Секрет Власти: Принципы позитивного управления

Инструмент №3

Среда Доверия

Мне скулы от досады сводит:

Мне кажется который год,

Что там, где я, — там жизнь проходит,

А там, где нет меня, — идет.

В. Высоцкий

Управлять каким-либо сложным техническим устройством невозможно в одиночку. Руководство организацией часто ошибочно сравнивают с вождением автомобиля, где сидящий за рулем работает, в то время как остальные дремлют или смотрят в окно, наблюдая за сменой картинок. Следуя этому образу, многие и вправду переквалифицируют себя из руководителя в водителя такси. Другой распространенный образ организации — симфонический оркестр. Действительно, все его участники неустанно трудятся. Их ответственность ограничивается тем, чтобы правильно озвучить заранее составленный музыкальный скрипт. Уровень вовлеченности в такой модели выше по сравнению с вождением, но не дотягивает до современных ожиданий от работы команды, где требуются и новые идеи, и самостоятельность, и нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации. Сотрудники, привыкшие следовать скрипту и ориентироваться на движение дирижерской палочки, точно не поймут такого перечня. Модель единоличного управления — очередной губительный бизнес-миф.

Для визуализации образа руководства компанией лучше всего подойдет корабль. Он может быть и космическим, и морским. Его техническое устройство максимально соответствует тому, с чем мы имеем дело в организации, где жизнедеятельность точно так же обеспечивается большим коллективом, действующим как единый организм. Эта идеальная картинка становится реальной, когда люди в разных подразделениях, с одной стороны, постоянно самосовершенствуются, проявляя пластичность, а с другой, испытывают симпатию ко всем коллегам без исключения. Реализация этих двух состояний находится в прямой зависимости от корпоративной Среды Доверия.

За каждым согласием даже на крошечные изменения в жизни стоит Доверие. Верно и обратное: люди сопротивляются любым изменениям тогда, когда не доверяют личности, призывающей к переменам, а тем более навязывающей их.

Достаточно испытать сомнения в чем-то одном, как «стражник» в нашей лимбической системе включает всю свою мощь для того, чтобы изменения не произошли. Масштаб преобразований, даже их кажущаяся незначительность, не станет поводом для уменьшения сопротивления. Таким образом, Доверие приобретает ключевую роль в качестве инструмента Сильной Власти.

В управленческой модели «Матрица Власти» механизм создания Среды Доверия в организации представлен в виде равнобедренного треугольника (рис. 8). Ответственность за качественную реализацию этого инструмента на все 100% лежит на менеджменте компании.

Каждая грань треугольника Доверия символизирует важное условие, снижающее негативное эмоциональное напряжение. Все вместе они исключают парализующий страх перед новым и дают человеку силы и даже желание испытать что-то новое и неизвестное. Наличие таких дефицитных качеств сотрудника, как инициатива, самостоятельность, ответственность, любознательность и воодушевление, напрямую связано с уровнем Доверия к руководителю, компании и коллегам. Никакие кнуты и пряники не способны вызвать у испуганного человека искреннюю готовность не то что рисковать собой ради общих интересов, но и просто высказать свое мнение.

Шаг вперед можно интерпретировать как знак уверенности, тогда как отступление свидетельствует об утрате веры. Доверие настолько глубоко влияет на уровень благополучия компании, что мы обязаны научиться им осознанно управлять.

1. Безопасность

В первом элементе Среды Доверия в фокус помещается страх. Мы неоднократно касались его природы, в том числе доминирования негативной интерпретации человеком происходящего. Страх, как сила трения, препятствует свободному движению деталей, приводя к серьезному снижению КПД.

Несмотря на остроту проблемы, в реальности огромное количество руководителей только усиливают чувство тревоги у сотрудников. Может сложиться впечатление, что они получают выгоду от нагнетания атмосферы недоверия и подозрительности, если бы не их регулярные жалобы на отстраненность и бездеятельность подчиненных.

Чувство повышенной опасности у всех нас возникает, если мы:

  • очутились в подвешенном состоянии без понимания перспективы и «правил игры»;
  • оказались в окружении чужаков, странных и не близких по духу людей;
  • угодили в ситуацию вопиющей несправедливости.

Чтобы организация воспринималась как заслуживающая Доверия, в глазах ее сотрудников она должна быть: предсказуемой, близкой по духу, отстаивающей интересы сотрудника и справедливой.

а) Предсказуемость

Неопределенность и непредсказуемость — обязательный атрибут войны. Лишая врага возможности предугадать наш следующий шаг, мы изматываем его психологически и разрушительно влияем на его волю. Едва ли разумно действовать подобным образом с людьми, являющимися частью твоей команды. Нужно быть полным идиотом, чтобы вести войну против тех, от чьей качественной работы зависит твое благополучие. Бытует мнение, что чем меньше знают сотрудники, тем лучше. Да, такой подход оправдан в случае, когда начальник набрал на работу пиратов, которые спят и видят, как их перекупит конкурент, а они продадут ему все секреты. Это и есть идиотизм, когда Власть на своей же территории создает бардак, ведя военные действия против себя самой.

Открытость — основной принцип управления, формирующий Доверие внутри коллектива: он позволяет «видеть» предстоящий путь и ощущать себя не объектом — манипулируемой куклой, а субъектом — равноправным членом команды, ценным и уважаемым.

Есть и другая сторона медали под названием «предсказуемость». Помните мою метафору «слепой футбол»? Неопределенность негативно влияет на производительность и интерес к работе. Допуская в своей фирме игру со «слепыми» правилами, вы режете результативность и эффективность.

Простое правило гласит: «Если не хотите, чтобы сотрудники видели в вас врага, будьте для них абсолютно предсказуемым». Вторая часть этой истины: «Начав войну, станьте для своего врага абсолютно непредсказуемым».

б) Близость по духу

В кругу людей со схожим мировоззрением мы чувствуем себя в безопасности. Такое положение вещей является следствием заложенного природой нейробиологического механизма. Когда мы получаем информацию, ставящую под сомнение наши убеждения, в мозгу активизируются те же центры, что и при возникновении физической угрозы. Представляете? Чуждая нам информация и реальная опасность воспринимаются как угрозы одного порядка.

Это значит, что любого непохожего на нас человека мозг автоматически маркирует как потенциальную угрозу. Как следствие, в компании появляется благодатная почва для таких социальных явлений, как дедовщина, издевательства, пренебрежительное отношение, цинизм. Естественно, в таких условиях не до Доверия.

Пример из моего опыта. В своей компании мы прикладываем много усилий для поддержания единой системы координат с безусловным приоритетом уважительного отношения к личности человека — это фундамент создания «звездной» команды.

Я был «убит» наповал, когда узнал, что один из наших руководителей среднего уровня называл ассистентов «рабами». К тому моменту, когда мне стало известно об этом, он уже не работал у нас. В противном случае он был бы сразу уволен, хоть и демонстрировал отличные финансовые показатели и считался перспективным. Подобные люди со временем так сильно отравляют отношения в компании, что приводят к куда большим потерям.

Позитивным моментом в этой истории для меня стало то, что из команды его «выдавила» корпоративная среда. Ему было некомфортно работать в ней. Это значит, что иммунная система, частью которой являются ценности компании, справилась со своей функцией защиты здоровья организации.

Недоверие является непреодолимым препятствием для создания команды единомышленников. Выход из этой ситуации один: формировать коллектив людей, близких по духу.

в) Защита интересов сотрудника

Вспомните, как неуютно вы чувствуете себя, когда ваш тыл не защищен. Многие испытывают физический дискомфорт, сидя спиной к двери, против хода поезда или когда кто-то стоит сзади.

Сотрудник должен безоговорочно верить в своих коллег и руководителя. В его картине мира они, в случае допущенной им ошибки, без колебаний встанут на его сторону. Он должен быть уверен, что в самый трудный момент команда проявит солидарность, поддержит и не сдаст. Очевидно, что подход «ничего личного, только бизнес», как и «моя хата с краю», морально уродлив: это не только удел ничтожеств, но и преступление против устойчивости организации, наносящее удар по силе Власти.

Пример из моего опыта. Каждое лето мы отправляемся на корпоративный турслет. Палатки, озеро, ночные песни у костра, байки и много смеха. Скептики, единожды приняв участие в этом событии, как правило, становятся его фанатами.

В один из таких выездов сотрудник во время игры разбил дорогие часы коллеге. Это был подарок от отца, и, судя по тому, как горько она плакала, очень для нее ценный.

Хотя инцидент произошел во время игры, в которой пострадавшая принимала участие, то есть по сути сама отвечала за происходящее, мгновенно было принято решение, что затраты на ремонт покроет компания. Но это еще не все.

Самое занимательное в этой истории то, что решение выделить, прямо скажем, немалые деньги было принято финансовым директором. Человеком, который в силу своей профессиональной деформации не любит выпускать из рук и копейку.

Поводов для защиты своих сотрудников у компании предостаточно. Например, всеми любимая и одновременно такая опасная в своем лукавстве максима «Клиент всегда прав» подрывает у сотрудников чувство безопасности. Чтобы это понять, достаточно задать вопрос: «Если клиент всегда прав, то кто тогда всегда не прав?» Ответ очевиден: «Всегда неправ сотрудник». Поставьте себя на место человека, который вне зависимости от обстоятельств будет признан виновным или, другими словами, «козлом отпущения». Останетесь ли вы преданы такой компании? Конечно, нет.

Для меня большая загадка, по какой причине многие руководители бездумно декларируют этот популистский лозунг, настраивая против себя своих же сотрудников. Ведь они точно знают, что есть клиенты, сознательно идущие на подлог и покупательский терроризм. Руководитель, безоговорочно встав на сторону «террористов», предает свою команду. Это самоубийство. Так менеджмент плюет на естественные законы, проявляя некомпетентность, за которую и поплатится.

Для руководителя любого уровня дурной тон — перекладывать ответственность со своей больной головы на здоровую. До последнего момента сохраняйте за собой право влиять на ситуацию и владеть ею. Например, в случае с «безусловной правотой клиента» нужно при каждой спорной ситуации разбираться в ней. Если сотрудник действовал в соответствии с принятыми в компании нормами, значит, надо встать на его сторону, а не на сторону клиента. Нам в первую очередь нужны верные и увлеченные единомышленники. С такими, даже если потеряем клиента, мы все равно сможем выжить и восстановиться. С другой стороны, сохранив клиента, но оставшись без команды из-за несправедливого к ней отношения, все равно растеряем всех покупателей. Поэтому крайне важно в глазах своих сотрудников быть справедливым.

г) Справедливость

Это настолько значимый фактор для безопасности в частности и Среды Доверия в целом, что всем стоит запомнить правило безопасности №1:

Не шутите со справедливостью.

Чувство справедливости — базовый инстинкт, стоящий на страже физической безопасности нашего организма. Следовательно, он беспощаден к любым проявлениям кажущейся угрозы, и недооценивать его в работе с людьми так же беспечно, как засунуть голову в открытую пасть нильского крокодила.

Этот инстинкт наглядно показан в одном эксперименте. Двух обезьян посадили в соседние клетки так, чтобы каждая из них могла видеть происходящее вокруг. Животные должны были вернуть экспериментатору камень, который тот по очереди клал в клетки через отверстие в стенке из оргстекла, а взамен получали лакомство. Когда первая обезьяна протягивала камень, ей давали сладкий виноград. Когда то же самое делала вторая участница эксперимента, то получала кусочек огурца. Она практически сразу заметила несправедливость и уже в следующий раз швырнула огурец в ученого. Вновь получив огурец и наблюдая, как ее соседка ест виноград, обезьяна в гневе принялась раскачивать клетку. Она принципиально отказывалась есть огурец и кидала его в человека.

Чувство несправедливости является спусковым крючком бунтов и саботажей. Обеспечение руководителем справедливости в компании — это фундамент для его авторитета, а значит, силы Власти. Давайте проследим всю логическую цепочку, начав с конца, то есть цели — авторитета Власти (рис. 9).

Авторитет руководителя и его Власти напрямую зависит от способности достигать успеха и процветания, от того, сколько на его счету побед. Компания успешна, если результат ее работы так полезен и ценен для клиентов, что они буквально «парят» от удовольствия, становятся постоянными покупателями, согласными платить более высокую цену, чем средняя на рынке, и со страстью рекомендуют покупать услуги или товары только в этом месте. То есть авторитет Власти напрямую зависит от способности восхищать своих клиентов.

Однако, чтобы клиент испытывал такие эмоции, с ним должен работать воодушевленный сотрудник, который видит высокий смысл в работе, ценит собственный труд, не боится проявлять инициативу и считает компанию своей. Для того чтобы испытывать такие эмоции, надо искренне верить в выбранный организацией путь. Вера, в свою очередь, — следствие доверия коллегам, руководителю, целям компании. Как я отмечал выше, любое движение вперед — а вера, безусловно, имеет вектор, направленный в будущее, — возможно только когда мы чувствуем себя в безопасности. Доверие же является продуктом справедливости. Таким образом, справедливость запускает всю цепочку событий, ведущих к Сильной Власти.

Справедливость — вполне материальное понятие. Я определяю справедливость как объединение двух сущностей:

  1. Есть закон, и он один для всех.
  2. Нарушение закона влечет наложение санкций, невзирая на статус и заслуги нарушителя.

Во-первых, каждый член команды должен быть ознакомлен с принципами и ценностями, правилами и основными обычаями компании на этапе отбора и адаптации, то есть в первые недели работы. Так снижается фактор неопределенности и предоставляется возможность оценить степень близости духу компании. Также на эту цель отлично работают реальные истории о том, как поступали в компании в решающие моменты ее жизни (кризисы, победы, происшествия, предательство, проявление мужества).

Во-вторых, существующие законы должны выполняться всеми без исключения, в том числе и первыми лицами. Особенно первыми лицами. В первую очередь первыми лицами. Показательно первыми лицами.

В-третьих, вне зависимости от заслуг и выслуги лет, нарушивший закон несет предусмотренную ответственность. Это правило ни в коем случае не должно быть нарушено. Руководитель при утверждении корпоративной ответственности должен примерить ее на себя. Если он сам не готов ей следовать, например, понести наказание за опоздание на совещание, то обязан вычеркнуть все, что вызывает у него опасение.

Пример из моего опыта. Я понимаю, что любая санкция, даже справедливая, вызывает недовольство в первую очередь потому, что провинившийся подозревает, будто она не будет одинаково работать в отношении всех и он окажется крайним. Такое положение вещей негативно влияет на достоинство человека и выливается в протест. Поэтому, вводя новую систему ответственности, я сознательно делаю так, чтобы оказаться первым понесшим наказание и чтобы этот факт стал широко известен. После того как первое лицо подчинилось требованиям закона, никому и в голову не придет считать себя «рыжим».

В качестве самых действенных средств влияния, создающих у сотрудников ощущение безопасности, рассмотрим два инструмента. Это 1) сам руководитель и 2) система корпоративных ценностей.

Они могут как полностью разрушить, так и создать команду воодушевленных единомышленников. С помощью этих средств Власть должна поддерживать обязательный гигиенический минимум, обеспечивающий инициативность сотрудников.

  • Руководитель

    К этому моменту книги, думаю, уже абсолютно очевидно, что на управленцах лежит огромная ответственность за общие результаты работы. Сложнее всего то, что руководитель должен самостоятельно прилагать усилия для развития своей личности, чтобы быть независимым от заложенных в нем примитивных программ, заставляющих действовать импульсивно, нанося вред себе и коллегам. Чем выше положение руководителя или чем больше индекс дистанции власти (ИДВ), тем меньше к нему поступает объективной информации. В таких условиях риск принять решение, разрушающее Среду Доверия, возрастает многократно. В качестве предохраняющего механизма, помимо работы по самосовершенствованию и сознательному ограничению себя в комфорте и Власти, для сохранения здравого смысла нужно опираться на корпоративные ценности.

  • Корпоративные ценности

    Не воспринимайте корпоративные принципы как дань бизнес-моде, игрушку или трендовый аксессуар, который должен быть у всех якобы приличных компаний. У каждой организации, даже если руководитель этого не осознает, есть система ценностей. Она может не быть зафиксирована на формальном уровне, что еще не самое плохое. Хуже, когда у управленцев разных уровней в одной компании системы координат отличаются. Разобщенный подход разъединяет сотрудников и дробит компанию на удельные княжества со своими уставами. В таких условиях люди, работающие в смежных отделах, бьются над решением одной задачи, раздражаются и ненавидят друг друга, воспринимая коллегу как чужака.

    Корпоративные ценности — это утилитарный инструмент по созданию коллектива единомышленников. Количество сотрудников или размер компании для внедрения ценностей не имеет значения. Чем меньше фирма, тем легче их ввести; зато чем больше предприятие, тем проще им управлять с помощью системы единых принципов.

    Главная функция ценностей — ответить на вопрос «как?». Как мы будем зарабатывать деньги? Как это делать приемлемо для нас и как — недопустимо?

    Корпоративные ценности формируются первым лицом или, если компанией управляет группа партнеров, то совместно.

    Важно, чтобы перечень основ отражал систему ценностей первых лиц, ни в коем случае не приукрашивая их. В данном случае мы описываем реальность, а не наши мечты.

Видение может быть прекрасным и далеким. Ценности всегда прозаичны и реальны.

Помните, что корпоративные ценности нужны не для того, чтобы ими хвастаться, а для того, чтобы выглядеть предсказуемо и понятно для сотрудников. Это реально только если слова руководителя совпадают с его делами. Не допустите самообмана, пытаясь выдать мечту о себе за реальность. Сочинив красивые, но нереалистичные ценности, управленец не в силах будет им соответствовать. В организации возникнут две реальности: одна на бумаге — показная, для использования на общих собраниях, вторая — подлинная и некрасивая. Как только это произойдет, уровень недоверия к компании вырастет, а авторитет первого лица рухнет. Сотрудники будут руководствоваться личными интересами, обманывая своих начальников и оправдывая себя тем, что лгать в компании принято и не они первые начали.

Как правильно работать над созданием ценностей, вы можете прочесть в моей книге «Ух ты! Сервис». Правильно составленные корпоративные принципы, во-первых, должны быть короткими. В идеале каждый состоит из одного слова.

Во-вторых, максимальное количество ценностей не должно превышать пяти. Это ограничение необходимо для того, чтобы у вас хватило ресурсов уделять одинаковое внимание всем ценностям, оценивая по ним общую активность компании, и то же самое могли бы сделать все сотрудники, в том числе с самыми низкими позициями и заработной платой. Если ваши ценности витиеватые или их слишком много, то, например, ваша уборщица не сможет сверять с ними правильность своей работы, а должна.

В-третьих, ваши ценности должны быть расставлены в порядке приоритетности. Это означает, что на первом месте у вас стоит (и все в компании об этом знают) самая важная ценность. Ее статус — священный.

Пример из моего опыта. Например, в нашей компании на первом месте стоит «Команда». Это для нас самый высокий приоритет. Мы готовы пожертвовать клиентом, который стоит у нас на втором месте, ради сохранения команды и защиты сотрудников. Такая иерархия означает — и все в компании это знают, — что если возникнет угроза для первой ценности, то никакие деньги клиента не заставят нас изменить наши приоритеты. Мы будем отказываться от этих денег до тех пор, пока не будет решена первостепенная проблема.

Так достигается эффект автономности компании от первых лиц. Каждый на своем месте руководствуется одними и теми же принципами, ощущая себя самостоятельным и самодостаточным субъектом, а не дрожащим, ничтожным объектом, искореженным выученной беспомощностью.

Корпоративная система ценностей является незаменимым помощником Позитивного Управления на следующих направлениях работы:

  • Самостоятельность

    Систему ценностей можно представить как хоккейную коробку. Внутри ее бортиков залит лед, и по его поверхности можно свободно кататься в любом направлении. Нельзя только выходить за борты. Важно то, что внутри нет никаких ограничений. За счет реализации такого принципа сотруднику-«игроку» не надо каждый раз спрашивать вышестоящего, что можно делать, а что нельзя. Он вправе сам решать, куда поедет.

    Бесценный эффект такой организации, возникающий со временем, по мере привыкания сотрудника к личной свободе, — созидание. Сотрудник начинает мыслить творчески и проявляет самостоятельность в изобретательных решениях текущих проблем. У него вспыхивают озарения, до которых никто бы не додумался, если бы для каждого шага требовалось согласование сверху.

    Самостоятельность развивается и благодаря тому, что уменьшается страх допустить ошибку из-за непонимания, что можно делать, а что нельзя, на что есть право, а на что нет. Вместо сомнений и боязни оказаться виноватым, сотрудник направляет интеллектуальный и эмоциональный потенциал на решение рабочих задач. Он способен самостоятельно и компетентно оценить свой план с точки зрения соответствия ценностям компании и может быть уверен, что его действия будут поддержаны. При таком положении дел не страшно рисковать и даже потерпеть поражение. В среде единомышленников боль от падения переносится легче, а силы для следующей попытки восстанавливаются быстрее.

    Понадобится от трех до пяти лет, чтобы руководитель сам научился пользоваться системой ценностей как навигационной системой и передал это умение сотрудникам. Зато, когда усилия увенчаются успехом, качество работы при такой модели управления вырастет не менее чем на 30–50%.

  • Подбор сотрудников

    Корпоративные ценности являются системой фильтров, защищающих компанию от попадания в нее случайных людей, чуждых по духу и способных отравить ее изнутри взаимным недоверием и страхом.

    Конкретное представление о том, какие мы, упрощает выбор будущих членов команды. Во-первых, в размещенных вакансиях акцент делается на действительно обязательные для работы в компании качества. Если описание требований изложено четко, то это уже отсеет потенциально опасных кандидатов.

    Во-вторых, при подготовке интервью составляются такие задания и вопросы, которые однозначно выявляют наличие нужных качеств. Проводящие отбор не будут оценивать кандидатов на основе своих индивидуальных представлений о том, какой соискатель больше подходит. Проверка качества работы по набору сотрудников тоже упрощается, так как уже в первые рабочие дни будет понятно, насколько мировоззрение новичка совпадает с принципами жизни в компании.

    В-третьих, задача объяснить новому сотруднику, что он сделал неправильно и что — правильно, почему нужно поступать так, а не иначе, значительно упрощается, так как все говорят на одном языке и находятся в одной системе координат.

    В-четвертых, если на этапе подбора все же была допущена ошибка, то в течение испытательного срока это будет заметно. Расставшись на раннем этапе, обе стороны сэкономят свои силы.

  • Предсказуемость компании

    Фактически система ценностей озвучивает способ мышления компании и ее мировоззрение. Точно так же человек, с которым вы общаетесь, рассказывает о том, как принимает то или решение и на что обращает внимание, на что готов пойти, а на что не пойдет никогда. Можно сказать, что с этого момента вы читаете его мысли. То же самое происходит в компании, живущей в соответствии с озвученными принципами. Сотрудникам становится легко предсказать будущее, что значительно снижает неопределенность и повышает Доверие.

    Так как одно из предназначений личной или корпоративной системы ценностей — упрощение процесса выбора из альтернатив, любой выбор будет предсказуемым. Благодаря этому снижается уровень конфликтности и стресса.

    Кроме того, предсказуемость положительно влияет на наличие в компании справедливости. Благодаря тому, что перед ценностями все равны, исключены ситуации, когда кто-то получает необоснованные преференции или имеет возможность действовать вне рамок общих правил. Даже первое лицо подчиняется тем же требованиям, что и, например, охранник или уборщица.

  • Деперсонификация

    Ценности нужны для обезличивания Власти. Согласитесь, с человеком спорить проще, чем со сводом законов. На суждение человека можно возразить, что его мнение субъективно. Такая возможность ослабляет Власть, ведет к лишним затратам времени на убеждения.

    Совсем другое дело, когда есть правила, которым подчиняется сам руководитель. В такой ситуации не с кем спорить, и остается только принять или отвергнуть принципы организации. Так как на подобную притирку и взаимную проверку отведены первые недели испытательного срока, все очень быстро встает на свои места.

    Важно подчеркнуть, что компанией управляет не руководитель, а система ценностей, стоящая над ним, и он сверяется с ней при принятии решений. Единожды создав свод принципов, первое лицо становится исполнителем, таким же, как и все остальные сотрудники.

  • Стоп-кран руководителя

    Человек, какую бы позицию он ни занимал, всегда остается человеком, испытывающим давление лимбической системы с ее тремя примитивными мотивами. Однако позиция руководителя является зоной повышенного риска из-за того, что к нему прикованы все глаза в компании. Стоит дать слабину, сделать что-то отличное от официальной линии — и ошибка тут же станет оправданием для злоупотреблений со стороны сотрудников.

    Ценности являются защитным фактором от ситуационного поведения руководителя. В тот момент, когда возникнет искушение поставить личную выгоду выше всего остального, достаточно соотнести предполагаемые шаги с принятой в компании системой координат.

    Приверженность ценностям, несмотря на соблазн, должна в очередной раз продемонстрировать, что нет ни одного человека, кому позволено нарушать общий закон. Если придет время покарать того, кто все-таки рискнул пренебречь этой истиной, авторитет руководителя, предпринимающего жесткие меры для восстановления порядка, не пострадает и не будет поставлен под сомнение.

    Управление на основе ценностей является утилитарным инструментом снижения ИДВ и, следовательно, приращения эффективности компании. За это придется заплатить отсутствием у руководителя возможности менять под себя правила в зависимости от выгоды момента.

    Еще один потенциальный побочный эффект — риск возникновения корпоративного болота. Отсутствие конфликтов может привести к успокоенности и праздности. Чтобы застраховаться от деградации, корпоративные ценности должны постоянно лишать комфорта в погоне за восхищением людей, являющихся смыслом работы компании.

2. Прогресс

Движение вперед — вторая грань треугольника, образующего Среду Доверия. Ее наличие обусловлено физической потребностью человека в изменениях. Наше тело не способно долго находиться в статичном положении, поэтому мы постоянно меняем позы. Это движение не прекращается даже во сне. Недостаток динамики порождает тревогу, характерную для недоверия. Следовательно, компания, неспособная дать сотруднику ощущение развития, будет восприниматься им как небезопасное место, которое нужно покинуть как можно скорее ради собственной сохранности. Как только появляется такая мысль, следом неотвратимо падает производительность труда и одновременно возникают требования увеличить размер материальной компенсации усилий.

Суть нашей жизни — бесконечные изменения. Знание этой особенности обязывает компанию сделать прогресс своей неотъемлемой частью, своей философией.

У прогресса есть три важных роли.

а) Терапевтическая

На наших глазах жизнь бурлит от изменений. Кто-то сменил работу, кто-то выиграл приз, кто-то купил новый телефон, кто-то научился управлять самолетом, рисовать или ездить верхом, кто-то женился. Каждый день на нас обрушивается поток перемен, происходящих не с нами. На этом фоне мы рискуем впасть в тоску, убедив себя, что оказались в эпицентре застоя. Осознание того, что наша жизнь превратилась в болото, является достаточным поводом для отчаяния.

Для того чтобы этого не произошло, мы должны двигаться со скоростью не ниже, чем скорость происходящих вокруг изменений.

В глазах сотрудника компания должна выглядеть как прогрессивный остров, прожить на котором свою жизнь означает сделать ее наполненной. Тогда наступает успокоение. Мозг посылает сигнал: «Все в порядке».

Однако всегда помните про Его Величество Баланс. Обратная сторона изменений — это пугающее познание нового, дискомфорт и повышенное напряжение. Чрезмерность преобразований или их высокая скорость, так же, как и отсутствие, являются признаком угрозы и причиной страха.

б) Личное развитие

Пожалуй, каждый человек испытывает радость в момент освоения нового навыка или победы над ранее непреодолимым препятствием. Объясняется это все той же потребностью в безопасности. Чем больше мы умеем, тем лучше приспособлены к испытаниям, несущим потенциальную угрозу нашей жизнедеятельности. Поэтому организм непременно поощряет нас, когда нам удается сделать себя сильнее и искуснее. Каждый раз, когда мы можем с гордостью сказать «я могу», тело наполняется приятным теплом, а сами мы как будто вырастаем.

Задача менеджмента компании заключается в том, чтобы ее фирменной чертой стало развитие. Для каждой позиции в организации должен существовать план роста в одной или во всех трех плоскостях: личностной, профессиональной, карьерной.

Сотрудник должен чувствовать, что каждый день он проживает с пользой для себя. Если вы не допустили ошибку на этапе подбора, он испытает благодарность к компании, проявляющей такую бесценную заботу о нем. В действительности мы редко встречаем на своем пути людей, проявляющих реальную заботу о нас. Поэтому компания, относящаяся к сотрудникам не как к потребляемым ресурсам, не как к безликому персоналу, а как к равным себе и ценным людям, запомнится навсегда. В случае прекращения работы в такой организации расставание будет навевать грусть от чувства утраты.

в) Повод для признания

О собственной ценности мы узнаем от окружающих людей через благодарность, восхищение, интерес с их стороны. Прогресс создает мостик, по которому мы идем к признанию.

Вкладывая силы в развитие сотрудников, мы даем им источник жизненных сил. Оценить успех руководителя в организации работы по личностному развитию коллег можно с помощью двух параметров:

  • Работа построена таким образом, что у сотрудника каждый день есть основание сказать: «Сегодня я могу сделать то, что не умел вчера».
  • Покинув компанию, теперь уже бывший сотрудник испытывает дефицит общения, знаний, прогресса. После ухода из команды он чувствует вакуум: такой наполненной была его жизнь до расставания.

3. Самоуважение

Руководителю любого уровня, принявшему на себя ответственность за судьбу других, важно помнить о третьей фундаментальной составляющей Среды Доверия — чувстве собственной ценности человека. Оно настолько важно, что его можно поставить в один ряд с такими первостепенными ресурсами, как вода и пища. Если без них погибнет наше физическое тело, то без ощущения собственной ценности погибает наша личность. Это так серьезно, что человек, утративший к самому себе уважение, даже на вершине материального благосостояния может уйти из жизни.

Одной из характерных черт Сильной Власти является фокус на развитие самоуважения сотрудников, поскольку это и базовая физиологическая потребность, и инструмент противодействия выученной беспомощности. Чувство собственной ценности наделяет нас силой и волевым потенциалом. Уверенные в себе люди лучше переносят невзгоды и быстрее восстанавливаются после них по сравнению с теми, кто сомневается в себе.

Работа по развитию чувства собственной ценности формирует у сотрудников навыки, присущие людям с ярко выраженным самоуважением:

  • Настойчивое стремление к своим целям

    Сложно сказать однозначно, что именно первично — уверенность в своих силах или настойчивость. Мы точно знаем: упорные чаще остальных достигают успеха, подкрепляющего их веру в себя. Упорство — это навык, а не дар свыше, поэтому его можно и нужно развивать. С одной стороны, двигаясь от простого к сложному, повышать уровень профессионализма сотрудников. С другой стороны, оказывать поддержку и проявлять заботу в момент усталости и неудач. Важно создать личную историю успеха сотрудника, на которую он сможет опереться, оказавшись один на один с проблемой.

  • Оптимистичные ожидания

    Руководитель может наглядно показывать, как в самых сложных ситуациях сам продолжает сохранять позитивный подход. Этот навык формируется в значительной степени на основе личного примера. Однако мало все время просто говорить: «Все будет хорошо». Если хорошо не станет, то фраза начнет ассоциироваться с неудачей.

    Данный навык обусловлен способностью некоторых людей видеть жизненную ситуацию, в которой они находятся, более полно и широко. Крайне редко бывает так, что в происходящем с нами есть только негатив, поэтому умение использовать позитивные эффекты часто дает преимущество перед тем, кто не обладает подобным навыком.

  • Умение справляться с неудачами

    Лучше всего справляются с трудностями люди оптимистичного склада. Отмечу, что все дело во внутреннем диалоге, которому их научили родители в детстве.

  • Умение подавлять импульсивные реакции

    Как правило, нам всегда стыдно за импульсивное поведение, когда мы не смогли совладать с собой и проявили слабость. Напротив, сохранив выдержку, мы получаем повод для гордости за себя. Более того, сама конфликтная ситуация развивается по менее проблемному сценарию. Способность человека вести себя рассудочно вызывает уважение, подкрепляя тем самым его чувство самоценности.

    Компания — это место, где можно и должно учить людей жить с достоинством, с высоко поднятой в моменты тяжелых испытаний головой. Для этого, используя Сильную Власть, надо создать духовную альтернативу в противовес изолированной жизни примата на пустыре под руководством СМИ и супермаркетов.

Основой проявления альтруизма служит Среда Доверия. Без нее делиться, спасать, проявлять сострадание и поддержку невозможно. Общество, где каждый сам за себя, где правят индивидуализм, гордыня и эгоизм, не выживет и закономерно разрушит само себя. Каким бы просвещенным ни был Рим, он всегда падет под натиском менее изнеженных и более сплоченных групп, где каждый готов идти на риск ради других.

Среда Доверия — основа движения вперед и мощное лекарство от выученной беспомощности.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий