Секрет Власти: Принципы позитивного управления

Глава 7

Главный враг руководителя

Только тогда принимай в руки власть, когда научишься повиноваться.

Солон

На территориях, ныне относящихся к Лаосу, Вьетнаму, Таиланду и Малайзии, в XIX веке располагалось крупнейшее государство в Индокитае. Первые упоминания о могущественном тайском Царстве датируются 1238 годом. В 1932-м оно распалось на отдельные государства, существующие и поныне. На протяжении семи веков, вплоть до распада, страна, о которой идет речь, называлась Сиам.

Нас же интересует драматичная история, которая произошла с сиамской венценосной семьей в 1880 году. За 20 лет до этого в семье правителя Сиама Рамы IV родилась девочка. Новорожденной принцессе дали имя Сунандха Кумариратана. Еще подростком она стала царицей — женой короля Рамы V. К 1880 году уже родила мужу прелестную дочурку и вынашивала второе дитя, когда решила заглянуть в строящийся для нее летний дворец.

В последний день весны, взяв с собой двухлетнюю дочь, Сунандха отправилась в путь, пролегающий через самую большую в Сиаме реку Чаупхрая. Она имела дурную славу из-за сильного течения и своенравного характера. Сунандха с дочерью сели в царскую лодку, которую тянула за собой лодка побольше. В ней находились гребцы, слуги и стражи. За отчалившей процессией с берега наблюдала остальная царская свита.

Спустя некоторое время порывы шквального ветра взбудоражили реку. Поднявшиеся волны были не столь опасны для головной лодки со слугами, но оказались фатальными для той, где разместились царственные особы. Еще мгновение — и мать с дочерью оказались в ледяной воде, вонзавшей в их тела тысячи иголок, парализуя дыхание и мышцы, вызывая жуткий страх.

Трагедия разворачивалась на глазах большого числа людей, состоявших на службе у правителя Сиама. Все они были, вне всякого сомнения, физически подготовленными и могли спасти мать и дочь. Царица и ребенок находились так близко от первой лодки, что любой стражник мог добраться до них за один прыжок и поддержать на плаву, пока другие с лодки не подняли бы их на борт и не укутали в теплые сухие ткани.

Никто. Ни один человек не пришел на помощь к захлебывающимся у всех на глазах беременной женщине и ее дочери. Их слабеющие мольбы о помощи еще какое-то время разносил над рекой ветер, пока темные воды окончательно не поглотили их.

Почему же никто не бросился на помощь венценосным особам? Почему все эти люди позволили им погибнуть, наблюдая за тем, как они уходят под воду? Ответ поражает и шокирует. Всему виной — дистанция, субъективно воспринимаемое неравенство между социальными группами.

Вокруг царственных особ ими самими и их окружением во все времена создается ореол божественности и неприступности. Сиам не был исключением. Там существовали строгие правила или, как сейчас бы сказали, протокол, предписывающий гражданам государства определенное поведение в отношении царствующей семьи. Строгость была соразмерна представлению о природе царей и цариц как о наместниках Бога на земле. По существовавшим правилам, не могло быть и речи, чтобы кто-то позволил себе дотронуться до человека такого ранга. Подобное каралось смертной казнью. Именно это табу никто не решился нарушить и спасти три человеческие жизни.

Безутешный муж и отец Рама V, хоть свита действовала в соответствии с законом, обрушил на нее свой гнев за понесенную утрату. Одних казнили, других посадили в тюрьму. Закон, призванный охранять правящую семью, но по иронии судьбы нанесший ей смертельный удар, был отменен.

Эта трагедия явилась следствием социального феномена, называемого Дистанцией Власти.

Дистанция власти

Термин был предложен нидерландским социологом Гертом Хофстеде после проведенного им масштабного исследования разных национальных культур. В 1965 году Хофстеде основал научно-исследовательский отдел в корпорации IBM — одной из крупнейших компаний, поставляющей компьютерное и программное обеспечение и имеющей филиалы в десятках государств. В результате шестилетнего анализа 120 тысяч анкет работников корпорации из 50 стран он обнаружил, что в рамках одной компании с единой корпоративной культурой существуют национальные культурные различия, оказывающие заметное влияние на стиль работы и принятия решений в каждой отдельно взятой стране.

На первоначальном этапе ученый выявил четыре параметра, характеризующих культурные отличия: Дистанция Власти, Индивидуализм, Мужественность, Избегание неопределенности. В результате дальнейших исследований эту модель дополнили Долгосрочная ориентация и Сдержанность.

Знание всех шести культурных параметров необходимо для профессионального и здравого, свободного от мифов и киношных клише подхода к управлению компанией. Я же сосредоточусь на самом важном из них — Дистанции Власти.

Она характеризует свойство членов организации или социальных групп, таких как, например, семья, мириться с неравномерным распределением Власти и даже ожидать его, а также принимать и поддерживать неравенство в правах, обязанностях, доходе, отношениях.

Числовой показатель, измеряющий Дистанцию Власти, называется Индексом Дистанции Власти (ИДВ). Чем он выше, тем больше дисбаланс в правах и привилегиях между людьми, занимающими высшие и низшие позиции. В статье, опубликованной в 2011 году, Хофстеде приводит характерные отличия национальных культур с высоким (В) и низким (Н) ИДВ.

  1. Добро и зло
    • (В) ИДВ: обладающий Властью представляет собой основу общества, единолично решая, что есть добро и зло. Властвующий вправе самостоятельно менять представление о том, что такое хорошо и плохо.
    • (Н) ИДВ: добро и зло предшествуют Власти, которая действует на основе и с учетом представления о хорошем и плохом, прилагая все усилия для увеличения добра и ослабления зла.
  2. Родители
    • (В) ИНД: детей учат послушанию родителям.
    • (Н) ИДВ: родители относятся к детям как к равным.
  3. Отношение к старшему поколению
    • (В) ИНД: культивируется уважение и трепетное отношение.
    • (Н) ИДВ: молодое поколение не испытывает перед старшим ни страха, ни особого трепета.
  4. Образование
    • (В) ИНД: образование нацелено на преподавателя.
    • (Н) ИДВ: образование нацелено на ученика.
  5. Организационная иерархия
    • (В) ИНД: заложено природное неравенство членов организации.
    • (Н) ИДВ: неравенство воспринимается как необходимость для удобства функционирования.
  6. Указание
    • (В) ИНД: подчиненные ожидают указаний, что нужно сделать.
    • (Н) ИДВ: подчиненные ожидают, что с ними будут советоваться.
  7. Доходы
    • (В) ИНД: распределение доходов в значительной степени неравномерно, существует большой разрыв между самой маленькой и самой высокой заработной платой.
    • (Н) ИДВ: доходы распределяются равномерно.

Австрия считается страной с самым низким ИДВ, а Малайзия — с самым высоким: их показатели 11 и 104 соответственно. Россия с индексом 93 расположилась между Мексикой и Филиппинами. Такой показатель ИДВ является одним из самых высоких и говорит о значительной степени неравенства, принимаемого и одобряемого как теми, кто занимает руководящие позиции, так и теми, кто выполняет их распоряжения. Кроме того, он демонстрирует завышенную роль статуса в нашей культуре.

Например, стремление купить для своей машины «красивые» номера, отвалив за набор букв и цифр крупную сумму, поймет лишь тот, кто воспитан в традициях преклонения перед статусом. Тому, кто привык судить о человеке по его достижениям и пользе для других, искренне непонятен объем усилий и средств, затраченных на получение абсолютно условного сигнала о своем положении. Но многим подобные мотивы близки, что в том числе предупреждает о доминирующей в нашем поведении примитивной лимбической системе мозга.

Желание увеличить дистанцию между собой и другими, повысив свой статус, принимает абсурдные формы. Несколько лет назад, посещая Ростов-на-Дону с выступлением, я узнал, что в городе есть целый район с главной улицей, по которой нельзя ездить простым гражданам. Доступ в закрытую зону был только у высоких чиновников и их приближенных. Оговорюсь, что с тех пор произошли позитивные изменения и многолетний запрет недавно был отменен.

Большая Дистанция Власти является архаичной формой социальных отношений и служит источником уродливых проявлений во взаимоотношениях между людьми. Один из многих эксцессов, красноречиво демонстрирующих то, что я имею в виду, произошел в российской государственной компании, занимающейся разработкой недр и включенной в список стратегических предприятий. Первый заместитель генерального директора этой организации был отстранен от должности после того, как в 2019 году в Интернет попало видео, где он, нецензурно выражаясь, похвалялся безграничным господством над сотрудниками компании.

Пожалуй, это лучшее свидетельство того, как культура с большой Дистанцией Власти извращает представление индивида о себе, в итоге лишая его человеческого облика.

Страшно себе представить, сколько еще таких начальников по всей стране, просто ведущих себя на публике более осторожно, продолжают «насиловать» тех, кого считают ниже себя по статусу.

Так как в начале книги я взял на себя обязательство провести объективное исследование феномена Власти, то должен быть беспристрастным. А значит, я обязан познакомить вас как с отрицательными проявлениями Дистанции Власти, так и с положительными. Такие, конечно, тоже есть.

С точки зрения экономии усилий, которые руководитель тратит на обоснование своих решений, высокий ИДВ может приносить следующий положительный эффект:

  • Высокая степень управляемости организации

    Является естественным следствием жесткой вертикали, четкой иерархии и безусловного подчинения нижестоящего вышестоящему. Все принимают правило безоговорочного подчинения сотруднику, обладающему более высоким статусом. Кроме того, на высокую исполнительскую дисциплину влияет страх наказания за невыполненное распоряжение.

    Подчиненный не только ощущает, что полностью находится в руках начальника: он еще и прекрасно понимает, что начальник обладает неограниченными карательными ресурсами. Успевший хоть немного проработать в такой организации уже мог наблюдать за процедурой наказания провинившегося. Как правило, экзекуция происходит в крайне неуважительной манере с фокусом не столько на допущенную ошибку, сколько на уничтожение личности.

    Наибольший выигрыш от беспрецедентно высокой степени управляемости организация получает в кризисной ситуации. Когда нет времени на долгие размышления и выработку общей позиции, способность компании мобилизоваться и действовать как единый организм неоценима.

    Однако, даже с учетом всего вышесказанного, высокое качество исполнения приказа не гарантировано. Быть уверенным в стопроцентном выполнении своего распоряжения начальник может только в том случае, если организовал систему тотального контроля. Как правило, создать такую систему, работающую на постоянной основе, невероятно сложно.

    Историческая справка: накануне Великой Отечественной войны в войска были отправлены две директивы: 10–12 июня — всем западным округам скрытно ночью стянуть к границе десятки воинских соединений, и вечером 21 июня — перевести все части в боевое положение. Несмотря на жесткий кулак Сталина, в котором, как считается, он держал всю страну, только два рода войск соответствующим образом подготовились к нападению на СССР — это пограничные войска, подчинявшиеся Л. Берии, и флот под командованием адмирала Н. Кузнецова. Адмирал сразу после совещания у Сталина лично обзвонил все объединения, начиная с Балтийского и заканчивая Черноморским. Его инициатива сохранила драгоценное время, требуемое на доставление приказа по внутривойсковым системам связи.

    Руководство западных военных округов проигнорировало директиву наркомата обороны. В результате в первые часы войны были уничтожены тысячи советских самолетов, которые так и не успели подняться в воздух. Они даже не были рассредоточены, что могло затруднить их бомбардировку. Вместо этого боевая авиация представила собой идеальную скученную мишень.

  • Облегченные требования к профессионализму и личностной зрелости руководителя

    Чем больше Дистанция Власти, тем проще решается проблема с подбором претендентов на руководящие позиции. Мы склонны верить в то, что человек, занимающий более высокий пост, и мудр, и умен — это заложено в нас природой. С одной стороны, подобная иллюзия позволяет занимать руководящие посты людям, неспособным управлять даже собой, а с другой — смягчает раздражение исполнителя от поступающих «сверху», порой нелепых распоряжений. У него теплится вера в то, что глубокий смысл указаний станет понятен со временем.

    Вера эта подкрепляется отсутствием у подчиненного реальной возможности вступить с начальником в диалог для разъяснения абсурдного или непонятного требования. Иначе исполнитель выяснил бы, что начальник не разбирается в вопросе. Не удержавшись, он рассказал бы об этом коллегам, подрывая силу Власти. Исключая прямое взаимодействие и возвеличивая роль статуса, мы получаем возможность сэкономить на издержках, связанных с уровнем компетентности руководителя.

    Высокий ИДВ создает благоприятную среду для назначения на ключевые посты родственников и знакомых вне зависимости от их профессиональной подготовки и компетентности. Главным управленческим инструментом в подобных компаниях будет высокая должность, сигнализирующая о близости к «телу», а не глубокое знание предмета и опыт.

    Такая управленческая модель может с успехом проработать продолжительное время. Проблемы начнут расти вместе с конкуренцией и, как следствие, неизбежными изменениями в отрасли, ростом требовательности клиентов и сотрудников.

    Для того чтобы адекватно реагировать на возникшую проблему, не нужен статус. Только практический опыт и знания, наработанные в боевых условиях, станут нашими союзниками в момент, когда нарушается баланс и все начинает обваливаться, что происходит неминуемо и периодически в любой компании.

    В этот момент, как правило, и находится сотрудник, который примерит на себя роль невинного младенца и, возмутившись очевидной слабостью Власти, первым воскликнет: «А король-то голый!»

  • Статусная рента

    В организациях с высоким ИДВ существует объективная закономерность: значимость сотрудника растет с повышением его статуса. Такая зависимость называется статусной рентой — из-за того, что зарплата человека и получаемые им привилегии зависят не столько от его знаний и приносимой пользы, сколько от обладания статусом. В подобной среде на первое место выходит умение выстроить хорошие отношения с руководством, а не профессиональный багаж успешных проектов и благополучно разрешенных коллизий.

    Работа в таких отношениях очень комфортна. Во-первых, карьерный, а значит, и материальный рост будет происходить автоматически. Как только покровительствующий начальник сам пойдет на повышение, он повысит статус верного приближенного. Во-вторых, в случае неудовлетворительно выполненной работы тебя прикроют, «замаскировав» негативные последствия для компании.

    Задача сделать карьеру упрощается. Нужно сконцентрировать усилия лишь на одном направлении, связанном с пониманием тонкостей души своего начальника.

  • Позитивные эмоции от услаждения самолюбия

    В среде с высоким ИДВ естественным образом возникают отношения, в которых нижестоящие работники искренне стараются подыграть начальнику, подчеркивая и неправдоподобно преувеличивая его достоинства, а порой просто выдумывая несуществующие.

    Приятно ли это? Крайне! Любые дифирамбы в адрес нашей личности вызывают в организме синтез химических веществ, при поступлении которых в мозг мы испытываем удовольствие, в том числе и физическое.

    Так как в повседневной жизни, переполненной рутиной, действительно очень трудно находить поводы для позитива, то, поддерживая между собой и подчиненными дистанцию, начальник всегда может получить необходимую порцию безусловного признания и эмоциональных поглаживаний.

    Для первого лица постепенно создается параллельная реальность, идеальный мир одного из трех гигантских слонов лимбической системы мозга — безграничное доминирование, находиться в котором сплошное удовольствие, а расставаться с ним страшно и больно.

Поскольку любая чрезмерность по своей природе не что иное, как нарушение баланса, она всегда приводит к проблемам. Время познакомиться с перечнем закономерных управленческих болезней в среде с высоким ИДВ.

1. Дефицит гибкости

Те из читателей, кто когда-либо ездил на «заряженных» автомобилях, поражающих своей динамикой, оборотами и способностью входить в поворот на сумасшедшей скорости так спокойно и предсказуемо, будто движутся по рельсам, согласятся со мной, а те, кто планирует в будущем покататься за рулем спорткара, вспомнят эти строки, ощутив характерную черту всех машин этого класса. Они жесткие. Очень. Благодаря жесткости подвески такие автомобили имеют бесподобную управляемость, за которую водитель расплачивается комфортом. Любая неровность дороги или небольшой камушек, попавший под колесо, отдаются в позвоночнике водителя так, что он может живо представить себя на месте принцессы, измученной бессонницей от маленькой горошины в постели.

Напротив, автомобили с мягкой подвеской очень комфортны для водителя. В них словно рассекаешь по океанской глади на круизном лайнере. Проблемы начинаются тогда, когда водитель решает вписаться в поворот на более-менее значимой скорости. Автомобиль продолжает идти в прежнем направлении и вылетает с трассы.

Распространенный управленческий штамп: чтобы был порядок, надо стать жестким, потому что мягкого не будут слушать. Такой взгляд на реальность едва ли можно считать профессиональным, так как он учитывает только две крайности и как бы утверждает: раз одна плоха, лучше выбрать другую. Ложное утверждение. Никакая крайность не является правильным выбором.

Жесткость руководства, задирая планку управляемости, убивает пластичность организации. Сотрудники такой компании, попав в нестандартную ситуацию, теряют самообладание и впадают в панику. Любой запрос от клиента или контрагента, выходящий за рамки привычного, вызывает у сотрудников раздражение или агрессию. В лучшем случае спрашивающий получит в ответ: «Мы так не делаем и точка». Вы не услышите ни уточняющих вопросов о том, что именно не нравится, что надо улучшить, в какой срок клиент хотел бы увидеть желаемый результат. Не будет попыток обсудить запрос внутри с коллегами. Ни-че-го.

Это показатель заложенной в управлении организацией неспособности адаптироваться к изменениям. Такой порок можно было бы считать незначительным лет 150 назад, когда не самые фатальные преобразования происходили медленно, лениво разворачиваясь в течение жизни одного поколения.

Теперь же ситуация в корне иная. Даже самый дремучий начальник замечает, как быстро меняются условия работы и правила игры на рынке.

За три десятка лет на моих глазах блистали и превратились в прах несколько бизнес-моделей: спекулянты-одиночки, «челноки», ларьки, оптовики-посредники. Все мы видели, как банки или фирмы, торгующие бытовой техникой, наперегонки открывали залы обслуживания и магазины. Теперь происходит обратный процесс. Развитие цифровизации вкупе с нашей возрастающей изнеженностью беспощадно изменяет покупательские привычки.

Для того чтобы организация эволюционировала, удерживая свои позиции, она должна обладать необходимой долей гибкости, достаточной для того, чтобы сотрудники чувствовали себя способными принимать решения в интересах компании.

При этом интересы компании — это не всегда драть три шкуры с клиента. Иногда в интересах компании сделать клиенту подарок. Сложно научить сотрудников разбираться, в какой ситуации как надо поступить, чтобы действовать безукоризненно. Однако совершенно очевидно, что в жестко управляемой компании сделать подобное просто невозможно.

2. Дефицит информации

Информация — один из инструментов Власти, имеющий первостепенное значение. Тот, кто обладает ключевыми данными и знанием о происходящем, кто видит причинно-следственные связи, получает преимущество. Окружающим только и остается, что ждать команды «сверху» или хаотично метаться, на ощупь пытаясь найти правильное решение и попутно совершая огромное количество ошибок. Допускать промахи и выглядеть глупо не любит никто. В результате укрепляется доминирующая позиция того, кто владеет систематизированными данными.

Ограничение доступа к информации облегчает процесс управления, так как лишает большую часть людей возможности видеть картину происходящего.

Естественной чертой компаний с высоким ИДВ является нежелание делиться информацией с сотрудниками, которые постоянно испытывают ее дефицит. Для управленцев ситуация складывается беспроигрышная. Когда сотрудники допускают ошибки, начальник ощущает свое превосходство, понукая ими с высоты своего положения. Если из-за этих ошибок общие результаты работы организации неудовлетворительны, то начальствующие могут сказать: «Чего вы хотите? Вы же сами видите, кем мне приходится управлять». То есть и самолюбие можно потешить, и в некомпетентности никто не упрекнет.

3. Пляски под дудку личного комплекса неполноценности

Очередной побочный эффект. Своеобразный социальный вакуум вокруг руководителя — не что иное, как укрытие для слабости. В нем прячется тот, кто должен бы вести за собой сотрудников, постоянно укрепляя свою волю и доказывая свою силу в открытом противостоянии с изменчивыми обстоятельствами. Одерживая победы и публично терпя поражения, он являет тем самым правильный образец работы. Ведь именно этого любой руководитель требует от сотрудников, понимая, что иначе его трусливое бизнес-войско будет потешным и не станет опорой в великих сражениях.

Вместо того чтобы, согласно своим же требованиям, в первую очередь закалять себя, управленец прячется от испытаний за неприступной стеной привилегий. Действуя так, высокомерный начальник напоминает скорее маленького и неуверенного человечка, каким был в далеком детстве. Надувая щеки и придавая себе важный вид, он обнаруживает безволие и слабость.

Надменность, высокомерие, грубость, пренебрежение, поверхностность, характерные людям с высоким положением, на самом деле являют их стремление компенсировать неуверенность в себе.

Уверенный человек ведет себя скромно и сдержанно. Он знает себе цену и не согласен притворяться или выдавать себя за того, кем не является. Так проявляется сила. Противопоставить рассудок эмоциональным капризам лимбической системы способны только сильные люди.

В противоположность им, и без того слабые характером и интеллектом, занимая высокие посты, еще больше показывают немощь, окружая себя людьми, обязанными безусловно подчиняться. Без самосовершенствования в личном и профессиональном плане начальники обрекают себя на стагнацию.

Реальную иллюстрацию стагнации нам дает скандал, произошедший в 2020 году с главой Чувашии. Во время официального вручения пожарных машин он заставил офицера МЧС подпрыгивать за ключом. Свой поступок он объяснил шуткой. Инфантильный и избалованный ребенок тоже не видит границу между моментом для развлечений и временем, когда нужно потрудиться.

Вдобавок, как следствие потакания своим слабостям, руководитель утрачивает право призывать коллег к исправлению их слабостей, улучшению результатов и повышению профессионального уровня.

Все эти достижения возможны только в результате волевой и самоотверженной работы над своими слабостями. Призвать, а тем более критиковать сотрудников за бездействие такой менеджер не имеет права, так как требует то, чего сам не умеет.

4. Сокрытие ошибок

Среда с высоким ИДВ — естественная причина, по которой люди скрывают промахи и ошибки. Боле того, они прикладывают максимум усилий для того, чтобы об их просчетах не стало известно «наверху». Лучшим исходом для работника станет, если истинный расклад откроется как можно позже — после увольнения, когда он будет работать уже в другом месте.

Однако для благополучия компании такое положение дел смертельно опасно. Чем позже обнаруживается сбой, тем, во-первых, сложнее восстановить обстоятельства, способствовавшие нарушению, чтобы учесть их и избежать повторных эксцессов. Во-вторых, сложнее исправить последствия, которые напрямую зависят от способности организации быстро и точно действовать в кризисной ситуации — например, испорченные отношения с клиентами или потерю репутации на рынке.

Главным провокатором стремления скрыть грустную правду является первое лицо компании. Сколько бы начальник ни требовал от подчиненных сразу докладывать ему о сбоях, как бы ни пугал их и ни топал ногами, он неминуемо потерпит неудачу в борьбе за открытость.

Ничего не изменится, пока в стенах управляемой им организации существует миф об исключительности первого лица, а ведь именно к созданию такого мифа всячески стремятся в организациях с высоким ИДВ.

Ирония в том, что никому не хочется чувствовать себя никчемным. При этом в компании создается образ человека, который никогда не ошибается, даже когда его промах очевиден для всех. Так как реальный мир исключает возможность заниматься какой-либо деятельностью, не совершая ошибок, то подчиненные вынуждены дотягивать себя до идеала поддельным способом. Так они сокращают неправдоподобно огромную пропасть между собой и начальником, дабы не выглядеть убогими и бесперспективными.

В этой увлекательной игре одна сторона делает себя искусственно идеальной, а вторая, стараясь не упасть в грязь лицом, учится искусству идеальной маскировки. Как только обе стороны добьются успехов в этой игре, они убьют бизнес. Переместившись на другое место работы, они сохранят свои привычки к маскировке. К сожалению, чем дольше люди играют, тем сложнее им работать честно.

Сокрытие правды — это цена, которую платит шеф за искушение представить себя идеальным для окружающих, лаская свое самолюбие и непрофессионально удерживая Власть.

5. Дефицит ресурсов

Еще одним негативным эффектом большой дистанции между сотрудниками и их руководителем является убежденность первых в собственной немощи. Она находит отражение в инфантильном и пассивном поведении. Вера в свою беспомощность появляется при отсутствии практики анализировать информацию, принимать на ее основе решения, действовать и ощущать на себе последствия сделанного выбора.

Спланировать — организовать — реализовать — контролировать.

Эта последовательность является универсальной формулой, стоящей за любым достижением, совершенным в какой бы то ни было области человеческой активности на любом континенте, в океане или космосе. Только тот, кто имеет возможность принимать полноценное участие во всех четырех этапах и обладает стопроцентным обзором, может адекватно оценивать свой уровень знаний и навыков, действовать здраво и ответственно. Вместо этого в организациях с высоким ИДВ сотрудники имеют доступ максимум к 25% картины, то есть в лучшем случае к этапу реализации. В тех случаях, когда роль работника сужается до выполнения одной-единственной операции, осознаваемое им пространство едва ли составит 5%.

Представьте, что вы футболист. Только уберите трибуны вместе с эмоциональными болельщиками в ярких одеждах, отключите табло со счетом и динамики, из которых звучат музыка и объявления диктора. Вы стоите на поле, но способны видеть только ту его часть, что отделена высокой ширмой. Иногда сверху, откуда ни возьмись, к вам в ноги падает мяч. В ваши обязанности входит ударить по нему, чтобы он покинул пределы вашей «камеры». Вы не знаете, смогли ли попасть по воротам или это сделал кто-нибудь из команды. Каждый день с утра до вечера вы делаете одно и то же: ударяете по мячу ногой, если он вдруг вам достанется. Возможно, раз в месяц вам сообщают счет игры.

Считали бы вы себя и свою работу ценными? Все, кому я задавал этот вопрос, отвечали, что не хотели бы играть в такой футбол.

С другой стороны, кто-то скажет: если есть распоряжение, то его надо выполнять. Ирония в том, что с выполнением предсказуемо возникнут проблемы. Видя картину на 5 или 25%, как в примере с футболом, человек имеет дело с ситуацией крупномасштабной неопределенности и получает искаженное представление.

Запертые «в камере» склонны верить в дефицит своих сил. Вера не отражает реальную ситуацию с потенциалом человека, но субъективно отражает условия его существования: он должен заискивать, раболепствовать, согласовывать все свои действия; его правота или виновность в руках начальника. Часто, по мнению подчиненного, судилище над ним вершится нечестное, с целью найти крайнего. Год за годом у человека формируется такое представление, не претерпевая значительных изменений при смене работы и начальника.

Именно привычкой работника к собственной немощности, поддерживаемой самим же начальником, объясняется недоумение, с которым последний обращается к подчиненному: «Как ты мог не справиться с таким простым делом?» Правильный ответ на этот вопрос: «Ты сам меня таким сделал, потому что тебе нравится окружать себя такой немощью, как я».

Вы, как начальник, можете утверждать, что у подчиненного были все ресурсы и инструменты для того, чтобы выполнить данное ему поручение. Тем не менее, вы все равно демонстрируете свою наивность в управлении. Причина уклонения подчиненного отражает его субъективную самооценку, а не объективное наличие ресурсов — вот в чем ваша ошибка.

Аксиома, которую должен знать каждый руководитель: потребность в жесткой иерархии и понятной структуре является следствием веры сотрудников в дефицит собственных ресурсов. Верно и обратное утверждение: чем меньше человек нуждается в прописанных регламентах и строгой подчиненности, тем выше его убежденность в своей самостоятельности. Обе позиции являются крайностями и ослабляют Власть, нарушая баланс.

6. Пассивность

Сотрудник чувствует собственную профессиональную и человеческую немощность, и как следствие в нем рождается целый букет негативных проявлений: безынициативность, пассивность, формализм.

Воспринимающий себя слабым вполне ожидаемо не будет проявлять инициативу, демонстрировать изобретательность и творческий подход. Инициатива и творчество — это всегда риск, и чтобы на него пойти, нужно верить, что у тебя достаточно сил справиться с последствиями.

Человек, чья личность формируется в условиях, где все зависит от внешних сил, где решающий успех находится «наверху», а ему нужно лишь выполнять спускаемые предписания, разучится самостоятельно думать и действовать. Не стоит его за это ругать.

Причина, во-первых, в физиологии мозга, где в результате нашего ежедневного опыта формируются связи. Разведчик, скрывающий истинное лицо и следящий за отражениями в витринах, нет ли за ним «хвоста», до конца своей жизни сохранит закрытость. Ему не быть душой нараспашку. Не станет исключением и тот, кто всю жизнь был лишен возможности делать выбор. Такой человек всегда будет ждать того, кто решит за него, что нужно делать.

Во-вторых, простое выполнение требует меньше сил, чем принятие ответственных решений. Выполнять выгоднее с точки зрения сохранения энергии, а любой биологический организм стремится затратить ее как можно меньше. Руководитель компании с высоким ИДВ окружит себя людьми, использующими его слабость к псевдосильной Власти: «Только ты один можешь с этим справиться».

Начальник, поддавшись на манипуляцию и уверовав в свою уникальность, попадает в ловушку, поставленную подчиненными. Теперь у них есть право на вечное несовершенство. Это очень выгодная позиция. Возвеличенный начальник не сможет признать свое несовершенство и зависимость от подчиненных, а те в свою очередь и дальше будут пользоваться комфортом безынициативности.

Вы не единожды слышали фразу, а может, и сами ее произносили в чей-то адрес: «Думать головой надо!» Например, один из сотрудников, занимающий руководящую позицию, готовил письменный ответ клиенту и не удержался от циничных комментариев на его счет. Подчиненный, не вникая в детали, копирует текст и отправляет адресату. В результате подобной халатности может разгореться нешуточный скандал с потерей больших денег.

Пассивность, так раздражающая руководство, является продуктом осознания сотрудником собственной бессмысленности, с одной стороны, и страха допустить ошибку, с другой. В моей истории с неправильным футболом вероятность сделать результативный пас стремится к нулю. Игрок бьет наугад. Даже если ему подсказали направление удара, мяч не будет доставлен к цели, так как команда соперника (в реальной жизни это клиенты и контрагенты) все время перемещается и придумывает что-то новенькое. В любой момент игрока могут отчитать за промах. А так как он не владеет объективной информацией, автоматически появляется искушение засомневаться, заслуженно ли его ругают. Что происходит в раздевалке во время перерыва? Обсуждая прошедший тайм, коллеги приходят к выводу, что сделали все от них зависящее и претензии неправомерны. В качестве протеста против несправедливости у них рождается «гениальная» идея: лучше вообще не напрягаться. Так и ошибок меньше, а если сделано что-то неправильное, то наказание менее обидно.

По такой же схеме в организациях, где менеджмент устраивает вместо работы «неправильный футбол», устанавливается баланс пассивности.

7. Безответственность

Стоит отдельно обсудить, что происходит с чувством ответственности в компаниях с высоким ИДВ. Этот параметр служит фундаментом для создания устойчивой к стрессам команды.

Ответственность — это готовность работать на благополучное разрешение ситуации при самом негативном варианте развития событий.

Для того чтобы выяснить, ответственны ли мы, нужно оказаться в действительно трудной ситуации, не дрогнуть и взяться за ее исправление вне зависимости от того, по чьей вине возник кризис. С учетом предыдущих шести отрицательных признаков среды с высоким ИДВ, ни о каких созидательных действиях, тем более в негативных условиях, не может быть и речи.

Во-первых, решать проблемы — дело нервное, отнимающее массу сил и, следовательно, рождающее естественное желание любыми способами от него уклониться. Мы добровольно решаемся на такие испытания только в случаях, когда ощущаем себя сопричастными, когда получаем подтверждение ценности своего вклада в общее дело. Иными словами, мы гордимся тем, что можем быть полезны другим. Чувство гордости — это источник решимости встать на пути разрушительной волны, невзирая на риски.

Во-вторых, из-за субъективной веры в дефицит своих ресурсов, столкнувшись с серьезным вызовом, мы инстинктивно сделаем шаг назад. Ведь, какой бы ни была угроза, она всегда будет казаться слишком значительной, чтобы поверить в свою способность справиться с ней. К неуверенности добавится страх позора в случае неудачи. Наш опыт будет говорить об опасности порицания. Единственный способ уберечь себя от этого — избежать каких-либо действий.

В-третьих, кризис — это самый удобный момент поквитаться с теми, кто не ценил нас. Оказывается, ошибаться можем не только мы, но и тот, кто всегда умудрялся быть идеальным. Мало кто в таком случае откажется от наслаждения уличить «идеального» в том, что и его стратегия не без изъяна. Некоторые с этой целью, даже имея возможность положительно повлиять на ситуацию, отходят в сторону, давая кризису разрастись. Такое поведение является одной из форм саботажа, безобидно упакованного, например, в отсутствие инструкций или наличие в них противоречий, якобы не позволившее сотруднику взять на себя ответственность.

Приведенный перечень из семи побочных эффектов большой Дистанции Власти — не исчерпывающий. За рамками обсуждения остались другие трудности, с которыми мы вынуждены иметь дело. Например, такой социальный феномен, как лицемерие. Оно проявляется, когда сотрудники учатся разному стилю общения с коллегами в зависимости от их статуса. С нижестоящими позволительно держаться пренебрежительно, с вышестоящими — только почтительно. Нет смысла говорить, что это разрушительно действует на вовлеченность сотрудников и их преданность компании.

Знание индекса, присвоенного той или иной стране, полезно для выбора эффективного стиля управления: по нему можно строить прогнозы поведения сотрудников, что повышает силу Власти руководителя.

В свое время я был шокирован тем, сколь критично влияние ИДВ на экономические показатели бизнеса. Внедряя корпоративную культуру большой Дистанции Власти, потакая личным слабостям и не имея интеллектуальных сил обуздать характерные для приматов потребности, вы платите огромную цену.

Германия и Франция делят общую границу; у двух стран схожие климатические условия; оба государства индустриально развиты и на протяжении всей своей истории боролись за звание ведущей европейской державы. Несмотря на внушительный список схожих черт, между немцами и французами есть малозаметное для непрофессионала, но существенное расхождение: их ИДВ отличается в два раза!

Это может удивить вас, но не французы, а немцы менее благосклонны к иерархии, чинопочитанию и неравенству в распределении Власти. ИДВ во Франции равен 68 — показатель выше среднего, тогда как у Германии всего 35.

При сравнении схожих по размерам предприятий, выпускающих одинаковую продукцию во Франции и Германии, оказалось, что немецким акционерам их компании обходятся дешевле, чем французским коллегам. Например, в среднем количество руководителей на немецких предприятиях составляло 16% от общего числа работающих, тогда как на французских заводах управленцев оказалось на 10% больше. При этом их зарплаты были значительно выше, чем у топ-менеджмента в Германии.

Такой расклад логичен. Чем меньше сотрудники вовлекаются в работу, проявляют инициативу и берут на себя ответственность, чем чаще ожидают указаний сверху и чем очевиднее без них затухают, тем больше нужно функционеров, которые раздают распоряжения и контролируют их выполнение. Чем больше руководители склонны к самовозвеличиванию и педалированию разницы в иерархии, тем больше они требуют денег. Им необходимо окружить себя дорогими аксессуарами — символами доминирующего положения.

Те же стандартные негативные проявления большой Дистанции Власти вы можете наблюдать сплошь и рядом на наших предприятиях. Начальники, создавая зависимые коллективы, больше походят на воспитателей в детском саду, нежели на руководителей, ставящих перед своими командами задачи, ранее считавшиеся нерешаемыми. Первые считают главной целью работы — следить за тем, чтобы их неумелые подопечные не разбежались из песочницы. Вторые имеют все шансы испытать счастье, став частью «звездных» команд.

Надежным союзником в этом деле станет такой управленческий инструмент, как уменьшение Дистанции Власти. Команды с низким ИДВ можно сравнить с электрическим двигателем, КПД которого близок к 100%. Практически все вложенные ресурсы участвуют в создании полезного результата, и лишь совсем незначительная часть энергии теряется. Как это выглядит на практике?

Пример из моего опыта. Мы запустили в нашей компании масштабную программу с упором на развитие самостоятельности и ответственности сотрудников. Ко мне подошла коллега и стала делиться мыслями о своей роли в реализации технологии поощрения и признания. Внимательно слушая, я понимал, что предлагаемые ею мероприятия поверхностны. Такие решения я называю «лобовыми»: они не учитывают эмоции людей и их жизненный опыт, вследствие чего выглядят формальными и скучными. Я же вырабатываю у сотрудников навык создавать интерес даже в скучном. Помните: самая важная компетенция сильной Власти — это умение вовлекать.

Итак, я понимаю, что план слабый. У меня есть выбор:

а) классический подход: «умный» начальник, вынужденный работать с сотрудником, который ничего не знает и не может, — поддержание культуры с высоким ИДВ;

б) позитивный подход: руководитель создает условия, в которых сотрудник сам находит настолько свежее и красивое решение, что восхищенно восклицает: «Ух ты, как можно!» — внедрение культуры с низким ИДВ.

В первом случае я «покормлю» свое эго, найдя подтверждение собственной гениальности, и успею посочувствовать самому себе, что драгоценную исключительность приходится растрачивать на окружающую меня посредственность. В остальное время я должен буду за работника все делать сам. Если их у меня больше 10, то невротические расстройства мне гарантированы.

Во втором случае я демонстрирую сотруднику, что ожидаю очередного проявления его гениальности. Я экономлю свое время, которое пригодится на планирование, организацию, реализацию и контроль. А главное: я окружен самостоятельными, ответственными и толковыми сотрудниками, что позитивно сказывается на моем психическом здоровье.

Выслушав сотрудницу, я попросил ее подумать над Смыслом системы признания, чтобы на каждом уровне были конкретные достижения, рождались эмоции, экономно использовались ресурсы компании и создавался максимум вовлеченности. Я озвучил, каких именно эмоций мы должны добиться, то есть всего лишь наполнил конечный результат большим Смыслом и повысил в глазах сотрудницы значимость задуманной ею работы.

Как только я увидел огонь в ее глазах и желание скорее оставить меня, я понял, что свою работу сделал, и теперь мне остается лишь дожидаться воплощения. Через некоторое время сотрудница показала на совещании результат своей работы, даже вызвав у некоторых участников восхищение. Компания выделила финансирование на предложенный проект.

Полученный моей коллегой положительный опыт даст ей несколько полезных умений. Во-первых, искать лучшее решение, начиная с глубоко понимания Смысла планируемой деятельности. Во-вторых, проводить самостоятельную работу без начальника, то есть в среде неопределенности и личной ответственности. В-третьих, прочувствовать успех, когда, приложив усилия и преодолев сомнения, видишь восхищение.

Все это в перспективе научит сотрудника правильно формулировать результат, максимально выгодный компании, а также снизит страх перед персональной ответственностью. Чем больше таких сотрудников, тем скорее мы приближаемся к созданию «звездной» команды посредством сильной Власти.

Есть ли негативные стороны у среды с низким ИДВ? Конечно! Все, что нас окружает, не является исключительно плохим или хорошим. Сокращая Дистанцию Власти, мы неминуемо столкнемся с последствиями:

  1. Растет зависимость от сотрудников, не занимающих управленческие посты. Невозможно быть правым и более сильным только потому, что занимаешь руководящую позицию.
  2. Невозможно демонстрировать привилегии, подчеркивающие более высокое положение в иерархии. Руководитель должен быть скромным и не афишировать свой статус.
  3. Руководитель должен проявлять находчивость и терпение вместо прямых распоряжений и указаний, что увеличивает время на всех этапах цепочки от планирования до контроля.
  4. Сотрудники не готовы воспринимать указания от руководителя. Вместо этого они склонны консультироваться.
  5. Разница между минимальной и максимальной зарплатой в организации незначительна. Руководитель не может поднять себе заработную плату, не сделав то же самое для остальных сотрудников. Так сохраняется паритет.
  6. Управление компанией децентрализовано: вместо единого центра существуют много локальных, действующих в общих интересах, с налаженными горизонтальными связями и коммуникациями. Руководитель компании не единственный, кто решает ее судьбу.
  7. Иерархия не означает объективной разницы между высшими и низшими, а существует для удобства взаимодействия и упрощения контроля всех над всем.

Уверен, на некоторых пунктах у вас возникла мысль, что для наших реалий это выглядит угрожающе. Спешу успокоить вас: 90% из упомянутых трудностей в моей компании работают и уже давно не создают непреодолимых проблем.

Конечно, нельзя за один день или год перепрыгнуть пропасть между привычным укладом и новым. Поэтому все последующие главы будут посвящены действиям руководителя, которые помогут ему постепенно сделать свою Власть не мнимой, а действительно сильной.

Путь от слабой Власти к сильной берет начало из мировоззренческой установки «Quod licet Iovi, non licet bovi», что переводится с латыни как «Что позволено Юпитеру, не позволено быку». Выражение отсылает нас к мифу о похищении Европы Зевсом (Юпитером), принявшим облик быка. В конечном пункте длинного пути к сильной Власти окажется руководитель, заслуживший статус Первого среди равных.

А что выберете вы?

Четыре типа руководителей

Я познакомлю вас со своей универсальной моделью доминирующих типов руководителей (рис. 3), которых можно встретить в разных организациях.

Рассмотреть четыре основных типа можно исходя из сочетания двух ключевых параметров, определяющих характер Власти.

  1. Уровень развития личности человека, занимающего руководящий пост.
  2. Готовность обычных сотрудников мириться с неравномерным распределением прав, ресурсов и ответственности.

Под термином «зрелость личности» будем понимать развитость руководителя в эмоциональном и профессиональном плане. Другими словами, насколько он умеет учитывать в принимаемых решениях интересы, стоящие выше его личных, и насколько разбирается в создаваемом под его руководством продукте.

Руководитель с высоким уровнем зрелости исходит исключительно из общих интересов, ставя личную выгоду на последнее место. Сотрудники воспринимают его как эксперта высочайшего уровня, великолепно разбирающегося в нюансах производственного процесса. Напротив, капризный, импульсивный, непоследовательный начальник, исходящий в своих решениях из сиюминутной и личной выгоды и слабо понимающий специфику продукции, обладает низким уровнем личностного развития: к нему бессмысленно обращаться за советом.

Что касается второго параметра, то он представляет собой подробно разобранный нами феномен Дистанции Власти. Компанию, где сотрудники согласны с неравномерным распределением Власти, а отношения, базирующиеся на неравенстве, являются нормальными и комфортными, будем считать организацией с высокой Дистанцией Власти. Компанию, в культуре которой превалируют самостоятельность и инициатива, и где сотрудники с готовностью берут на себя ответственность, будем считать организацией с низкой Дистанцией Власти.

Шкалу, демонстрирующую степень принимаемого в корпоративной культуре организации неравенства, разместим на оси абсцисс. Справа будет полюс для компаний с самым большим дисбалансом между правами и привилегиями вышестоящих и нижестоящих работников. Слева, напротив, дисбаланс отсутствует, а обнаружить разницу в правах между руководителем и обычными сотрудниками непросто.

На оси ординат разместим показатель уровня развития руководителя. Вверху находятся наиболее зрелые менеджеры, внизу — самые слабые из них.

В результате мы получаем четыре области, каждая из которых представляет характерные черты, свойственные основным типам руководителей: Отец, Барин, Мальчик для битья, Партнер.

I. «Отец»

В этом квадранте мы видим одновременно и высокий уровень личностного развития руководителя, и корпоративную культуру с высоким ИДВ. Руководитель такого типа обладает огромным авторитетом. Он внушает страх и уважение, обладает значительным личным потенциалом, за счет которого решает задачи любой сложности. Подчиненные относятся к нему как к уникальному человеку. Они искренне верят, что заменить его невозможно, и связывают успех компании только с наличием такого человека у руля, чем принижают собственные способности и личный вклад в общий результат.

Такой стиль управления наиболее эффективен в кризисных ситуациях — благодаря минимальным затратам времени на согласование действий (все решения принимаются одним человеком) и беспрекословному подчинению указаниям первого лица.

Тут необходимо сделать оговорку. Ирония ситуации с управлением в кризисной ситуации в том, что возрастает и вероятность ошибки, допущенной первым лицом и способной повлечь фатальные последствия для всей организации.

Пример из Кореи. Обращусь к нашумевшей трагедии, которая произошла 6 августа 1997 года с рейсом 801 Корейских авиалиний (Korean Air), летевшим из Сеула на остров Гуам в западной части Тихого океана. В соответствии с официальным отчетом, одной из причин крушения авиалайнера стали специфические отношения между вторым пилотом, бортинженером и командира судна.

Национальная культура Кореи характеризуется высоким ИДВ, равным 60, что проявляется, например, в необходимости встать, если в помещение входит старший по возрасту или званию. То же касается очередности прохода: младший дожидается, пока пройдет более статусный коллега. Тот, кто пьет воду, должен отворачиваться, если его может увидеть старший коллега. В корейском языке есть различные формы обращения, призванные передать отношение от нейтрального до наиболее уважительного.

Кроме того, костяком гражданской авиакомпании «Корейские авиалинии» стали военные боевых самолетов во время войны с Северной Кореей. Уровень почтения к ним был беспредельно высок. Командир судна за допущенную вторым пилотом оплошность мог отвесить ему затрещину, словно юнцу.

Итак, 6 августа самолет начал заходить на посадку в аэропорт назначения. Погодные условия были плохими — бушевала гроза. Часть навигационного оборудования, облегчающего посадку, находилась на ремонте, что не мешало аэропорту Гуама принимать и отправлять самолеты. Второй пилот и бортинженер пытались в мягкой форме донести до капитана, что лайнер сбился с курса. Выражаться более резко они не смели. Время было упущено, и самолет врезался в склон горы, не долетев до взлетно-посадочной полосы несколько километров. В результате этой трагедии погибли 228 человек.

Можно было бы посочувствовать корейцам, успокаивая себя тем, что у нас такого быть не может, но, к сожалению, те же самые законы действуют и у нас.

Совсем недавно мне попался фильм Алексея Пивоварова «Катастрофа Ту-154: из-за чего погибли Доктор Лиза и хор Александрова?», в котором он дотошно и профессионально расследует причины крушения самолета Министерства Обороны РФ, который вылетел 25 декабря 2016 года из Сочи в Сирию и упал в море через 70 секунд после взлета, унеся 92 жизни.

На вопрос: «Ну хорошо, возможно, командир корабля ошибся, но почему сидящие рядом с ним второй пилот и штурман, видя развитие ситуации, ничего не предпринимают?» — автор сам себе отвечает: «Мы натыкаемся на одну из фундаментальных проблем работы экипажа. Она называется “авторитет командира”». Затем (36 минут, 23 секунды по хронометражу) комментарий дает пилот первого класса, летавший на Ту-154 восемь лет. Он рассказывает, что командир корабля — непререкаемый авторитет, который имеет право делать то, что считает нужным. Гражданские летчики в отличие от военных постоянно проходят психологические курсы по взаимодействию экипажа. На этих курсах у пилотов формируют культуру, которую мы уже можем профессионально назвать культурой с низким ИДВ. Делается это ради безопасности. Ради снижения вероятности ошибки, которая может стоить слишком дорого.

В бизнесе угроз жизни существенно меньше, но ошибки, допущенные почитаемым руководителем, тоже могут быть разрушительными.

Примечание: обратите внимание на то, что все описанное здесь и далее применимо не только к первым лицам компании, но и ко всем, кто отвечает и за свою работу, и за результаты коллег. Руководитель любого уровня, даже старший помощник младшего дворника, в работе со своими сотрудниками будет демонстрировать один из четырех стилей руководства.

II. «Барин»

Второй стиль руководства также обусловлен большой Дистанцией Власти, но здесь сам начальник представляет собой незрелую личность. Как правило, бизнес перешел к нему в управление от отца или супруга. У руля стоит человек, не умеющий созидать.

От свалившегося ему на голову благополучия такой человек быстро теряет связь с реальностью, поверив в свою исключительность. Он ведет себя вызывающе и высокомерно. О том, чтобы работающий специалист мог получить от него экспертный совет, не может быть и речи. Его самодурство и перепады настроения, как правило, терпят или те, кто считает невозможным найти другую работу, или те, кто готов сносить унижения за большую зарплату, которую получают, пока у фирмы есть средства.

Будущее Барина всегда тревожно и нестабильно. Как только власть ослабевает, а такое рано или поздно происходит, люди, которых он угнетал, берутся за вилы и мстят тому, кого притворно почитали.

Руководитель этого типа способен успешно управлять организацией в низкой конкурентной среде, а сотрудниками — или с низким уровнем квалификации, или с низкой самооценкой: такими, как он сам.

Пример из власти. Сотрудник нефтегазовой компании на два дня приехал из Астрахани в командировку в Санкт-Петербург, где располагался головной офис. Ночью его разбудил телефонный звонок с неизвестного номера. Он взял трубку, и сон как рукой сняло: звонивший оказался его боссом (слово, использованное самим сотрудником). Босс дал ему поручение: забрать костюм из ателье.

Оказывается, несколько недель назад в Северную столицу приезжал сам начальник и заказал себе в ателье костюм. Заказ выполнили. Начальник узнал, что сейчас в командировке находится его работник, который и привезет ему покупку.

Повесив трубку, сотрудник получил сообщение с того же неизвестного номера. В нем не было ни приветствия, ни обращения, ни просьбы, ни благодарности. Только адрес ателье.

III. «Мальчик для битья» (МДБ)

Это еще один тип руководителя с незрелой личностью. Его положение осложняется тем, что, являясь по натуре человеком добрым и мягким, он становится жертвой хитрости и дерзости сотрудников, которые его и не уважают, и презирают. В силу низкого ИДВ они близко общаются со своим руководителем и прекрасно знают его, и им кажется несправедливым то, что такому рохле, а не им выпала возможность заправлять делами компании.

В любом случае, в коллективах, управляемых МДБ, люди больше озабочены выяснением отношений и сведением личных счетов, чем совершенствованием технологических процессов и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Работают здесь, как правило, ради комфортной, ненапряженной среды или из-за неограниченных возможностей межличностного общения и обсуждения сплетен.

Длительное существование таких организаций невозможно, поскольку из-за низкой дисциплины и безответственности клиенты будут уходить к более технологичным и обязательным конкурентам. Продлить срок жизни такой компании может только доступ к источнику неограниченных ресурсов — например, покровительство чиновника.

IV. «Партнер»

Четвертый тип руководителя рождается в результате наложения двух сущностей — культуры с низкой Дистанцией Власти и высокого уровня зрелости первого лица.

В отличие от МДБ, короткая дистанция между руководителем и работниками не снижает управляемость организацией и не допускает расхлябанного отношения к работе со стороны сотрудников. Баланс удается создать благодаря авторитету руководителя. Далее в книге мы подробно рассмотрим 10 главных составляющих авторитета у человека, возглавляющего коллектив.

Именно в этом стиле лидер строит свой образ Первого среди равных. Проявляется это, во-первых, в том, что он требует от себя не меньше, чем от коллег. В некоторых случаях правильным для руководителя и полезным для его авторитета будет оценка самого себя даже по более строгим критериям.

Во-вторых, он не требует того, чего не делает сам. Например, все менеджеры хотят, чтобы сотрудники приходили вовремя, не опаздывали на встречи и выполняли работу в срок. При этом, требуя пунктуальности, сами опаздывают, забывают и не выполняют обещания. Такая рассогласованность в действиях менеджера — яркий показатель его низкой зрелости. «Партнер» же, наоборот, создает впечатление человека последовательного и взвешенного.

В-третьих, он сначала вырабатывает навык, привычку, подход, которые считает необходимыми для качественного выполнения своей работы, а затем помогает сотрудникам перенять пример. Благодаря тому, что он сам прошел путь самосовершенствования, он лучше понимает, с чем столкнется другой человек, а значит, может оказать реальную поддержку и в технологическом, и в эмоциональном плане.

В-четвертых, он относится к сотрудникам как к субъектам, а не как к объектам. С субъектом действуют вместе, тогда как над объектом действие совершают. «Партнер» ожидает от сотрудников взрослой позиции в отношении всего, что происходит на работе, и принципиально не соглашается выполнять роль воспитателя в детском саду, вынужденного постоянно следить, поучать и читать нотации.

В-пятых, в случае кризиса или экстренной ситуации, требующей мобилизации, «Партнер» не прячется за спины коллег, а, засучив рукава, первым берется за самую грязную или тяжелую работу. Он поступает так в первую очередь для того, чтобы отрезать путь к отступлению застывшим в нерешительности коллегам. В их головах может окрепнуть мысль: «А мы что, рыжие? Нам-то это зачем?» Кроме того, начав действовать первым, он тем самым помогает стоящим рядом справиться с парализующим их страхом. Он как бы говорит: «Смотрите, это не страшно, мы можем справиться». Такие действия существенно снижают уровень напряженности, вселяя веру в людей.

В-шестых, такой руководитель не самоутверждается за счет принижения заслуг, достижений или ценности других. Как бы хорош и успешен в работе и жизни он ни был, он не испытывает потребности ткнуть людям в нос своим положением — это признак слабости. Зрелый руководитель ведет себя скромно, потому что не испытывает нужды требовать признания. Его действия не продиктованы комплексом неполноценности.

В-седьмых, строя планы, действуя, поощряя или требуя улучшить результат, «Партнер» всегда исходит из мотивов более высоких, чем личные. Этим он делает себя неуязвимым для цинично настроенных сотрудников, кои имеются в каждой компании, и вызывает доверие даже у тех, кого критикует. Причина проста. Проявление личного интереса запускает работу примитивной части нашего мозга, где срабатывает центр, отвечающий за доминирование. В результате его активации возникает борьба по отстаиванию своих интересов. Тот, кто не преследует личную выгоду, заинтересован в общем прогрессе или развитии другого человека, не несет опасность проигрыша в борьбе за доминирование.

Тем важнее понимать этот механизм в связи с нашими национальными привычками, в соответствии с которыми общественное мнение скорее примет сторону слабого, то есть не руководителя, тем самым ослабляя Власть.

Было бы непростительно обойти вниманием результат, получаемый вследствие умышленного игнорирования личных мотивов в пользу более высоких. Это доверие.

Доверие к человеку — результат следования руководителя мотивам более высоким, чем его личные.

У руководящего стиля «Партнер» наивысший потенциал в зарабатывании, укреплении и удержании доверия к себе. Его привлекательность поистине обладает магической мощью.

Вспомните эпизод фильма «Место встречи изменить нельзя» (1979), в котором один из главных героев, сотрудник уголовного розыска Шарапов проникает в логово свирепой банды «Черная кошка», чтобы раскрыть ее. Во время застолья подозрительный главарь устраивает ему проверки и грозится убить. С одним из членов банды герой, похоже, знаком. Тот, когда все ложатся спать, вызывается покараулить Шарапова. Оставшись наедине, они ведут эмоциональный разговор. Оказывается, в годы Великой Отечественной войны они вместе воевали, и наш герой был командиром. На его предложение бежать и спасти свою жизнь, так как на следующий день вся банда будет разбита, бандит отвечает бывшему командиру: «А я тебя не расколол, потому что нам с тобой под одной шинелькой спать доводилось. И ты свой офицерский доппаек под койкой втихаря не жрал и за нашими спинами не прятался под пулями. Поэтому мы с тобой завтра вместе пойдем. А как там… Бог даст».

Даже под угрозой смерти бывший подчиненный, испытывая глубочайшее уважение, не предает командира и осознанно жертвует своей жизнью. Разве такое доверие, уважение и авторитет не есть наивысшее проявление подлинной силы Власти? Разве не к такому уровню уважения стремится человек, которому люди рискнули доверить свои судьбы в надежде, что он сможет улучшить их жизнь и принести благополучие?

Сплав зрелости и профессионализма дает «Партнеру» уникальную способность объединять вокруг себя высококвалифицированных, организованных, самодостаточных и творческих людей, считающих работу только ради денег ниже своего достоинства и уровня развития. Они хотят чувствовать себя сопричастными к созданию чего-то значимого. Эта тяга и есть показатель того, что сотрудник является не «приматником», но «разумником». Его неокортекс развит и превалирует над лимбической системой мозга.

Благодаря способности «Партнера» привлекать и удерживать таких сложных и требовательных людей, у руководимой им команды есть объективная возможность успешно работать в высококонкурентной и неопределенной среде, какова и есть наша жизнь.

Так как идеальных или универсальных стилей управления не существует, то и у четвертого типа есть слабое место. В ситуации крайнего риска или опасности (такие обстоятельства еще называют «идеальным штормом») следует переходить к первому стилю руководства. Такой сдвиг необходим из-за дефицита времени на принятие решений и, соответственно, на выбор реакции.

Как только напряжение спадет, нужно вернуться к прежнему стилю управления. В противном случае сотрудники, ценящие корпоративную культуру четвертого стиля, испытают снижение собственной важности: они утратят влияние на работу в прежнем объеме, что было для них одним из основных мотивов.

Для того чтобы подвести итог рассмотренным подходам к управлению, давайте выявим тот из них, который максимально работает на цель: создание «звездной» команды и благополучия. Вердикт получим, отвечая на вопросы, являющиеся критическими в управлении любой компанией:

  1. Какой стиль наиболее устойчив при выбывании первого лица?
  2. Какой стиль создает наибольшую вовлеченность и включенность сотрудников в работу?
  3. Какой стиль обеспечивает наивысший уровень личной ответственности?
  4. Какой стиль требует меньших материальных затрат на управление?
  5. В каком из стилей сотруднику проще инициативно сознаться в допущенной ошибке?
  6. Какой стиль создает условия для наименьшего искажения внутренних коммуникаций?
  7. Какой стиль позволяет легче выйти из кризиса?

Дайте себе время ответить на эти вопросы, прежде чем продолжите чтение. Я же отвечу так:

  1. Четвертый. Благодаря тому, что держателем информации, корпоративного опыта и традиций является не один человек, место выбывшего без значительных сложностей займет его коллега. Смена произойдет максимально безболезненно, что лишний раз убедит сотрудников в надежности и устойчивости компании. Паника исключена.
  2. Четвертый. Каждый действует в значительной степени самостоятельно, что создает установку «это мое важное дело».
  3. Четвертый. В силу действия факторов из предыдущих двух пунктов.
  4. Четвертый. В этом стиле требуется меньше руководителей. При этом они следят за тем, чтобы их доходы не сильно отличались от доходов остальных сотрудников.
  5. В четвертом. На это работает много причин. Одна из них — низкий ИДВ и, как следствие, знание, что ошибаются все. Ошибиться не страшно, страшно не исправить ошибку. Другая причина — высокий уровень взаимной поддержки и доверия. Третья — переживание за общий результат как за свой. Если не сознаться в ошибке вовремя, в итоге пострадает общий результат, что искренне кажется неприемлемым.
  6. Четвертый. В силу его большей открытости, благодаря низкому ИДВ и взаимному уважению между руководителями и сотрудниками. Обман, лицемерие, двуличие, ханжество сведены к нулю, что также повышает КПД компании.
  7. Первый и четвертый. В зависимости от характера кризиса лучше сработает один из этих двух стилей.

Своеобразный водораздел успеха и неуспеха для компании, по моему мнению, лежит по оси абсцисс. Два стиля управления, находящиеся ниже этой ватерлинии, тянут компанию ко дну.

С профессиональным уважением можно относиться только к двум верхним стилям управления. А наибольшим потенциалом обладает все же «Партнер». Компании-лидеры опережают конкурентов на открытом рынке за счет того, что в борьбу за совершенствование продукта включаются все сотрудники. Именно подлинная вовлеченность дает высокий энергетический потенциал, необходимый для улучшения качества предлагаемых фирмой товаров или услуг, которые в свою очередь привлекают Клиентов.

Пять источников власти

Многие люди искренне верят: если бы они занимали статусную должность, то проблемы, связанные с нежеланием коллег подчиняться их требованиям, были бы мгновенно решены. Такое мнение не более чем миф и свидетельство наивности его владельца.

Положение, должность является всего лишь одним из пяти источников Власти руководителя, причем самым слабым. Его недостаточно, чтобы обладать сильной Властью. Стремиться воспользоваться источником Власти, связанным с положением, разумнее всего в самую последнюю очередь. Все пять источников могущества человека собраны на рис. 4.

1. Власть положения

Это первый источник Власти. По иронии судьбы, многие, фантазируя о том, как должна сложиться успешная карьера, думают именно о должностях. Чем выше формальное положение, тем более могущественный человек его занимает. Это ложный образ. Силой обладает должность сама по себе, но есть ли сила у занимающего ее человека, вызывает ли он уважение, представляет ли что-то значимое вне статусного места? Вы и сами знаете много примеров высоких позиций, на которых оказывались мелкие и слабые люди. Их значимость определена лишь названием на табличке.

Такова суть этого источника — он мало что скажет о силе человека. Более того, если для исполнения задуманного руководитель использует Власть положения, он являет свою слабость. Поэтому никогда не произносите в качестве довода фразы: «Я тут главный», «Я твой начальник», «Меня назначили руководить». Вместо этого приложите волю и страсть для освоения следующих четырех источников, питающих силу вашей Власти.

2. Власть отношений

Ее фундамент — в умении человека устанавливать крепкие благожелательные отношения с другими. В их основе лежат: поддержка, взаимопонимание, симпатия, привязанность и, конечно, приоритет мотивов более высоких, чем личная выгода. Доверие, продукт второго источника Власти, обладает силой притяжения: оно позволит вам без усилий объединять людей для решения задач даже в агрессивной и токсичной среде. Второй источник Власти наделяет веру сотрудников в вас такой силой, что они готовы на «прыжок веры», то есть действие, пугающее своей новизной и неопределенностью, но необходимое каждый раз, когда нужно совершить прорыв.

Запомните правило безупречного менеджмента:

Сначала вызови доверие, потом дай поручение».

3. Власть знаний

Ваша сила — в уникальных знаниях, опыте, навыках, в которых вам нет равных. Вкалывая над совершенствованием себя, идя на эксперименты, терпя поражения и находя выход, вы наращиваете мощь третьего источника Власти. Люди, не обладающие такой глубиной знаний, как вы, испытывают потребность в вас и чувствуют вашу незаменимость. Что самое главное, в таких условиях они добровольно и с готовностью отдают вам Власть над собой. Сила вашей Власти будет увеличиваться в геометрической прогрессии, если вы живете так, что вызываете доверие.

4. Власть личности

Складывается из привлекательности характера человека для окружающих. Он развивает в себе такие черты, как воля, энтузиазм, оптимизм, ответственность, целостность, последовательность, надежность, смелость, решительность, открытость, доброжелательность, скромность, чувство юмора, самоирония, великодушие, щедрость. Человек, обладающий четвертым источником Власти, доминирует в двух измерениях. Он вызывает непреодолимую симпатию и, кроме того, обладает безграничной силой убеждения. Даже просто сам факт его присутствия уже воодушевляет, снимает напряжение и поднимает настроение.

Если люди, пообщавшись с вами, стремятся быть рядом, вы обладаете четвертым источником Власти.

5. Власть функции

Суть этого источника — в вашей ключевой роли для выполняемой работы. Если в ваших силах влиять на то, как будет решаться та или иная задача, если от вас зависят скорость и качество ее выполнения, если от ваших действий зависит результат работы других людей, то вы обладаете еще одним источником Власти. Ведь своим решением вы можете ускорить, замедлить или вообще заблокировать реализацию задачи. Более того, ваша квалификация настолько уникальна, что без вас получить результат невозможно.

После обзора пяти источников Власти ответьте на вопрос: каких из перечисленных источников Власти можно вас лишить, а какие от вас неотделимы? Подозреваю, что наши мнения совпали: самым ненадежным источником является первый, так как чья-то прихоть или родственные связи могут лишить высокого звания. Все остальные источники — неотъемлемая часть вашей личности: они не даются извне, а исходят изнутри и создаются вами. Поэтому и лишить их никто не сможет, отступая перед действительно сильной Властью.

Возможно, достигнув прогресса в четырех неотделимых от вас источниках, вы придете к заключению, что Власть положения для вас утратила магию, так как лишилась значимости.

Мы изучили феномен Власти, рассмотрев его со всех сторон, и теперь знаем достаточно, чтобы ответить на главный вопрос этой главы:

  • Кто же является главным врагом руководителя?
  • Кто представляет для его личности и карьеры наибольшую опасность?

Очевидно, что угроза номер один — он сам. Никто не в силах ослабить его Власть так, как он может сделать это своими руками, идя на поводу слабостей и страхов.

Никогда не забывайте о естественных законах нашего бытия, в том числе энтропии, рассмотренной нами в начале книги. Она всегда будет придавать ускорение процессам разложения и деградации. Как только руководитель вместо заботы об общем успехе и развитии сосредотачивается на личном потреблении и выгоде, он лишает систему упорядочивающей ее энергии. Наступает хаос и разруха.

Основные идеи Главы 7

  1. Дистанция Власти — свойство членов организации или социальных групп мириться с неравномерным распределением Власти и ожидать такого распределения.
  2. Семь негативных следствий высокого ИДВ: Дефицит гибкости, Дефицит информации, Пляски под дудку личных комплексов неполноценности, Сокрытие ошибок, Дефицит ресурсов, Пассивность, Безответственность.
  3. Универсальная формула достижений: Спланировать — Организовать — Реализовать — Проконтролировать.
  4. Ответственность — это готовность работать на благополучное разрешение ситуации в самом негативном ее варианте.
  5. Поддерживая уклад в организации, где ведущие роли в управлении отданы правилам и иерархии, вы выращиваете инфантильных и немощных сотрудников.
  6. Доверие к руководителю — результат его следования мотивам более высоким, чем личные.
  7. Существуют четыре основных типа руководителя: «Отец», «Барин», «Мальчик для битья», «Партнер».
  8. Есть пять источников Власти: Положение, Отношения, Знания, Личность, Функции.
  9. Правило безупречного менеджмента: «Сначала вызови доверие, потом дай поручение».
  10. Главный враг руководителя — он сам.
Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий