метаболизм, то есть как можно больше и сытнее есть;
    2. Физиологически передавать копии генов — это секс;
    3. Обеспечивать свое доминирование, что означает возможность занять лучшее место в социуме и сопутствующее этому постоянное выяснение, кто лучше и важнее.
  • Неокортекс

    Самая молодая часть триединого мозга расположена так, будто была надета на две более древние. Получила название «кора головного мозга», так как является его видимой частью. На рисунках она обычно изображается как орех, покрытый извилинами и бороздами. Неокортекс обнаружен только у высших млекопитающих и человека. Он наделяет нас способностью к абстрактному мышлению, логике, планированию, мышлению и анализу — всему, что отличает наш вид от остальных животных. Благодаря наличию этой части головного мозга мы способны совершать спонтанные действия, то есть те, которые не обусловлены рефлексом, в отличие от поведенческих проявлений, запускаемых рептильным комплексом.

Первая структура является самой древней из трех. Для нас она не так интересна: хоть она и решает важные задачи, но они узко специализированные и редко попадаются в бизнес-практике.

Наше внимание будет уделено тому, как функционируют и взаимодействуют лимбическая система и неокортекс. И тут нас ждет сюрприз. Казалось бы, более развитая и сложная часть мозга должна управлять более архаичной партнершей, но на деле оказывается наоборот.

Лимбическая система представляет собой крошечную структуру — 115 от объема всего мозга. Она потребляет совсем мало энергии, так как функционирует за счет «вшитых» в нее гормональных форм управления поведением. В силу особенностей строения она значительно эффективнее неокортекса, отягощенного необходимостью учитывать существующие социальные правила, принятые традиции и культурные ценности. На него приходится до 70% массы головного мозга.

Итак, архаичная структура нашего мозга сильнее и обладает большей Властью, чем эволюционно продвинутая рассудочная часть. Такой расклад сил накладывает на наше поведение последствия, зачастую отрицательные.

Например, ежедневный бой между «хочу» и «надо» свидетельствует о противостоянии двух отделов мозга. Голос лимбической системы можно узнать по искушающим мыслям: «съешь тортик», «выпей пива», «посмотри фильм вместо учебника», «дай ему сдачи», «люби себя», «лучше отдохнуть, дела никуда не денутся», «своя рубашка ближе к телу».

Неокортекс сразу парирует: «не ешь и не пей это, ты и так плохо выглядишь», «надо продолжить учить, чтобы был результат», «я не пуп земли, нужно уважать интересы других».

Не существует ангелов и демонов, которые сидят у нас на плечах и нашептывают каждый свою истину. Все происходит у нас в голове и объясняется разными функциями двух систем. Их же порой описывают как сознание и подсознание. Первое отвечает за рассудочное принятие решений, второе делает выбор спонтанно, руководствуясь главным (если не единственным) образом тремя мотивами — колоссами лимбической системы, описанными выше.

Этих гигантов, для лучшего понимания управления, абсолютно справедливо изобразить как трех слонов. Они настолько монументальны, что стоящий внизу и еле различимый крошечный человек не в состоянии охватить их взглядом. Стоит этой крошке замешкаться, как переминающийся с ноги на ногу слон не оставит от него мокрого места или превратит в примата.

Вот как это происходит. С самых малых лет родители, учителя, телевидение и Интернет встраивают нас в систему координат успеха в строгом соответствии с тремя доминантами приматов. Его описание сводится к:

  • холодильнику, забитому разнообразной едой;
  • мощной и дорогой машине, большой квартире или дому и возможности развлекаться так, чтобы вызвать зависть окружающих;
  • получению возможности размножаться.

О практически безграничном влиянии установок приматов прекрасно известно маркетологам и рекламистам. Включите телевизор и посмотрите теперь на рекламу через призму «трех слонов». В 100 случаях из 100 вы увидите обращение или к нескольким, или ко всем трем примитивным мотивам. Вас будут призывать жить сыто и красиво, ни в чем себе не отказывать, кичиться достатком и привлекать противоположный пол. И везде лейтмотивом пройдет возможность получить все без особого напряга и в кратчайшие сроки. Жизнь без приложения усилий, этакая мартышкина мечта. Манипуляция людьми и фальсификация действительности разворачивается на наших глазах в промышленных масштабах.

Противостоять такой мощи — абсурд и занятие для отчаянного храбреца. Как раз для того, я надеюсь, кто читает эти строки. Линия фронта проходит между примитивизированным миром, навязывающим безальтернативность манипуляций и подавления, и развитым социумом со средой, воплощающей концепцию благополучия.

Мировоззрение сотрудника

Вставая на стезю управления, каждый руководитель, осознает он это или нет, делает выбор, по какую сторону линии фронта он находится в построении своей управленческой легенды. В утилитарном плане это выбор людей и ценностей: кто наполнит своим присутствием большую часть его жизни, кем он будет руководить, кого поведет за собой и какой уровень силы Власти иметь. Дилемма проста и предопределена триединым строением головного мозга. Нам предлагается сделать выбор из двух альтернатив.

Как вы уже поняли, в зависимости от неокортекса мы выбираем, с кем будем работать — с «приматами» или «разумными». Нельзя сказать, что какой-то вариант лучше, а какой-то хуже. У каждого есть свои плюсы и минусы. Вопрос в том, какое качество жизни мы хотим себе обеспечить.

Если нас устраивает простая жизнь ближайших родственников, живущих на деревьях, обходящихся тремя доминантами лимбической системы, то выбор в пользу работы с «приматами» — это разумный подход, с которым уже не руководитель, но начальник или босс сможет удерживать баланс. Начальник не будет расстраиваться, например, из-за ненадежности и жуликоватости окружения. Вместо бессмысленной грусти от людской неблагодарности, делающей его только слабее, начальник станет сыпать на головы подчиненных угрозы и наказания, которые, в свою очередь, будут восприняты с пониманием, так как являются гармоничной составляющей культуры приматов «кто сильнее, тот и прав».

Познакомьтесь с характерными сильными и слабыми чертами представителей двух лагерей с точки зрения надежности, управляемости, последовательности, а также их потенциальной роли в создании ресурса компании для ее процветания в высококонкурентной среде.

  • Приматник (от лат. primatus «упрощенный, элементарный») — сотрудник со слаборазвитыми структурами неокортекса, оценивающий себя и окружающий мир через призму трех ведущих мотивов приматов: личное благосостояние, возможность выпендриваться и иметь близость с противоположным полом.

    Плюсы:

    Простое управление — необходимые руководителю действия покупаются за деньги и статус.

    Распоряжения сверху принимаются без обсуждения и лишних вопросов.

    Даже этически спорные распоряжения начальника будут выполняться без проволочек.

    Начальнику нет необходимости учитывать мнение такого подчиненного или подстраиваться под него.

    С помощью лести можно добиваться симпатии и преданности.

    Принцип «разделяй и властвуй» позволит начальнику управлять людьми и департаментами за счет взаимной ненависти, зависти и недоверия.

    Устоявшиеся обычаи, даже несправедливые, будут воспроизводиться автоматически и без сопротивления.

    Такой работник подчеркнуто учтив и подобострастен с сильным начальником.

    Минусы:

    Безыдейный — рассматривает работу исключительно как источник дохода.

    Не лояльный — если ему предложат большие деньги в другом месте, сразу уйдет.

    Общие интересы компании не важны, так как на первом месте всегда стоит личная выгода.

    Завистлив — сравнивает свою зарплату с зарплатами коллег; уверен, что делает больше них, а получает меньше.

    Если считает своего начальника слабым, то относится к нему с пренебрежением.

    Ленив — сознательно стремится не переработать, чтобы сохранять баланс: получаемый доход выше затраченных усилий.

    Оправдывает свою лень и безынициативность маленькой зарплатой.

    На работе скучает, так как не видит в ней ни смысла, ни удовольствия, кроме двух дней выдачи заработной платы. Поэтому развлекает себя в рабочее время трепом в социальных сетях, обсуждением слухов с коллегами, созданием интриг; привлекает к себе внимание жалобами о трудной и несправедливой жизни.

    Склонен самоутверждаться за счет менее авторитетных коллег. Если сам слабейший, то выплескивает обиду на клиентов.

    Требует непрерывного контроля, без которого ждать качественного результата бессмысленно.

    Подход к работе формальный и не подразумевает перевыполнения плана. Работы на «101%» ожидать нет смысла.

    Избегает любой личной ответственности, объясняя это тем, что он лишь исполнитель приказа «сверху».

    От него не нужно ждать проявления здравого смысла, так как это влечет за собой необходимость проявлять инициативу и брать ответственность.

    Способен к работе, где можно получить быстрый результат с минимальными затратами. Не подходит для работ, где требуется продолжительное напряжение, а результат отложен во времени.

    Непоследователен. Действует ситуативно в зависимости от личной выгоды, но не в соответствии с ранее заключенными договоренностями или принятыми нормами.

    Ему нужен руководитель — «погонщик баранов», готовый неустанно пасти свое стадо, перегонять его с пастбища на пастбище и самостоятельно решать все вопросы по полному обеспечению своего поголовья.

  • Разумник (от лат. rationalis «мыслящий, разумный, рассуждающий») — сотрудник с развитыми структурами неокортекса, способный контролировать спонтанные эмоции «хочу» и действовать, руководствуясь «надо».

    Плюсы:

    Руководствуется смыслом, выходящим за пределы трех потребностей приматов. Оттого любознателен и пытлив в вопросах самосовершенствования и прогресса.

    Склонен к альтруизму, так как не ставит личное обогащение на первое место.

    Видит смысл жизни и работы в развитии окружающих людей и отношений.

    Движим смыслом, и потому продолжает достигать результата даже тогда, когда испытывает усталость и разочарование.

    Терпелив и некапризен.

    Способен к самостоятельной работе без надзора руководителя, поскольку ему важно получить ценный результат.

    В значительной степени управляется стремлением быть полезным другим.

    Умеет относиться к себе критически, а значит, самообучаем.

    Как правило, способен сам себя воодушевлять и мотивировать на работу, понимая ее важность.

    Работает не только на тактический результат, но и на стратегический, отложенный. Ему можно поручать сложную и продолжительную работу.

    Способен отказаться от сиюминутного выигрыша ради будущей победы.

    Для поиска решения проблемы использует творческий подход и находит ранее не применявшиеся методы.

    Ответственен и потому надежен. Не боится брать ответственность на себя, в том числе в случаях, когда ошибку допустил не он, а менее опытный коллега.

    Конкурентам трудно его подкупить, ведь деньги не являются ведущим мотивом работы.

    Последователен, держит слово, прикладывает максимум сил, чтобы выполнить взятые на себя обязательства.

    Минусы:

    Самостоятелен, и оказавшись в компании со слабой корпоративной культурой может отказываться решать общие задачи.

    Везде и во всем хочет понимать смысл требуемых от него действий. Если смысл не кажется важным или понятным, работать будет без воодушевления.

    По той же причине сложно управляем, требует уважения к себе и отношения как к субъекту, а не объекту.

    Требователен: уверен, что работа должна вызывать интерес и постоянно развивать его способности.

    Нетерпим к окружающим, если они ленивы и ориентированы только на удовлетворение своих потребностей.

    Будет отстаивать свою позицию и спорить с руководителем.

    С ним необходимо согласовывать план действий и вносить коррективы, если он считает нужным.

    В работе с таким сотрудником руководитель должен резервировать дополнительное время на то, чтобы объяснить мотивы своего решения, если хочет, чтобы оно было принято к исполнению.

Представленная классификация дает системную картину ограничений, о которых должен знать руководитель. Например, если он хочет доминировать над своими работниками, то лишится тех, кто способен проявлять инициативу и брать на себя ответственность. В свою очередь это приведет к ослаблению рыночных позиций компании и необходимости руководителю самому решать все возникающие проблемы.

Непреодолимая страсть сотрудников к халяве — следствие сделанного руководителем выбора.

Если же руководитель хочет окружить себя надежными и ответственными людьми, то должен будет относиться к ним как к субъектам, уважать и учитывать их мнение. Он должен будет придерживаться принятых в компании правил, как и все остальные. При этом в компании появятся люди, искренне переживающие за общее дело и способные наравне с первым лицом двигать организацию вперед.

Усидеть на двух стульях не удастся. Устроиться так, чтобы одновременно получить и все удовольствия от обладания полной, единоличной властью, и воодушевленных сотрудников, не получится.

Пример из моего опыта. Однажды я стал участником совета директоров в весьма крупной строительной компании. Меня пригласили модератором по запуску специального проекта. Руководитель, всеми уважаемый человек, управлял компанией уже больше четверти века, с момента ее создания. Как образованному и деликатному человеку, ему была близка модель управления, исключающая любой диктат. Фокус он направлял на развитие сотрудников и их самостоятельности в принятии решений, чем и как заниматься в первую очередь.

Совет директоров искал выход из конфликтной ситуации, которая возникла в результате допущенных ошибок, влекущих значительные потери средств. Необходимо было решить, до буквы ли следовать юридическим обязательствам и понести крупные потери или трактовать ситуацию более обтекаемо, «дипломатично», минимизировав убытки.

Многие участники с явным неравнодушием высказывали свое мнение. Ближе к концу совещания руководитель должен был уехать. Он попросил закончить обсуждение без него и прийти к окончательному решению. Оставшиеся продолжили работать и сошлись во мнении, что важно действовать в соответствии с договорными обязательствами. Такое решение было логичным и предсказуемым в рамках идеологии, продвигаемой первым лицом компании.

По завершении совещания некоторые участники вышли грустными. Я спросил, почему. Мне по секрету ответили, что сомневаются, действительно ли руководитель примет это решение. Помню, я сказал, что, если нет, то подлинность заявления первого лица о не единоличном управлении компанией будет поставлена под сомнение. Станет очевидным, что руководитель лишь заигрывает с подчиненными, как бы доверяя им принимать решения. Я предположил, что потеря веры сотрудников — это слишком высокая цена, и здравый человек не допустит этого. По вялой ответной реакции на мои ободряющие слова я понял: подобное происходит не в первый раз.

К моему сожалению, они оказались правы. На следующий день решение было изменено руководителем на «дипломатичное».

Закономерно, что в этой фирме со временем становилось все меньше искренне вовлеченных сотрудников, считающих ее своей, и все больше появлялось скептиков, только внешне поддерживающих призывы руководителя строить компанию мечты. Они просто подыгрывали ему, показывали, когда требовалось, что всерьез верят в свою значимость. И то — пока для них самих эта игра была материально выгодна.

Мировоззренческие установки «приматника» и «разумника» закладываются семьей в детстве, а затем цементируются в юношеские годы. Безо всяких сомнений, первых создается больше, чем вторых. Как вы уже понимаете, для этого и усилий-то прикладывать не надо. Достаточно дать волю «хочу» ребенка и пренебрегать доставляющими ему дискомфорт «надо», ограждать нежную детскую душу. В результате такого подхода в обществе предсказуемо превалируют люди-потребители, искренне считающие, что все по умолчанию должны им что-то давать и оберегать от любых разочарований.

Я с горечью наблюдал много раз, как руководители — даже те, кто сформировались как «разумники» и стараются окружать себя такими же сотрудниками — сдавались. Не выдерживая противостояния с примитивными инстинктами коллег, они падали духом и со словами «никого ничего не интересует, кроме денег» встраивались в модель управления, основанную в лучшем случае на сделках. В худшем некоторые из них сваливались еще ниже и переходили к управлению через страх.

Получаемый от такого акта капитуляции положительный эффект — повышение управляемости и предсказуемость — всегда временный, и уже на следующем этапе руководитель оказывается заложником, вынужденным стать или надсмотрщиком, или воспитателем «детского сада» — группы инфантильных и безответственных сотрудников.

Дело в том, что противостоять автоматическим программам лимбической системы — это подвиг. Не обманывайте себя, как большинство коллег-руководителей, которые, например, обсуждая очередную ошибку сотрудников, произносят: «Они уже взрослые люди и сами должны понимать». Ничего они не должны и не могут понимать, если никто им не помогает противостоять автоматизмам. В их мозге отсутствует баланс: одна структура доминирует над другой.

Руководитель, желающий обладать самой сильной Властью — Властью уважения, — зная, что это пик профессионализма, должен понимать: восхождение на самую большую вершину всегда требует профессиональной подготовки, значительных усилий, проявления запредельной воли и применения особых технологий позитивного управления, которым посвящена эта книга.

Каждый раз, когда вас оставляют силы, хочется махнуть на все рукой и перейти от слов к угрозам или подкупу, сходите перевести дух. Испытываемые вами эмоции нормальны и предсказуемы. Ваша лимбическая система пытается сделать все, чтобы вы перестали нагружать мозг и вернулись к выполнению автоматических, низкозатратных, примитивных программ поведения.

Вы сможете одержать победу над своей природой и обстоятельствами только при одном условии. Вам, как персонажу фильма «Изгой», оказавшемуся на необитаемом острове после крушения самолета над Тихим океаном, нужен сильный союзник. Главному герою, которого играет Том Хэнкс, преодолеть приливную волну океана мог помочь ветер, появлявшийся только в определенный момент. Поняв это и выбрав время, современный Робинзон Крузо вырвался из плена острова и спас свою жизнь.

В управлении организацией ваш союзник — это корпоративная среда. Обычаи, привычки, правила, ритуалы, ценности — ее составные части в разы увеличивают силу руководителя. По функционалу среда является организационным аналогом электро- или гидроусилителя руля в автомобилестроении. Только используя корпоративную среду, вы удержите свою линию на создание сильной Власти, противостоя природной предрасположенности мозга обеспечивать себе спокойную жизнь примата.

На физиологическом уровне противостояние заключается в создании новых нейронных связей в мозгу ваших сотрудников. Нейронные связи — это пути, передающие электрические импульсы между клетками головного мозга. Они-то и управляют нашими мыслями, действиями и эмоциями, соединяясь в биоэлектрическую сеть. Пути эти могут быть как едва заметными тропинками, по которым нужно продираться с боями, так и скоростными многополосными магистралями. Трудновыполнимые действия или те, которые мы никак не можем запомнить, — это те, к которым электрический импульс пробирается через заросшие тропы. С другой стороны, поступки, совершаемые нами на автомате, обусловлены проложенными к ответственным за них мозговым центрам блестящими трассами.

Во власти руководителя компании создать благоприятную среду как для усиления примитивных образцов поведения, подвластных лимбической системе, так и для формирования условий, в которых пробуждается рассудочная деятельность, направленная на создание команды единомышленников. Практически каждый «приматник» может перейти в «разумники», оказавшись в сильной корпоративной среде.

Роль сильного руководителя — прокладывать и расширять дороги к такому образу мысли, который работал бы на благополучие, создание «звездной компании» и процветание ее сотрудников. На нашем пути к этой великой и увлекательной цели стоит одно препятствие — физиология головного мозга.

При поддержке позитивной корпоративной среды вы можете быть настолько сильным и привлекательным, что вам окажется по силам создавать новые нейронные связи в головах сотрудников. Влияние лимбической системы будет снижаться; ваши действия будут развивать неокортекс и спасительный баланс.

Начиная со следующей главы, мы приступим к изучению того, как строить корпоративную среду — фундамент позитивного управления компанией и необходимое условие для сильной Власти.

Правда, понадобится сделать маленькую остановку, чтобы познакомиться с еще одним важным фактором, оказывающим влияние на Власть. Это наши эмоции.

Эмоции

Вне зависимости от рода деятельности, пола, жизненного опыта, возраста, времени года и местонахождения вы, а точнее ваш мозг, ежесекундно принимает решения. Он выбирает между бесчисленными альтернативами, чтобы вы могли действовать.

Даже самые простые решения, например, выбор в кафе между чаем или кофе, связаны с нешуточной борьбой нейронных сетей, каждая из которых отстаивает свой вариант. Вспомните мучительное состояние неопределенности в ситуациях, когда не способны сделать выбор. Сердце начинает учащенно биться, появляется испарина и внутри нарастает напряжение. В конце концов, определившись с выбором, мы испытываем быструю эйфорию, за которой следует сладкое расслабление. Эти переживания являются отражением эмоций.

В большинстве случаев нас не захватывает буря страстей, поэтому роль эмоций в принятии решений может показаться незначительной. Более того, на уровне общественного сознания сформирован стереотип: решениям, основанным на чувствах, а не на разуме, нельзя доверять. В силу того, что социально одобряемым поведением является рассудочный подход, многие стараются изображать из себя человека рационального и последовательного.

Таким образом, рациональный подход как идеология управления доминирует. Руководители всеми силами стремятся проявить себя как можно более холодными и сдержанными. Кстати, выражение «ничего личного, только бизнес» как раз из этой области — еще один фальшивый лозунг, который любят поднимать как знамя незрелые руководители.

В действительности роль эмоций в управлении поведением невозможно переоценить. Я не сильно погрешу против истины, если скажу, что они играют более значимую роль в наших решениях, чем рациональность и анализ, и поэтому для руководителя любого уровня важно их уважать и укреплять с их помощью свою Власть.

В результате разработанного нейробиологами эксперимента, ставшего широко известным под названием «Айовский игровой тест», был обнаружен любопытный феномен работы головного мозга. Во время проведения теста ученые наблюдали за малейшими изменениями в физиологическом состоянии участника с помощью аппарата, похожего на детектор лжи. Перед испытуемым разложили четыре колоды карт, откуда он по своему желанию тянул по одной карте, в результате чего или зарабатывал некую сумму, или терял. Задачей было заработать как можно больше.

Колоды карт были составлены с секретом. Карты в двух из них (А, В) всегда приносили $100, а карты из двух других (С, D) — по $50. Существовала вероятность в 50% достать из каждой колоды проигрышную карту. Разница была в размере потерь. Колоды А и В приносили $250 убытка, а С и D — по $50. Таким образом, тянуть карты из первых двух колод было невыгодно, так как в отдаленной перспективе участник заработал бы меньше.

Вначале участники выбирали карты случайным образом. В среднем уходило до 50 попыток перевернуть карты, чтобы испытуемые начали понимать, какие колоды предлагают более выигрышные комбинации. Для того чтобы рационально объяснить стратегию по выбору «счастливых» колод, испытуемым требовалось перевернуть в среднем еще 30 карт.

Куда более интересное открытие ждало экспериментаторов при анализе физиологической активности испытуемого во время теста. Уже на 10-й карте обнаруживалась нервозность, если рука участника тянулась к «неправильной» колоде. Осознание стратегии придет к игроку только через 30–40 ходов, а его эмоции первыми «разгадали» игру и уже начали формировать чувство страха при ошибочных действиях! Напротив, испытуемые с неврологическими расстройствами, у которых в силу перенесенных травм не было возможности осознать свои эмоции, оказались неспособными определить выигрышные колоды. Они не могли ассоциировать плохие ходы с негативными эмоциями, а хорошие подкреплять положительными. Их нейроны не обучились выигрывать; участники продолжали брать равное количество карт из всех четырех колод.

Многие другие эксперименты нейробиологов снова и снова подтверждают гипотезу о ключевой роли эмоций в формировании рационального решения. Таким образом, сначала все «решают» наши эмоции, а затем мозг находит логическое объяснение и разумные обоснования.

Мышление и память построены на эмоциональных образах, динамически формируемых разрядами в нейросети мозга. Чем ярче образ, тем сильнее электрический потенциал. Поэтому мы лучше помним события, связанные с бурными эмоциями. Совокупность пережитого за жизнь формирует в голове человека набор эмоциональных образов. Так создается личность, привычки и способ реакции на происходящее.

Имея дело с сотрудником, вы имеете дело с набором эмоциональных отпечатков в его голове. Какие бы разумные вещи вы ни говорили, если они звучат пугающе, вы автоматически, сами того не желая, становитесь в его глазах угрозой. Вы будете создавать стресс у сотрудника. На бытовом уровне такую ситуацию описывают фразой «мы говорим на разных языках».

Пример из моего опыта. Работая над проектом в одной компании, мне нужно было помочь руководителю повысить уровень доброжелательности сотрудниц, чья работа была общаться с клиентами по телефону, отвечать на вопросы и помогать решать возникшие у тех проблемы. Конечно, в инструкциях было написано, что они должны быть приветливыми и доброжелательными, но в реальности они были обычными людьми, не только со своим пониманием приветливости, но и с бытовыми проблемами, мысли о которых продолжали крутиться у них в голове и во время работы.

То есть, если рассматривать происходящее с позиции нейробиологии, то головы сотрудниц были заполнены более яркими образами, чем требуемый, но абстрактный призыв «будьте приветливы».

Нужно было сделать нечто яркое, наглядное, чтобы запустить в их головах более сильные электрические импульсы, вызвав нужную эмоцию.

Клиенты, глядя на рекламное объявление, всегда видят улыбающуюся телефонистку. У них возникает образ, который в реальности не подтверждается, потому что на другом конце провода сидит обычный человек, имеющий свое представление о том, как нужно говорить по телефону. Образы не совпадают, в результате чего у звонящего возникает разочарование, в свою очередь негативно влияющее на настроение сотрудницы телефонного центра.

Я предложил разместить на каждом рабочем месте яркую фотографию девушки, говорящей по телефону с открытым лицом, горящими глазами и искренней улыбкой. Этому шагу предшествовало мое эмоциональное выступление перед всеми сотрудницами, для чего это делается и как нужно воспринимать изменения.

В результате нам удалось создать эмоциональный образ у большинства сотрудниц. Благодаря этому мы получили блестящий результат. Клиенты, не в первый раз пользующиеся услугами телефонного центра, подчеркивали, что операторов как будто подменили и общение с ними стало доставлять удовольствие.

Действиям всегда предшествуют эмоции. Это значит, что для укрепления своей Власти мы должны как можно больше знать о том, как они влияют на наши поступки. В этой задаче есть много чего интересного.

Как только мы объединим все известные эмоции в две группы, положительные и отрицательные, обнаружим два феномена. Во-первых, группы не равны и в одной из них представителей значительно больше, чем в другой. Во-вторых, эмоции в зависимости от группы по-разному влияют на наши интеллектуальные и физические возможности.

Давайте разбираться по порядку. Испытываемые нами эмоции многогранны. Например, только у гнева более 20 оттенков. Тем не менее, принято выделять шесть типов отчетливо различаемых эмоций, в свою очередь включающих в себя множество полутонов.

Страх, гнев, печаль, отвращение, удивление, радость — великолепная шестерка, правящая балом нашей жизни. Вы наверняка заметили отсутствие баланса. Отрицательные эмоции превалируют над положительными в пропорции пять к одному! Справедливости ради, эмоцию удивления нельзя однозначно отнести к негативным, так как мы можем удивляться и позитивным событиям. Тем не менее, и к разряду положительных удивление отнести нельзя. Особенно это справедливо для тех, кому действительность часто преподносит неприятные сюрпризы.

Эмоциональный дисбаланс обусловлен заботой о выживании нашего биологического вида. Не тревожный и ничего не опасающийся индивид быстро станет добычей хищного животного. Кроме того, нашим предкам приходилось выживать в куда менее комфортных условиях и терпеть капризы природы. Можно сказать, что мы все — дети плохой погоды, воспитанные в ее ежовых рукавицах и выжившие только благодаря своей тревожности и остро заточенному чувству подстерегающей за углом опасности.

Плохая новость в том, что если вдруг вы решите найти себе сотрудников, не жалующихся на жизнь, не опускающих руки в моменты поражений, не подозревающих вас в дурных замыслах и не теряющих присутствие духа, то потерпите фиаско. Негатив закономерно преобладает в эмоциональной палитре ваших сотрудников, как и в вашей. Если ваш бизнес не связан с похоронами, где заложенная эмоциональная диспропорция весьма уместна, то вы обречены создавать в компании позитивную среду, компенсирующую особенности человеческой психики.

Возможно, сейчас вам пришла в голову здравая мысль. На основе житейского опыта вы знаете, что пессимисты и скептики склонны принимать выверенные решения. Отчасти вы будете правы, но, к сожалению, не все так празднично и однозначно. Самое время перейти к рассмотрению того, как негативные и позитивные эмоции влияют на наше интеллектуальное и физическое состояние.

Негативные эмоции оказывают ограничивающее влияние на нашу жизнь. Например, печаль и грусть не только отражают утрату. Они вынуждают опустить руки и прекратить борьбу, а в самых крайних случаях даже свести счеты с жизнью. Ощутив страх, мы понимаем, что угрожает опасность, и это влечет за собой необходимость сбежать или спрятаться. Гнев, реакция на несправедливость или обиду, вынуждает нас обрушиться на обидчика, растоптать его, стереть в порошок и таким образом восстановить законность. Отвращение, спасая от чего-то очень мерзкого, заставляет нас зажмуриться и сделать шаг назад.

Наличие в компании негативной среды, недоверие между сотрудниками, подозрительность и скептицизм сковывают производственный потенциал фирмы. Наводящий на сотрудников страх и трепет руководитель сколько угодно может заниматься терапией своего комплекса неполноценности, но при этом должен понимать, что за любительские психотерапевтические сеансы все платят непомерную плату. Теша себя самообманом, он теряет авторитет; возглавляемая им компания никогда не станет лидером на рынке, а сотрудники проводят рабочую жизнь в токсичных условиях, отнимающих физическое здоровье.

Негативные эмоции действуют как ограничители.

Назначение позитивных эмоций в научном сообществе продолжительное время трактовалось очень узко. В них видели просто инструмент для создания хорошего настроения — некую безделицу без существенной пользы. Однако в последние годы отношение начало в корне меняться по мере появления все новых исследований, обнаруживающих удивительную созидательную роль положительных эмоций.

В начале 2000-х годов американский психолог Барбара Фредриксон произвела революцию в науке. Она представила результаты своих исследований в рамках концепции расширяющего и укрепляющего воздействия позитивных эмоций. Барбара утверждала, что позитив играет фундаментальную роль в процессе эволюции, так как усиливает наши физические, социальные и интеллектуальные способности. Благодаря позитивным эмоциям человек создает биологические резервы, столь необходимые для выживания в кризисных ситуациях. В своей научной работе Фредриксон демонстрирует, как под влиянием позитива мы становимся увереннее, свободнее и терпимее, в работе проявляем больше творчества и инициативы, а также повышаем устойчивость к поражениям и неудачам.

Множество экспериментов, проводимых с разными аудиториями — от детей до профессионалов взрослых, — однозначно подтверждают такую точку зрения. Вот некоторые из них. Врачей разделили на три группы по произвольному принципу. Участникам первой группы раздали пакетики с конфетами, вторую группу попросили декларировать гуманистические истины о медицине. Третья группа осталась контрольной, то есть на нее никак не воздействовали. Затем всем участникам эксперимента нужно было поставить трудно определяемый диагноз реальному больному. Наиболее успешными стали врачи из первой группы, настроение которым поднимали сладостями.

Другой эксперимент требовал от случайно отобранных участников определить на скорость, к какой категории относится то или иное слово. Например, является ли «лифт» средством передвижения. Слыша слова «автомобиль», «поезд», респонденты мгновенно определялись с категорией, но «лифт» вызывал замешательство. Те участники, кто перед экспериментом был позитивно настроен экспериментаторами, справлялись с заданием лучше.

Детей в возрасте четырех лет попросили представить что-то приятное им настолько, что захотелось бы запрыгать от радости. Ребятам из другой группы такого задания не дали. Затем всем надо было выполнить задание — найти предметы, совпадающие по форме. Улыбающиеся дети справились с испытанием лучше.

Однако, сделаем оговорку: и у негативного настроения есть плюсы. Депрессивно настроенные люди имеют более реалистичный взгляд на происходящее. В одном из экспериментов участников разделили на две группы и попросили нажимать на кнопку, чтобы зажигать лампочку зеленого цвета. Каждый раз, как это происходило, участник получал деньги. Но между группами была разница. В одной из них свет загорался при каждом нажатии кнопки, в другой — произвольно и независимо от того, нажата кнопка или нет.

По завершении эксперимента участникам задавали один вопрос: насколько, по их мнению, включение света зависело от них самих? Находившиеся в приподнятом настроении в 35% случаев приписали себе включение лампочки, хоть это было не так. Участники, находившиеся в подавленном эмоциональном состоянии, более точно определили, в каких случаях не влияли на включение света. Такой эффект получил название «депрессивный реализм». Получалось, что люди, склонные к депрессии, в большей степени реалисты, чем жизнерадостные.

Многие эксперименты выявляли более объективный взгляд на жизнь склонных к депрессии людей. Оптимисты своеобразно оценивают успехи и неудачи: заслуги в успехе они приписывают себе, а неудачу списывают на окружающих; свои победы помнят прекрасно, а поражения стирают из воспоминаний. Меланхолики точно оценивают и то и другое, оптимисты же могут показаться поверхностными.

С другой стороны, в тестах, где испытуемых знакомили с тревожной информацией о вещах, угрожающих здоровью человека, группы, состоящие из оптимистов, смогли вспомнить больше опасных факторов, в отличие от групп из пессимистов. Кроме того, пессимисты сочли информацию менее убедительной, чем оптимисты, тем самым продемонстрировав более рассеянное отношение к бесспорно важным вещам.

Итак, какие эмоции являются наиболее полезными помощниками для сильной Власти и построения «звездной компании»? Опираясь на данные многочисленных исследований, можно утверждать, что позитивно настроенные люди более успешны, чем их пессимистичные коллеги.

Оптимисты считают, что даже если сейчас не получат результат, то скоро дело все равно пойдет на лад. При этом, как только ситуация становится угрожающей, они меняют тактику и настраиваются более критично. Они способны к конструктивному и творческому мышлению, благодаря которому видят за кажущимися непреодолимыми проблемами еле различимые возможности. За них-то оптимисты и хватаются, совершая рывок вперед.

Здоровье и долголетие доказательно связывают с положительными эмоциями. Вероятность тяжелых болезней и смерти у жизнерадостных людей в два раза меньше, чем у пессимистов. Такой ошеломляющий результат был получен в результате масштабного исследования более 2000 человек в пяти южных штатах США на протяжении двух лет с последующим повторным исследованием через два года. У людей с преобладающими позитивными эмоциями отмечают более крепкий иммунитет и нормальное давление.

Одним из критериев, описывающих «звездную» компанию, является поддержание «звездного» здоровья сотрудников. Выходит, решение этой задачи лежит в создании среды, где люди наполняются положительными эмоциями и таким образом укрепляют здоровье. Это значит, что в зависимости от того, насколько результативно руководителю удается создавать позитивную атмосферу в организации, ее работники или проживут дольше, или будут лишаться своего здоровья.

В отличие от негативных эмоций, снижающих активность человека, вынуждая экономить ресурсы для защиты, позитивные повышают удовлетворенность от работы и желание отдаваться ей всецело. Создавая напряженную атмосферу, руководитель стреляет себе в ногу, тогда как положительная среда наполняет попутным ветром корпоративные паруса.

Эксперименты показывают, что работоспособность зависит от хорошего настроения. Искусственно повышая настроение испытуемых, исследователи наблюдали за результатами их работы. Позитивно настроенные люди ставят перед собой более сложные цели и способны дольше бороться за их реализацию.

Оптимистично настроенный человек более устойчив к стрессу и сохраняет рабочий настрой в неприятных ситуациях. Такой эффект незаменим в рутинных ситуациях, начиная от поиска решения, как улучшить технологии для исключения брака, и заканчивая работой с разгневанным клиентом, жаждущим крови.

Как вы помните, еще один критерий «звездной» компании — готовность идти на жертвы ради коллег. И тут положительные эмоции играют ключевую роль. Оказывается, именно позитивно настроенные люди более общительны и альтруистичны, чем пессимисты, сфокусированные на себе. Находясь в хорошем настроении, мы готовы больше делиться с людьми, знакомыми и незнакомыми.

В нашей компании мы усиленно создаем, вызываем, моделируем положительные эмоции всеми доступными средствами — от раздачи конфет до поздравлений с успехами. Выигрывают все: сотрудники, руководители, окруженные позитивными коллегами, и, конечно, клиенты, ведь с ними общаются люди, способные делиться положительными эмоциями.

Позитивные эмоции работают как источник силы.

Руководитель, делающий в работе с сотрудниками ставку на рациональный и сухой подход, обкрадывает сам себя, игнорируя мощный управленческий ресурс. Не используя положительные эмоции, он делает себя слабее и теряет привлекательность в глазах коллег.

Помните: природа позаботилась о том, чтобы мы воспринимали жизнь в большей степени негативно, чем позитивно. Наша задача — прикладывать постоянные усилия для выравнивания природного дисбаланса, создавать больше поводов для позитивных эмоций как универсального источника энергии, физического здоровья, интеллектуальных способностей и успешных социальных связей.

Основные идеи Главы 6

  1. Когда мы решаем сложные задачи и ищем выход из безвыходных ситуаций, мозг начинает отбирать до 25% всей потребляемой организмом энергии.
  2. Заставить мозг работать можно только в экстремальных ситуациях. Лишь крупные задачи могут реализовать его потенциал.
  3. В соответствии с предложенной МакЛином морфологической структурой, триединый мозг состоит из: рептильного комплекса, лимбической системы и неокортекса.
  4. Рептильный комплекс отвечает за регуляцию рутинных физиологических процессов, а также за инстинктивное поведение «бей или беги».
  5. Три главных аспекта, управляемые лимбической системой: метаболизм, доминирование, секс.
  6. В зависимости от фактической силы неокортекса над поведением человека, мы выбираем, с кем будем работать, — с «приматами» или «разумными».
  7. Сначала все «решают» эмоции, а затем мозг находит логическое объяснение и разумные обоснования.
  8. Шесть основных эмоций человека: страх, гнев, печаль, отвращение, удивление, радость.
  9. Функционал негативных эмоций, в силу их уберегающей от гибели роли, выражается в ограничивающем влиянии на нашу жизнь.
  10. Позитивные эмоции играют фундаментальную роль в процессе эволюции, так как усиливают наши физические, социальные и интеллектуальные способности.
Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий