Секрет Власти: Принципы позитивного управления

Инструмент №1

Значимый Смысл

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль.

Антуан де Сент-Экзюпери

Шел 1942 год. Для нашей страны это было неописуемо сложное время. На всех фронтах мы несли колоссальные потери. Наши войска испытывали чудовищную нехватку всего: оружия, обмундирования, снарядов, провизии, средств связи, самолетов, танков, грузовиков, патронов. Как следствие, количество наших воинов, гибнущих в боях, попадающих в плен, было на несколько порядков выше, чем у врага. Дела обстояли ужасно. Складывалось ощущение, что выдержать давление врага мы не сможем. Дух обреченности и неотвратимой катастрофы витал в воздухе. Фашисты уже стояли на Волге, подошли к Москве; холодный и голодный Ленинград задыхался в удавке блокадного кольца.

В это время в Арктике разворачивалось драматическое противостояние на море. Немецкий флот всеми силами пытался не допустить переброски морским путем союзной помощи, столь необходимой Советам, из США и Великобритании. Маршрут поставок от Британских островов в наши северные порты Мурманск и Архангельск проходил вдоль побережья оккупированной немцами Норвегии, куда были стянуты значительные военно-морские и воздушные силы.

В конце марта теплоход «Старый большевик», до войны перевозивший лес, встал под загрузку боевых самолетов, снарядов, авиабомб, бочек с бензином и взрывчатых веществ в порту Нью-Йорка. Под завязку заполнив все полезное пространство (а только снарядов и взрывчатки на борт было взято 4 000 тонн), судно под командованием Ивана Афанасьева пошло в Рейкьявик, где формировался очередной конвой с порядковым номером PQ-16.

Конвой вышел из Исландии 19 мая 1942 года. Через несколько дней фашисты обнаружили местоположение идущих вдоль берегов Норвегии судов. С первыми лучами солнца 25 мая в районе острова Ян-Майен стал нарастать гул, превратившийся в истошный рев: 19 торпедоносцев и 9 бомбардировщиков слетелись уничтожать конвой. Воздушные атаки накатывали одна за другой. На суда массированно сбрасывались бомбы и торпеды, воздух вспарывали смертоносные очереди из авиационных пушек. Вода кипела, как в адском котле. И это было лишь началом.

На следующий день к самолетам присоединились подводные лодки. Атаки стали почти непрерывными. В этих условиях рулевой «Старого большевика» Борис Аказенок творил чудеса. Искусно управляя тяжелым судном, от которого никому бы не пришло в голову ожидать маневренности, он смог уклониться от бесчисленных бомб и трех торпедных атак. Установленные на палубе лесовоза немногочисленные зенитки за двое суток отразили 46 налетов.

Невзирая на попытки военных кораблей охранения, шедших в составе PQ-16, отбивать атаки, немцы наращивали давление. Только за один день 27 мая они задействовали уже 108 самолетов. В результате было потеряно шесть транспортных судов и три получили серьезные повреждения. Одним из них был «Старый большевик».

Бомба попала в правое зенитное орудие, уничтожив полностью его расчет. На судне, доверху набитом боеприпасами, вспыхнул сильный пожар. Повреждения получили двигатель и рулевое управление. Огонь подобрался к трюму с бомбами и взрывчаткой. Как хищник стремится скорее добить раненую жертву, почувствовав, что она теряет способность сопротивляться, так и немцы еще больше усилили атаки на потерявший ход и окутанный черным дымом корабль. Несмотря на это, наши моряки продолжали бороться за жизнь судна. Они на руках выносили снаряды из охваченного огнем отсека, оттаскивая их как можно дальше.

Сочтя положение «Старого большевика» безнадежным, к его борту подошел британский конвойный эсминец, чтобы снять команду и потопить судно. Командир эсминца предложил нашим морякам перейти к нему на борт. Капитан Афанасьев в соответствии с решением всего экипажа, кстати, состоявшего едва ли не наполовину из женщин, категорически отказался: «Спасибо, но мы не будем хоронить свое судно». С советского лесовоза на эсминец перенесли четырех раненых моряков, после чего конвой ушел, оставив терпящее бедствие судно в открытом море один на один с пожаром и врагом.

Пламя бушевало, раскаляя палубу и с каждой минутой приближая момент, когда смертельный груз сдетонирует и разметет в клочья металл и плоть. Женщины встали в живую цепь, по которой непрерывно из рук в руки передавали ведра с водой, охлаждая ею корабельные надстройки и сбивая огонь. Живой конвейер работал часами без остановки. Бесконечное движение полных и пустых ведер в руках изможденных людей…

Борьба с огнем прерывалась только из-за налетов стервятников, не оставлявших попыток добить обездвиженное судно. Женщины покидали свои позиции в цепи, чтобы подносить снаряды и заряжать пулеметные ленты орудий на корме, где зенитчики отбивались от воздушных атак. В перерывах между налетами артиллеристы оставляли орудия и помогали тушить пожар.

Изнуряющая борьба с огнем длилась восемь бесконечных часов. Не существует слов, обладающих достаточной мощью, чтобы описать степень самоотверженности, на которую поднялись эти люди.

Невероятно. Они потушили пожар.

Все это время механики боролись за восстановление руля и силовой установки. Успешно. Советский транспортник вернул себе ход и бросился догонять конвой. На следующий день ему это удалось.

Британцы, наблюдая на горизонте появление нашего теплохода, не верили своим глазам. Для них это было сродни настоящему чуду. Все-все были убеждены, что «Старый большевик» погиб.

Командующий силами охраны конвоя PQ-16, старший английский офицер заявил тогда советскому командованию: «Разрешите передать вам мое личное восхищение, восхищение всего нашего офицерского состава и всех английских моряков героическими действиями экипажа теплохода “Старый большевик”. Так могли поступить только русские».

«Старый большевик» вошел в порт Мурманска 2 июня. Драгоценный военный груз, без сомнения спасший впоследствии на фронте не одну тысячу жизней, был доставлен в страну. Команда, совершившая невероятный подвиг, получила высокие награды, а спасенному ею судну был присвоен орден Ленина.

Яркая история PQ-16 наглядно демонстрирует, как в зависимости от осознания происходящего, своей роли и ответственности за последствия действуют люди, находящиеся в одних и тех же условиях. Понимание значимости события выступает основой для согласованных, энергичных и направленных на максимально возможный результат действий команды. Максимальный результат вызывает у профессионалов реакцию восхищения. Например, такую, какую породило появление «Старого большевика» у офицеров британского королевского военного флота, воспитанных в духе империи — повелительницы всех морей и океанов на Земле.

Создать нечто вызывающее восторг можно только тогда, когда работаешь с искренней верой в значимость собственных усилий. Уверен, что, обратившись к своему жизненному опыту, вы найдете тому подтверждение.

Вернемся в 1942 год, в северные воды. Для иностранных моряков происходящее в Арктике не было их войной. Поэтому для них дело сохранения собственной жизни имело более высокий приоритет, чем сохранность перевозимого груза. Для конвоя было прописано правило на случай, когда морское судно не могло самостоятельно держаться в строю в силу неисправности. С такого корабля сразу эвакуировали команду, а сам он затапливался со всем содержимым трюмов.

Наши моряки работу в конвое воспринимали иначе. Они сами ощущали отчаяние, с которым на фронте ждали транспортируемую ими технику и ресурсы. Конечно, команда делала все, чтобы любой ценой сохранить, в прямом смысле, груз жизни.

Пример станет еще более выразительным, если в нем выделить важную деталь. Очевидно, что каждый член команды «Старого большевика» знал о своем законном праве не рисковать жизнью и перейти на английский линкор. Более того, прежде чем отказаться от предложения покинуть терпящее бедствие судно, капитан обсудил такую возможность с командой — следовательно, люди были поставлены перед осознанным выбором. Пожалуй, перед самым тяжелым выбором в жизни человека, где на одной чаше весов его спасение, а на другой практически гарантированная смерть. Больше половины экипажа были женщины, которых, реши они уйти с обреченного теплохода, точно никто не осудил бы.

Как мы знаем, они остались и боролись только потому, что видели в этом невероятный по значимости смысл.

Великие поступки — следствие великого смысла. Всегда.

Эта закономерность обусловлена устройством нашего мозга. Его функциональность напрямую зависит от электрических импульсов, возбуждающих нервные клетки. Чем импульсы сильнее, тем выше активность мозга; тем энергичнее мы мыслим и решительнее действуем. Электрические заряды, как автомобили, перемещаются между нейронами. Чем больше потенциал, тем шире путь, который они способны создать. Этот процесс «прокладывания дорог» мы ощущаем, когда новое дело, например вождение машины, поначалу вызывает трудности, но по прошествии времени мы справляемся с ним уже «на автомате».

Подобный автоматизм свидетельствует о возникновении устойчивых нервных связей. Однако они могли и не возникнуть, если бы человек не видел в управлении транспортным средством особого смысла. Тогда сила электрических импульсов была бы слабой и недостаточной для создания необходимой нервной сети. Или, используя мою метафору с дорогами, у строителей не хватило бы ресурсов на сооружение трассы между пунктами А и Б.

Помимо физиологической роли, у Значимого Смысла есть еще идеологическая: быть мощным оружием противостояния описанным в главе 6 «трем слонам», превращающим сотрудника в «приматника».

Технология управления организацией с помощью инструмента «Значимый Смысл» состоит из четырех модулей:

  1. Область применения.
  2. Выбор первостепенного и важного.
  3. Применение в управлении.
  4. Контроль.

Область применения

В управлении организацией руководитель часто сталкивается с проблемами, решение которых можно ощутимо ускорить и упростить, сумей он показать сотрудникам их значимость так ярко, чтобы создать мощный электрический потенциал и вызвать искренний интерес. В противном случае он обречен бороться с сопротивлением, обычно возникающим в следующих ситуациях:

  • Запуск нового проекта

    Все новое несет в себе неопределенность, что вызывает в людях стресс или психологическую боль. Управление человеком берет в свои «руки» лимбическая система. Руководитель, объявивший о новом проекте и ожидающий увидеть радость на лицах сотрудников, столкнется с одной из трех реакций: бурная критика (нападение), категорический отказ от участия (бегство) или опущенные глаза, как у учеников, когда учитель ищет «жертву» для ответа у доски (замирание).

  • Необходимость изменений

    Любые изменения, как и нововведения, описанные в предыдущем пункте, несут в себе неопределенность. Из главы «Физиология Власти» вы знаете, что у нас больше центров, отвечающих за негативное восприятие происходящего. В подавляющем большинстве случаев новое трактуется как объективная угроза и провоцирует возникновение тревоги. Ее проявление вы наблюдаете, когда слышите от сотрудника фразы: «это не мое», «у меня плохой почерк» (например, в ответ на просьбу вести протокол встречи), «мне так неудобно», «раньше было по-другому». Реакция сопротивления на предлагаемые руководителем новации не будет неожиданной. Снизить уровень эмоционального напряжения можно, представив детальный план будущего — но, к сожалению, составить его зачастую невозможно. Лучше обойтись без детализации будущего. Ошибки в пророчестве подорвут авторитет руководителя и доверие к нему.

  • Безразличное отношение к обязанностям или работа без «огонька» в глазах

    Равнодушие и безучастность сами по себе являются большой проблемой, так как приводят к формализму. Нежелание приложить усилие, подумать над возможным решением, проявить инициативу — вот что чаще всего вызывает раздражение у тех, кто сталкивается с безразличными людьми. Даже угрозы не смогут изменить положение дел к лучшему. Яркий тому пример — когда окрики на всю страну с самого верха не смогли ни за раз, ни за два, ни за три подхода решить вопрос с выплатами медикам надбавок за борьбу с коронавирусом. Подчеркну, что это происходило при наличии так называемой жесткой вертикали власти.

  • Организация обучения

    Значительные средства, вкладываемые в образование сотрудников, пропадают, потому что те не понимают важности новых знаний. Обычно инициатором обучения выступает руководитель, разочаровавшийся в способности коллег решать текущие задачи. Ирония заключается в том, что боль разочарования испытывает только он. Сотрудники верят в то, что «все идет по плану». Как следствие, реализуется один из двух типичных сценариев. В первом насильно отправленные повышать квалификацию сотрудники скучают или развлекаются, но не учатся. Во втором, вернувшись к работе, не применяют полученные знания, так как это связано с усилиями изменить привычный уклад коллег. Деньги, вложенные в сотрудников, не убежденных в острой необходимости обучения, выброшены впустую.

  • Деньги не падают с неба

    Нельзя финансово «подмазывать» каждый шаг сотрудников. В текущей работе, как правило, возникают обязанности, которые было сложно предвидеть или потребность в выполнении которых случается крайне редко. Например, вдруг выяснилось, что на корабле некому подносить снаряды и заряжать пулеметные ленты. Если компания состоит из людей с мировоззрением легионеров-наемников, относящихся к своей работе исключительно как к источнику личной выгоды, то заминка с оплатой услуг по заряжанию обернется гибелью судна.

  • Избегание ответственности, или «к пуговицам претензии есть?»

    Нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу всегда идет рука об руку с отсутствием вовлеченности. При таком настрое человек подсознательно ощущает, что итоговый результат его действий будет низким и, как следствие, подвергнется критике. Раз так, он сделает все возможное, чтобы остаться в стороне и в безопасности. Отсутствие чувства значимости также негативно сказывается на желании получить больше информации о предстоящей работе, чтобы лучше с ней справиться. Руководитель часто может наблюдать, как сотрудник под разными предлогами уклоняется от получения необходимых данных.

  • Работа в быстро меняющихся условиях

    Здесь априори невозможно заранее придумать четкие инструкции, как и обеспечить исполнителей адекватными текущей реальности указаниями. Значит, справиться смогут только те, кто, понимая свою значимость, будут готовы рисковать, бороться до конца и брать на себя ответственность.

  • Разные мнения в сложном вопросе, или «вам шашечки или ехать?»

    В большинстве случаев взаимное недоверие возникает из-за разницы в понимании смысла вопроса. Каждая из сторон имеет свое мнение о том, что является первостепенным, и представляет уместный, с ее точки зрения, способ решения, но входящий в противоречие с предложениями коллег. Процесс «перетягивания одеяла» продлится до тех пор, пока не будет достигнута общая договоренность. Тогда спор о том, что важнее (как в анекдоте: ехать или наличие шашечек, обозначающих такси), мгновенно разрешится. Бывает и так, что все выбирают вариант, когда одинаково существенны обе переменные. В любом случае споры прекращаются, и всю энергию команда фокусирует уже на поиске автомобиля с шашечками, готового ехать в нужную точку. Что немаловажно, участники процесса довольны друг другом и испытывают удовольствие от общения с единомышленниками.

  • Недоброжелательные лица

    Проблема неприветливых сотрудников берет исток в отношении к своей работе как пустой, скучной, второстепенной. Искренне светящиеся лица нельзя создать никакими приказами и стандартами обслуживания клиентов. Радость и заинтересованность всегда исходят изнутри. Неподдельность эмоциональных проявлений высоко ценится, искусственное или натянутое отношение, наоборот, вызывает раздражение.

  • Высокая текучесть

    Никому не нравится тратить время на бессмысленную работу и не приносящий пользы труд. Испытывая моральные муки из-за недостатка собственной значимости, люди пытаются компенсировать это увеличением количества денег. Поэтому, даже если результативность их действий низкая, они продолжают настаивать на повышении оплаты труда. В данном случае деньги выполняют роль морального оправдания для человека, продолжающего ходить на опостылевшую или изначально нелюбимую работу. Рано или поздно, когда у компании заканчивается экономическая возможность повышать заработную плату, сотрудники ее покидают.

  • Низкий моральный дух

    Такое состояние можно описать как общая апатия и разобщенность. Незрелый руководитель в борьбе с ним использует так называемый «волшебный пинок». Применение этого метода говорит об управленческой слабости, полученный эффект повышения боевого духа скоротечен и проявляется только внешне. Побочный негативный эффект, напротив, длится долго и разрушает уважение к компании. Существует единственное средство борьбы за высокий моральный дух, способный вытащить любую организацию даже с того света, — это Значимый Смысл.

Выбор первостепенного и важного

Поиски Значимого Смысла в компании можно превратить в таинство, сродни длящемуся вечно поиску человеком смысла жизни. Однако я предложу вам технологию, опираясь на которую, вы упростите задачу, переведя ее из разряда нереальных в прикладные.

Работа в вашей компании будет значимой тогда, когда вы увидите, что она удовлетворяет двум критериям.

  1. У сотрудников есть весомый повод гордиться своим трудом.
  2. Выполняемая сотрудниками работа преследует интересы, стоящие выше личных.

Есть существенный нюанс: без пункта «В» невозможно реализовать пункт «А». Это означает, что личное обогащение и личная выгода не могут сработать в качестве стержня Значимого Смысла. Конечно, такая точка зрения противоречит современной доминирующей бизнес-философии, построенной на индивидуальном потреблении. Однако вы знаете, что люди, руководствующиеся исключительно своими интересами, действуют эгоистично, не желая делиться с коллегами ни ресурсами, ни успехом. Они всячески стараются снять с себя ответственность и переложить ее на других в случае неудачи. Очевидно, что организация, работающая на таких принципах, будет наполнена междоусобными войнами, борьбой за выживание и интригами.

Деньги, несмотря на их кажущуюся уместность и простоту измерения, не в состоянии потянуть фундаментальную роль Смысла. Выбрав их, мы обречены строить идеологию, производственные процессы, критерии оценки результата, политику подбора сотрудников, отношения с клиентами — вокруг денег и на основе личной выгоды. Хотите вы того или нет, но ключевыми словами корпоративного словаря станут: «мне», «мое», «мне выгодно / не выгодно» «их (не мои) проблемы». Такие слова, как: «мы», «наше», «чем мы можем быть вам полезны» — будут отторгаться.

Сотрудников, склонных пробуждаться только от «запаха» денег, мы не сможем мобилизовать вокруг общих задач, если те не несут им личной коммерческой выгоды. Это означает провал в многочисленных некоммерческих работах, необходимых для укрепления устойчивости всей команды. Например, таких как: соблюдение общих корпоративных правил, следование ценностям, институт наставничества, работа в CRM-системе, пополнение базы знаний, популяризация бренда компании, моральная и эмоциональная поддержка коллег.

Итак, создать необходимую тягу для энергии значимости можно только, поставив перед компанией суперцель — приносить пользу людям вне вашей организации. В поиске Значимого Смысла держите в голове образ команды «Старого большевика», которая не думала о своей выгоде. Они спасали жизнь своих братьев и сестер на фронте.

Значимый Смысл всегда там, где мы не просто полезны, но незаменимо, спасительно полезны. Это высота, куда надо стремиться. Потому что там вы обретете бесконечный источник Сильной Власти.

Для того чтобы проверить, смогли ли вы сформулировать Значимый Смысл своей работы или работы компании, ответьте на три вопроса. Если везде ответили «да», значит, у вас получилось. Поздравляю!

  1. Найденный Смысл вызывает у вас страстное желание воплотить его? Мысль о нем обжигает вас изнутри?
  2. Найденный Смысл будит воодушевление и интерес у окружающих?
  3. Найденный Смысл в большей степени полезен и ценен для окружающих: клиентов, города (страны), будущих поколений?

Применение в управлении

Источник классических проблем, описанных выше, можно обозначить одним словом: страх. Сопротивление, негодование, саботаж, протесты, цинизм являются различными формами проявления страха. Разумеется, распоряжения, угрозы и подкуп нельзя назвать адекватными инструментами, способными уменьшить степень напуганности человека. Несмотря на очевидность этого факта, подавляющее число руководителей продолжают брести путем примитивного менеджмента, одной рукой грозя кнутом, а другой впихивая замусоленный пряник.

Чтобы не оказаться в нелепой ситуации, каждый раз, строя планы и рисуя в своем воображении новые вершины, формулируйте убедительный ответ на вопросы:

  • Почему озвученная вами цель или новый проект вызовут у коллег такие же положительные эмоции, как у вас?
  • Почему сотрудники будут искренне испытывать страсть, размышляя над достижением поставленных задач?
  • Осознают ли коллеги так же отчетливо, как вы, насколько важны предлагаемые изменения или проекты?
  • Хотят ли сотрудники реализации планов даже больше, чем вы?
  • Убеждены ли люди в компании в том, что без достижения озвученной задачи они потеряют самоуважение и лицо?

Пример из моего опыта. Много лет назад я обнаружил очень полезную технологию организации работы. На тот момент наша компания уже состояла из нескольких подразделений, функционирующих в разных городах. Между ними возникали проблемы несогласованности и разобщенности. Страдали от этого все. Сотрудники часто испытывали раздражение и неудовлетворенность от совместного труда, так как в разных отделах были свои подходы и принятая скорость работы. Более того, везде успели сложиться разные традиции. Клиенты, обратившись в компанию, полную противоречий, страдали из-за того, что их ожидания не оправдывались, а сроки срывались. Поддерживать качественный уровень стоило огромных личностных усилий.

Нужна была прозрачная система управления, задающая единый ритм работы, правила и обычаи для всех подразделений. Собрав всех в конференц-зале, я торжественно объявил о грядущем внедрении нового стандарта с применением компьютерной программы. Кем-то моя идея была встречена прохладно и со скепсисом; некоторые даже пошли войной, открыто показывая недовольство возникшими на горизонте изменениями.

Следующие недели я посвятил формированию образа Значимого Смысла у ключевых сотрудников. Я с воодушевлением объяснял, показывал, рисовал ожидающее нас прекрасное будущее. Да, чтобы вдохновить других, самому надо гореть изнутри. Самое сложное было зажечь нашего системного администратора, которому предстояло изучить, полюбить и развернуть новую информационную систему. Те, кто сталкивались с представителями этой профессии, знают, что они не из тех, кто склонен к сантиментам. Тем не менее, моя одержимость и терпение принесли свои плоды. Настал день, когда я испытал неописуемый восторг. В дверях кабинета появился сгорающий от нетерпения системщик и сказал: «Пойдемте, я вам покажу, что нашел!» Через минуту он с увлечением демонстрировал обнаруженные им возможности системы, о которых я даже и мечтать не мог.

С тех пор процесс автоматизации не останавливался и сейчас продолжается на более сложном уровне. Притом что вы помните самое важное профессиональное качество для руководителя: мое участие в этом процессе стало мизерным. Можно даже сказать, я с интересом наблюдаю за ним издалека.

В главе 7 мы обсуждали четыре типа руководителей. Работа четвертого, самого продвинутого из них, базируется на управлении через Значимый Смысл. Уверен, что вы уже оценили высокую сложность его поиска. Неслучайно обязательными требованиями к лидеру четвертого типа являются постоянная работа на повышение профессионализма и формирование зрелости личности. Физиология, стоящая за первым и вторым, — это развитый неокортекс, то есть натренированная часть мозга, отвечающая за рассудочную деятельность, способная брать под контроль эмоциональную импульсивность лимбической системы. Зачастую она срабатывает не в наших стратегических интересах, а заточена на то, чтобы было хорошо сейчас. В этом-то и проблема.

Периодически фокус на Смысл будет теряться. Происходит это из-за бесчисленного количества внешних и внутренних факторов, вызывающих страх, сомнения и разочарования. Ваша задача как руководителя — отслеживать такие моменты и возвращать фокус на значимость общего дела. Эта работа напоминает восстановление замка из песка у кромки воды. Каждая сильная волна подтачивает его стены и грозит смыть в море. После любой атаки нужно восстанавливать разрушения. Без конца. До тех пор, пока вы несете ответственность за благополучие других людей.

Контроль

Наблюдая за тем, как сотрудники компании относятся к трудностям, реагируют на неопределенность и находят решения, можно безошибочно сделать вывод о том, правильно ли работает Значимый Смысл, получилось ли достичь его осознанного и эмоционального принятия.

Правильно «настроенный» первый инструмент Позитивного Управления должен проявляться в работе людей таким образом.

  1. Сотрудники конструктивно проявляют инициативу, то есть улучшают текущее состояние дел с позиции долгосрочной выгоды для команды и клиентов. Конечно, важна и краткосрочная польза, но отдавать предпочтение нужно долговременным эффектам, придерживаясь принципа «сначала плохо — потом хорошо». Такой подход — отличная профилактика от эгоизма и злоупотреблений.
  2. Решения, принимаемые сотрудниками всех уровней самостоятельно, идентичны тем, которые принял бы руководитель, находясь на их месте. Эталон достигнут, если рядовой работник демонстрирует в своих действиях тот же уровень сознательности, что и директор.
  3. Необходимость в указаниях и контроле со стороны руководителя постоянно уменьшается при росте скорости и качества работы в компании. Сотрудникам не требуется «волшебный пинок» или «разбор полетов», чтобы действовать.
  4. При продолжительном отсутствии руководителя ни темп, ни качество работы не ухудшаются. Речь идет о периоде в два-три месяца, в течение которых руководитель лишь эпизодически оказывает влияние на текущую обстановку.
  5. Количество проявлений выученной беспомощности стремится к нулю. В работе больше не звучат слова: «не знаю», «не умею», «меня не слушают», «мне никто не сказал», «откуда мне знать». В идентичных обстоятельствах они заменены на: «узнаю», «научусь», «справлюсь», «нужна дополнительная информация», «придумаю».
  6. Чувство значимости и гордости за компанию у новичков формируют рядовые сотрудники, их коллеги. Происходит это не при формальной процедуре адаптации, а ситуационно, когда коллега видит, что новичок испытывает дискомфорт, смущение, страх.

За каждой героической и не очень историей из предыдущих и последующих глав стоит Значимый Смысл. За причинами славных побед и позорных поражений вы теперь будете видеть их источник и сможете дать ему профессиональную оценку.

Правильный смысл — правильные действия — правильный результат.

Не идите на поводу у тех, кто навязывает вам существование всего двух сил, определяющих поведение: избегание боли и стремление к удовольствию. Это откровенная «липа», рассчитанная на малообразованных людей.

Свою теорию они подкрепляют экспериментами над животными. Однако люди имеют существенное отличие — развитый неокортекс, дарующий нам способность рассуждать и проявлять волю.

Человек, признав, что идентичен братьям нашим меньшим, обрекает себя на меньшее. Ибо, чтобы стать большим, надо найти и использовать что-то значимое.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий