Секрет Власти: Принципы позитивного управления

Инструмент №4

Позитивная Среда

Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь.

Махатма Ганди

Наверняка вы много раз слышали комплименты в адрес западной культуры, с одновременным противопоставлением ей, обычно с ярко выраженной тоской в голосе, нашей. Сожаление, с каким говорят об отечественном способе мыслить и действовать, выглядит так, будто речь идет о родовом проклятье, которое нам суждено носить до скончания веков. Мол, «там» от природы все открытые и активные, а мы неулыбчивые и ленивые. Удовлетворившись такой картиной мироустройства, можно прийти к выводу, что, пока природные силы не сменят гнев на милость, нам придется мириться с тем, что есть. Однако подобный подход не только ошибочный, но и вредный.

Судите сами. Если национальная культура — это данность, зависящая от географии и впаянная в человеческое поведение, то все вокруг должно остановиться. Если бы культура людей определялась не ими самими, а спускалась откуда-то сверху в соответствии с непостижимым простому человеку замыслом, то в обихоженных европейских городах до сих пор неслись бы по улицам зловонные реки с нечистотами, а на головы туристов лились бы из окон помои. Именно так все и происходило в Европе в недалеком прошлом и по тем временам было привычным. Кстати, шляпы с широкими полями и обувь на высокой подошве появились как раз для того, чтобы защитить прохожих от грязи снизу и сверху. Жест приветствия, при котором мужчина снимал шляпу и отводил ее в сторону на вытянутой руке, имел целью уменьшить неприятный запах от головного убора.

Не стоит оправдывать разрушительные или бестолковые действия такой нашей культурой. Во-первых, нет в природе никакой такой культуры — например, включающей «авось», или «лень», или «разгильдяйство», — а во-вторых, и культуры нет. Культуры как социального или поведенческого феномена, унаследованного в форме характерных черт.

Руководитель, объясняющий причины произошедшего в компании или поступки сотрудников словами «это национальная черта» или «это все наша культура», демонстрирует приобретенную им беспомощность.

Само слово «культура» подразумевает под собой нечто большое, чем может вводить в заблуждение, подавляя волю и инициативу. С ней трудно спорить, ей трудно противостоять, и остается только принять. Для лидера, строящего Сильную Власть, разумнее говорить не о культуре, а о привычках. Под «культурой» мы понимаем фиксированный комплекс привычек, в том числе и неосознаваемых реакций. С другой стороны, все знают по своему опыту, что привычки можно менять. Раз так, то это то, что нам нужно и может быть использовано для формирования корпоративной среды, где неподходящие для достижения целей привычки не действуют.

С этого момента, когда разговор заходит о культуре, прошу вас понимать, что речь идет о привычках. Так, вместо тумана в вашей голове появятся совершенно конкретные строительные блоки, которые надо уложить в соответствии с задачей.

За каждым успехом или неудачей стоят привычки. В первом случае успех показал соответствие комплекса привычек человека его мечтам. Он смог из строительных блоков построить мост и перейти по нему к цели. Во втором — между идеальным образом и реальностью была пропасть, заполнить которую оказалось нечем.

Задача руководителя — создавать среду, формирующую созидательные привычки, которые способствуют достижению благополучия, то есть работают на воплощение всех пяти элементов: положительные эмоции, достижения, значимый смысл, вовлеченность, способность принести пользу другим людям.

Вспомните какой-нибудь сложный проект, в котором вы были в роли руководителя или рядового участника. Проект, вовлекший сотрудников из разных подразделений, у которых помимо этого полно текущих задач. Какие качества помогали преодолевать взаимное недоверие, непонимание, конструктивно выходить из конфликтных ситуаций, продолжать совместную работу?

Уверен, что вы отметили такие позитивные черты, как терпение, настойчивость, вера, доброжелательность, или объединили их в одно слово — оптимизм. Все эти суперкачества незаменимы для успеха в любом деле и во все времена. Без них профессионализм сотрудника не принесет пользы. Я видел множество людей, наделенных высоким интеллектом, чьи знания и опыт невозможно было применить во благо из-за их импульсивности, капризности, слабости или высокомерного отношения к коллегам.

Человек, обладающий суперкачествами, бесценен, а потому руководители, естественно, мечтают найти побольше таких сотрудников. Многие убеждены, что, наняв «правильных» работников, компания заживет. Такой подход — еще один яркий пример картины мира руководителя с приобретенной беспомощностью. Беспомощный считает правильным для себя заполучить людей с нужными качествами, купив их на рынке. Приобретение людей с суперспособностями без работающей программы по самостоятельному их формированию в своей компании является признаком слабости. Не унижайте себя паразитированием на чужом труде, возводя такую политику в ранг стратегии развития бизнеса.

Вы допустите ошибку, если ваш план построения бизнеса будет базироваться на чем угодно, кроме самодостаточности, включая и вашу независимость от удачного стечения обстоятельств. Удаче отведите роль приятного сюрприза, не более. Весь успех необходимо строить на системе, а) управляемой вами и б) производящей предсказуемый результат.

Работа топ-менеджеров нацелена на создание условий для формирования у работающих людей созидательных привычек. Это совсем другая глубина смысла, в сравнении с обычным «продуктовым» подходом. В сердцах сотрудников работа в компании, дающей «вторую жизнь», создает куда более Значимый Смысл, чем в организации, просто что-то сбывающей или производящей. Ведь они работают там, где вооружают суперкачествами.

То, что это реально, подтверждается учеными. Человек может выбирать способ мышления, а значит, способен и изменять привычки. Ключевым фактором в этом процессе является среда. Под ее воздействием мы приобретаем предрассудки и страхи.

Судите сами: нам не передается по наследству умение говорить на языке родителей. Даже если мы родились в России, но затем оказались в Китае, мы будем говорить по-китайски, а не по-русски. Многие звезды спорта, виртуозы в музыке, гениальные инженеры не состоялись только потому, что родились в далеком селе и не попали в специальные учебные заведения, где, «варясь» в среде себе подобных, взаимно обогащая друг друга, смогли бы раскрыть свой талант. Наше окружение, доминирующие истины, ролевые модели, информационное поле — все это составные части среды, формирующей нас через вырабатываемые привычки. Праведника от серийного убийцы отличает среда обитания.

Для создания позитивных суперкачеств нужны специфические корпоративные условия, называемые мной Позитивная Среда.

Позитивная Среда — это комплекс мер, активирующих прогресс компании через формирование у сотрудников оптимизма, снижение выученной беспомощности и укрепление их здоровья.

Оптимизм стал профессионально изучаться сравнительно недавно, но то, что уже известно о его вкладе в благополучие жизни, поражает воображение. Похоже, существует прямая зависимость между оптимистичным мироощущением, состоятельностью и долголетием.

Приведу в качестве примера несколько экспериментов, доказывающих ключевую важность позитивного восприятия.

В 1977 году Мадлон Визинтайнер провела опыт, похожий на тот, с которым мы познакомились в теме «Выученная беспомощность», где собаки подвергались воздействию тока. За день до исследования лабораторным крысам было подсажено небольшое количество раковых клеток. В обычных условиях у 50% животных иммунная система справляется с болезнью. Так и произошло с одной из трех экспериментальных групп, не подвергшейся воздействию тока. В ней выздоровела половина крыс. В той группе, где животные влияли на происходящее нажатием на педаль и отключением неприятного воздействия, злокачественную опухоль подавили уже 70% крыс. Лишенные возможности контроля и, следовательно, неспособные избежать ударов током грызуны только в 30% случаев смогли одолеть болезнь. Визинтайнер стала первым ученым, продемонстрировавшим, как пессимизм и беспомощность способны ускорять рост раковых клеток. Она также доказала, что крысы, получившие в молодости положительный опыт возможности контролировать происходящее, во взрослом возрасте сохраняли способность противостоять злокачественным опухолям.

Точно так же иммунный механизм работает у людей. Ученые из Йельского университета провели исследование того, как сказывается на здоровье пожилых людей их способность влиять на свою жизнь. В частной клинике пациентам, жившим на первом этаже, дали возможность участвовать в некоторых моментах. Они могли накануне вечером сделать выбор между яичницей и омлетом на завтрак. За день записаться на просмотр еженедельного фильма в местном кинотеатре. Самостоятельно выбирать цветы для своей комнаты, за которыми впоследствии сами ухаживали.

Проживающим на втором этаже директор рассказал, что три дня в неделю на завтрак будет подаваться омлет, а в остальные дни — яичница. Кино будут показывать два раза в неделю. В первый день его смотрят жильцы левого крыла дома, во второй — правого. Цветы выберет медицинская сестра: она принесет в комнаты и сама будет за ними ухаживать.

Пожилые люди на обоих этажах имели одни и те же блага. Через полтора года выяснилось: смертность среди жителей первого этажа меньше, чем среди проживающих на втором. Установлено, что группа, влияющая на происходящее вокруг, была более жизнерадостной и активной.

Множество проведенных исследований убедительно свидетельствует о том, что оптимизм способен укреплять здоровье.

В нашей иммунной системе есть так называемые Т-клетки. Их роль — распознавать клетки вирусов или пораженные болезнью и уничтожать их. Оказалось, что у животных, как и у людей, после перенесенного стресса и утраты контроля над ситуацией Т-клетки теряют способность к быстрому размножению и утрачивают значительную часть силы. Таким образом вся иммунная система на клеточном уровне становится бессильной в результате даже мнимого ощущения обреченности.

Существует явный порочный круг: когда преобладающие мысли — унылые, то негативные события у человека случаются чаще. Как следствие, иммунная система ослабевает, что приводит к ухудшению здоровья и к пессимистичному восприятию жизни. Эта спираль с каждым витком затягивает все глубже в депрессию и кризис.

Реальность такой цепи событий была подвержена опытом, проведенным на 150 студентах Виргинского университета. В начале эксперимента все они заполнили анкеты, измерявшие их уровень оптимизма и пессимизма. Кроме того, была собрана информация о качестве здоровья каждого и количестве визитов к врачам. Дальнейшее наблюдение за испытуемыми показало, что пессимисты в два раза чаще болели инфекционными заболеваниями и также вдвое чаще посещали врачей, чем оптимисты.

В предыдущих главах мы обсуждали значение инструментов Значимый Смысл и Полезный Труд для ощущения человеком воодушевления и собственной ценности. Однако их полезные свойства этим не исчерпываются. Они являются фундаментом здоровья и долголетия сотрудников вашей компании. Убедиться в этом можно, изучив результаты 50-летнего исследования жизни 180 монахинь. Эксперимент ценен тем, что исключает искажение результатов. Дело в том, что все эти женщины провели жизнь в абсолютно одинаковых условиях. У них был единый распорядок дня, идентичная еда, общие занятия, в течение жизни они пили одну и ту же воду, дышали одним воздухом — экология оказывала на них одинаковое воздействие. Отличалось только их восприятие жизни.

В 1932 году, накануне пострига в монахини, Сесилия О’Пейн, как и положено в соответствии с правилами Школы сестер Богоматери, написала краткую автобиографию. То же сделала другая послушница по имени Маргарет Доннелли. Американский психолог Мартин Селигман приводит небольшие отрывки из писем двух девушек, демонстрирующие разницу в их отношении к собственной судьбе.

Свой выбор Сесилия обосновывала так:

«Бог на пороге жизни ниспослал мне бесценную благость… Последний год учебы в Школе сестер Богоматери стал для меня особенно счастливым. И теперь я с радостным нетерпением жду того дня, когда надену монашеское облачение и буду жить в единстве с Божественной Любовью».

Маргарет писала:

«Я родилась 26 сентября 1909 года. В нашей семье было семеро детейпять девочек и два мальчика, все младше меня… Год послушания я провела дома, преподавая химию и латынь в Школе сестер Богоматери. С Божьей милостью я постараюсь делать все возможное для блага нашего ордена, распространения религии и спасения души».

Не нужно обладать особой проницательностью, чтобы заметить: первое письмо исполнено воодушевления, тогда как второе довольно механично, в нем точно нет присущей оптимизму легкости. По-разному сложилась и судьба этих женщин. Маргарет в 59 лет перенесла инсульт и затем быстро ушла из жизни. Сесилия, дожив до 100 лет, ни разу не болела. Чтобы у вас не закралось сомнения, что две судьбы могут не отразить закономерность, давайте взглянем на то, как сложились жизни остальных монахинь.

90% тех, кто в автобиографиях описывал себя и свою жизнь, используя позитивные слова, дожили до 85 лет. Из тех, в чьих письмах превалировали пессимистичные фразы, до этого возраста дожили 34%. До 94 лет дожили 54% оптимистичных монахинь и только 11% из настроенных более пессимистично.

Ученые, педантично изучавшие причины долголетия, пришли к выводу, что главная из них — жизнерадостное восприятие. Такой вывод подтвердили исследователи из клиники Майо, проанализировав данные 839 своих пациентов за 40 лет. Каждый при первом обращении в клинику проходил обязательный тест на оптимизм. Спустя четыре десятка лет ученые проанализировали медицинские карты пациентов и пришли к заключению, что продолжительность жизни оптимистов была на 19% выше, чем у пессимистов.

Кратко суммировать известные исследования в области оптимизма можно так:

  • Пессимисты останавливаются ниже своего потенциала, а оптимисты превосходят его.
  • Оптимисты выигрывают чаще, особенно в жестких условиях.
  • Пессимист сдается через несколько секунд после того, как утратит контроль над ситуацией. Оптимист при неудаче старается еще больше.
  • Неудача у оптимиста вызывает деморализацию и упадок лишь на короткое время, а у пессимиста руки опускаются на продолжительный период.
  • Оптимисты лучше учатся и чаще побеждают.
  • Оптимисты реже болеют и живут дольше, чем пессимисты.

Надеюсь, вы впечатлены ролью позитивного восприятия жизни и считаете, как и я, что, сумев создать позитивную корпоративную среду, руководители не только повысят КПД компании, но и сотворят подлинное чудо, подарив сотрудникам долголетие!

Оптимизм как составляющая Матрицы Власти и один из ключевых факторов Позитивной Среды может быть сознательно натренирован каждым желающим. Роль руководителя, обладающего Сильной Властью, — обеспечить условия для приобретения сознательных навыков оптимизма.

Решение этой задачи состоит из пяти этапов, которые я условно назвал так: внутренний диалог, искренняя улыбка, право делать добро, позитивная пропорция, достижения.

1. Внутренний диалог

Основное отличие оптимистов от пессимистов — внутренний диалог, который они ведут сами с собой в момент неудачи. Наши мысли, служа источником энергии для эмоций, влияют на наши действия и их результат. При этом, пожалуй, главное открытие в психологии ХХ века состоит в том, что люди могут сами выбирать образ мышления.

Быть оптимистом не значит смотреть на мир через «розовые очки» или заваливать себя комплиментами, повторяя мантру о личной привлекательности. Такой взгляд на оптимизм — пример для дилетантов. Что действительно полезно и имеет отношение к оптимизму, так это навык говорить себе конструктивные вещи в момент поражения.

В час, когда человек терпит неудачу, ключевым фактором, определяющим дальнейшее развитие событий, будет его привычный способ объяснять происходящее. Если человек имеет привычку истолковывать провал как неизбежность (что ни предпринимай — все равно ничего не выйдет), то все его действия будут пассивными. Если неудача представляется как временное или случайное явление, то такая трактовка, наоборот, послужит поводом для новых попыток достичь результата.

То, какими словами мы объясняем неудачу, — привычка, полученная в детстве, попытка описать свое место и роль в мире. Ученые, занимающиеся позитивной психологией, выделили три измерения этого описания: постоянство, широта, персонализация.

  • Постоянство

    Одни люди воспринимают неприятности как постоянные, а другие — как временные.

    Те, кто быстро опускает руки, считают, что беды являются неотъемлемой частью их жизни или даже чьим-то сглазом. Берясь за дело, они предчувствуют плохой конец, ведь так происходило и будет происходить впредь. В словаре таких людей преобладают фразы: «всегда со мной так», «это никогда не кончится», «я ничтожество», «у меня кривые руки». Все эти мысли являются категоричными ярлыками, убеждающими человека в том, что происходящему с ним негативу альтернативы нет и быть не может.

    Когда неприятности причисляются к временным, звучат такие фразы: «в этот раз я дал маху», «от усталости все валится из рук», «бывали времена и получше». Основное отличие от первой группы объяснений в том, что неудачи не вечны и, если предпринять необходимые действия, ситуация изменится в лучшую сторону. Стиль объяснений неудачи, отражающий ее временность и конечность, является оптимистичным.

    При оценке позитивных событий пессимисты и оптимисты как бы меняются привычными стилями объяснения. Теперь первые используют критерий ограниченности во времени или случайность того хорошего, что с ними произошло, а вторые, наоборот, считают победу, как и положено, чем-то обычным и закономерным в их жизни.

    Типичные фразы пессимиста для описания причины успеха: «мне повезло», «сегодня выдался счастливый день», «мой соперник не выкладывался на полную мощь».

    Оптимист в той же самой ситуации привык говорить себе: «удача там, где я», «я профессионал», «я выше своего соперника на голову».

    В объяснении собственной удачи основным лейтмотивом у пессимиста проходит «случайно», а у оптимиста — «всегда». В этом кроется ответ, почему оптимисты не опускают руки, а прилагают еще больше усилий при неудаче. Они верят, что успех — явление постоянное и зависит от них.

    Первый параметр влияет на то, как долго человек будет отступать и ощущать себя беспомощным или, наоборот, сколь велик его запас прочности и упорства.

  • Широта

    Этот параметр характеризует привычку человека проецировать неудачу в одной сфере жизни на все остальные. Такая привычка, на мой взгляд, более опасна, чем, например, курение. Курящий убивает себя постепенно, а склонность обесценивать все свои достижения из-за одного поражения может убить враз.

    Такие люди имеют склонность давать своим неудачам универсальное объяснение. Подобный способ восприятия, безусловно, отличает пессимиста. Его «широта» беды звучит так: «во всем».

    Оптимист, напротив, фокусируется на конкретной области, где потерпел поражение, а остальные сферы жизни сохраняют позитивную окраску.

    Естественно, эта разница отражается в словаре.

    Для пессимиста характерны фразы: «я загублю все, за что ни возьмусь», «ко мне всегда относятся плохо», «у всех я вызываю лишь смех». В тех же самых обстоятельствах у оптимиста звучит совсем другая «музыка»: «в этом я не мастер», «этот коллега явно не питает ко мне симпатию», «в математических расчетах я ошибся».

    Второй критерий влияет на количество случаев, когда человек демонстрирует беспомощность, обобщая свой негативный опыт. В случае с оптимистом можем сделать прогноз, что неудача в одной сфере деятельности не лишит его воли и энтузиазма в других.

    А как обстоят дела с объяснением позитивных эпизодов? Пессимист привык считать, что произошедшее с ним хорошее событие имеет специфическую причину. Оптимист, наоборот, приписывает удаче универсальность. Там, где пессимист скажет: «этот руководитель считает меня способным», оптимист решит: «я способный».

  • Персонализация

    Людей можно разделить на тех, кто винит в неудачах себя, и тех, кто видит причину провала вовне. Это могут быть внешние обстоятельства или влияние других. Те, кто считает себя причиной всех бед, со временем рискуют прийти к низкой самооценке, внушив себе, что они бездарны и никчемны. Те, кто считают виноватыми других, имеют о себе лучшее мнение и легче переживают неудачи.

    Пессимист, оказавшись в эпицентре проблем, слышит голос, который говорит ему: «это полностью моя вина», а оптимист — тот, что твердит: «так сложились обстоятельства».

    Для хороших событий у оптимиста, наоборот, припасено объяснение, связанное с внутренней причиной: «я мастер», тогда как пессимист сошлется на роль внешних причин: «удачно сложились обстоятельства».

    Касаясь темы ответственности, важно отметить роль баланса, при нарушении которого могут произойти неприятности. Человек способен измениться только тогда, когда примет на себя ответственность за нежелательный результат. Чрезмерность в перекладывании ответственности способна привести к деградации личности. В этой связи несмотря на то, что поиск причин неудачи вовне является действенным способом сохранить воодушевление, им нельзя злоупотреблять. Отказываться от поиска причин неудачи в себе стоит только тогда, когда возложение ответственности на себя может оказаться убийственным.

Собрав воедино все три измерения, получим полное представление о том, как привыкли объяснять свои беды и удачи пессимист и оптимист. Потерпев неудачу, первый скорее скажет: «всегда, во всем и только у меня». Второму свойственно иначе описывать происходящее: «сейчас, только в этом и со всеми бывает». Очевидно, что пессимист идет прямой дорогой к отчаянию и депрессии. Оптимист, глядя на ситуацию как на временную и не связанную с ним напрямую, ограничивает влияние деморализующего воздействия и продолжает действовать, не теряя веры и воли.

В силу своей природы оптимизм, а точнее, полезная привычка объяснять причину поражения, необходим для проявления сотрудником таких суперкачеств, как терпение, воля, настойчивость, вера. Привычке быть оптимистом не учат в школе и вузе. Ее формированием должна заниматься компания, развивая Позитивную Среду и повышая квалификацию каждого члена команды.

Работа по повышению оптимизма состоит из трех элементов:

  • Образование

    В этом модуле каждый сотрудник и новичок должны пройти теоретический курс «Оптимизм». Его цель — просветить слушателей о природе оптимизма, механизме восприятия, о том, как чувства зависят от наших мыслей и как влияет позитивный настрой на продолжительность жизни.

  • Ролевая модель

    Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Руководители, наставники должны меньше призывать к мужественному, волевому поведению в сложных ситуациях: им следует показывать пример и затем рассказывать, какую внутреннюю работу они проводили для того, чтобы преодолеть деморализующий эффект неудач. Формат бесед может быть трех видов:

    а) обучение в рамках образовательного элемента;

    б) специальная колонка в корпоративных СМИ;

    в) индивидуальная поддержка.

  • Поддержка

    Это формат индивидуальной беседы. Наставник или руководитель один на один с испытывающим стресс из-за неудачи сотрудником рассказывает о своем опыте прохождения подобных испытаний. Искренней и полезной такая поддержка может быть только тогда, когда коллега-наставник сам преодолевал апатию правильным диалогом с собой. Только тогда разговор не сведется к нравоучению или проповеди. Поддерживающий эффект будет оказан, если человек, делящийся опытом, максимально открыто расскажет о своих негативных эмоциях, сомнениях, растерянности и о том, что он говорил себе, чтобы выбраться из ямы уныния. Только прошедший этот путь выглядит подлинным и понимающим, а значит, вызовет доверие и сможет быть воспринят как ролевая модель.

    Цель инструмента — убедить сотрудника в том, что причина стресса не является персональной, постоянной и универсальной. Также в этом разговоре важным является свидетельство низкого ИДВ, выраженное в том, что авторитетный и опытный руководитель сам в прошлом рос на подобных ситуациях — а значит, и сотрудник сможет пройти все испытания.

2. Искренняя улыбка

Улыбка, без преувеличения, уникальный эмоциональный феномен. Это инструмент, с помощью которого человек посылает сигнал о мире, безопасности, радости, блаженстве. Поскольку эти эмоции непосредственно влияют на продолжительность жизни, здоровье и профессиональный успех, улыбка рассматривается как обязательный инструмент создания Позитивной Среды.

В 2001 году Дачер Келтнер (Dacher Keltner) и Лиэнн Харкер (LeeAnne Harker) опубликовали результаты исследования, где рассматривали влияние улыбки на успехи людей. Изучая 141 фотографию выпускниц 1960 года одного местного колледжа, они уделяли особое внимание улыбкам на лицах. 98% девочек улыбались. Из них 50% делали это искренне и естественно. Исследователи на протяжении нескольких десятилетий наблюдали за судьбой бывших выпускниц, встречались с ними приблизительно раз в 10 лет и расспрашивали. Оказалось, что жизнь тех, кто искренне улыбался на школьных фотографиях, на протяжении следующих 30 лет сложилась в целом успешнее и ярче. Другие значимые факторы, например, красота или интеллект, были распределены равномерно и не относились только к более успешным выпускницам.

Получается, искренняя улыбка в нашем детском альбоме может предсказать долголетие и процветание.

Чтобы у вас не осталось сомнений в могущественной способности улыбки влиять на судьбу, приведу результаты еще одного исследования, проведенного Эрнестом Абелем (Ernest L. Abel) и Майклом Крюгером (Michael L. Kruger) и опубликованного в 2010 году. На этот раз изучали связь между улыбкой и продолжительностью жизни бейсболистов. В начале карьеры каждый игрок, создавая резюме, размещал в нем свою фотографию. Выяснилось, что у тех, кто улыбался, шанс дожить до 80 лет повышался в два раза. Способность к долгожительству демонстрировали только те игроки, чья улыбка была искренней. Обладатели формальной улыбки в среднемпрожили дольше, чем те, кто не улыбался, но не столь значительно, как их позитивные коллеги.

Согласно существующей классификации, принято выделять два вида улыбки. Искренняя, непритворная называется «дюшеновой» — по имени французского невролога Гийома Дюшенна, изучавшего лицевые мышцы. Искреннюю улыбку отличают особым образом приподнятые уголки губ, веселое выражение глаз и характерные морщинки в их уголках.

Второй вид улыбки получил название «пан-американ» в честь одноименной авиакомпании, стюардессы и летчики которой демонстрировали на рекламных фото неестественные ослепительные улыбки, скорее напоминавшие гримасы.

В качестве инструмента создания Позитивной Среды нам подходит только дюшенова улыбка. Работа в этой области ведется по двум направлениям:

  • Искренность

    Безо всяких сомнений, улыбка должна быть естественной. В противном случае она создает напряжение, а искусственно улыбающегося человека будут подозревать в лицемерии.

    Возникает закономерный вопрос: как можно улыбаться искренне, если для этого нет никакого повода? В этой связи надо всегда помнить бесценное правило:

    Как мы думаем, так и чувствуем.

    Цвет, в который мы окрашиваем большую часть происходящих с нами событий, зависит от типичного для нас способа оценивать жизнь. Для того чтобы сформировать у себя полезную привычку позитивной трактовки жизненных фактов, можно придерживаться следующих ориентиров:

    Во-первых, признать субъективность категории «плохое». Это означает, что негативное событие, произошедшее с нами, не является объективно плохим, а лишь представляется таковым в силу доминирующих в данный момент мыслей.

    Во-вторых, у плохого всегда есть обратная сторона, и она хорошая. Народная мудрость в подтверждение гласит: «Не было бы счастья, да несчастье помогло». Действительно, в большинстве случаев, оборачиваясь назад, мы видим связь между болезненным событием в прошлом и положительным в настоящем.

    В-третьих, отсутствие плохих новостей уже повод для искренней радости. Сытость и эгоизм делают человека капризным, требующим все большего и большего для того, чтобы испытать эмоцию радости. Идя по этому пути, мы сами обрекаем себя на мучения. В действительности, заботясь о своем здоровье, необходимо сохранять чувство благодарности за возможность просто дышать.

    Видеть причины для радостной улыбки — это не право, а обязанность, так как речь идет о борьбе за личную и коллективную живучесть. Это профессиональная обязанность каждого члена команды, за которую он получает зарплату. На кону стоят личная жизнь и жизнь коллег — и это, как вы теперь понимаете, не метафора, а медицинский факт.

  • Обучение

    Быть позитивным — профессиональная черта члена «звездной» команды, находящая отражение в его искренней улыбке.

    Оптимизм, как и улыбка, не дар избранных, а доступный для каждого поведенческий навык, нарабатываемый сознательными усилиями, то есть при помощи рассудочной части мозга. Можно сказать, что оптимизм — это характерная черта интеллектуального человека.

Оптимизм — это триумф разума.

Если так, то сделать из себя оптимиста означает обрести законное право гордиться собой и чувствовать свою ценность.

Процесс формирования навыка искренней улыбки состоит из трех шагов.

Первый шаг. Осознание Значимого Смысла в формировании у себя способности находить повод для радости даже в моменты испытаний и невзгод. Не имеет значения, что будет играть главную роль: долголетие, здоровье, успешная карьера, крепкая семья, — важно, чтобы человек видел Смысл в работе над собой.

Руководителю в данной ситуации будет очень просто определить, кто из членов команды искренне готов трудиться на общее благо, воодушевляя себя на работу по формированию оптимизма, а кто считает это важное дело пустым и не стоящим усилий. Я люблю создавать такие условия: они помогают мне быть адекватным и реалистичным в оценке уровня сплоченности и, следовательно, потенциала команды.

Второй шаг. Во время взаимодействия с другими, здороваясь или решая рабочую задачу, осознанно прикладывать усилие, чтобы увидеть повод для искренней радости или возможность смягчить возникшее напряжение. На втором шаге мы учимся как бы выныривать из потока события и обозревать его со стороны, оценивая момент, когда пришло время обогатить его искренней улыбкой. Даже если в начале обучения это сложно сделать, то впоследствии будет проще.

Третий шаг. Настойчивость. Рано или поздно количество попыток перерастет в качество. Как и в любом ремесле, первые неуверенные шаги выглядят нелепыми и смешными. Пусть на этом пути вам помогут слова Махатмы Ганди, вынесенные эпиграфом в начало главы.

Моя улыбка многим нравится. Поверьте, такой она стала не сразу. Мои детские фотографии не изобилуют улыбками. Для того чтобы научиться искренне улыбаться, я прошел длинный путь, состоящий из этих трех шагов. Вначале моя улыбка вызывала недоверие, но теперь желание улыбнуться идет изнутри и является подлинным. Сейчас, понимая, как устроено таинство искренней улыбки, я разработал специальный тренинг, обучающий всем этапам пути, начиная со смысла и заканчивая тренировкой специфических мышц, отвечающих за дюшенову улыбку.

Идеального результата вы достигнете тогда, когда ваша улыбка будет настолько заразительной, что устоять от желания улыбнуться вам в ответ станет невозможно.

3. Право делать добро

Профессор университета Стоуни-Брук Стивен Пост рассказывал: в детстве, когда его мама видела, что он расстроен, она говорила: «Стивен, ты обижен? Почему бы тебе не пойти помочь кому-нибудь?» Эти слова — Олимп мудрости для того, чтобы быстро улучшить настроение. Добро является мощным средством, повышающим уровень благополучия. Несмотря на эту очевидную истину, я ни разу не присутствовал на рабочем совещании, где организаторы выделили бы в повестке хотя бы пять минут для обсуждения вопроса о том, что доброго могут делать (какие границы хоккейной коробки имеют) сотрудники для клиентов и коллег. И это притом, что зачастую добро вообще ничего не стоит для бюджета компании.

Пример из моего опыта. Находясь в очередном бизнес-путешествии, перемещаясь с выступлениями из одного города в другой, я должен был сделать остановку на ночь в Москве. Так как рано утром нужно было успеть на следующий рейс, то заночевать я решил в ближайшем отеле. Прилетев в аэропорт, расположенный на юге Москвы, я сел в микроавтобус, предоставленный отелем и курсирующий между ним и аэропортом каждые полчаса.

Въехав на территорию гостиницы, водитель направил автобус прямиком к главному входу. Когда двери машины и отеля поравнялись, я успел подумать, что это удивительный пример того, как обычный водитель может создать у гостей чувство восторга. Фраза восхищения в моей голове еще не созрела, как вдруг автобус стал сдавать назад, удаляясь от отеля, пока не замер в 20 метрах от него.

Выйдя наружу, я понял, что произошло. Водитель остановился на мгновение у входа для того, чтобы было удобно запарковаться на выделенной стоянке, где он следующие 30 минут будет ждать гостей, направляющихся в аэропорт. Водителю даже в голову не пришло, что он может сделать добро просто тем, что даст пассажирам выйти у входа гостиницы, а затем сдать назад и припарковаться.

Абсолютно закономерно, что выглядел водитель неприветливо. Оно и понятно, ведь он делает одну из самых бессмысленных работ на свете — ездит туда-сюда каждые полчаса.

Право сотрудника совершать добрые поступки, руководствуясь мотивами выше личных, напрямую влияет на уровень счастья в компании, а также на чувство собственного достоинства каждого члена команды.

Задача, стоящая перед руководителем, на этом этапе, во-первых, осознать значимость права сотрудников делать добро; во-вторых, определить границы самостоятельного принятия этого решения сотрудниками; в-третьих, самому показывать пример; в-четвертых, пропагандировать альтруизм в корпоративных СМИ и на общих собраниях, высказывая признательность сотрудникам, заслуживающим того, чтобы с них брали пример.

4. Позитивная пропорция

Познакомьтесь с удивительными результатами еще одного исследования, проведенного Барбарой Фредриксон (Barbara Fredrikson) и опубликованного в 2001 году. Ее работа посвящена влиянию позитивных отношений на финансовое процветание компаний. Она изучила 60 организаций, объединенных в три условные группы по уровню достижений. Треть компаний процветали, у следующей трети дела были на среднем уровне, а у последней трети находились в плохом состоянии. Принимая участие в рабочих совещаниях, Барбара со своей командой фиксировали каждую произнесенную фразу, присваивая ей один из двух статусов: «негативно» или «позитивно».

Затем они обнаружили закономерность. В тех компаниях, где соотношение позитива к негативу оказывалось больше 4:1, уровень производительности, КПД и сплоченность команды были выше в сравнении с теми организациями, в которых пропорция позитива к негативу была меньше, чем 3:1.

Похожие исследования проводились другими учеными среди семейных пар. Оказалось, что и в семейной жизни правило соотношения позитива к негативу работает так же. Те пары, где пропорция составляет 1:1, обречены закончить отношения разводом.

Команды с преобладающим негативным стилем общения не только снижают результативность, но и разрушительно действуют на психическое здоровье сотрудников.

В свое время для меня было ценно узнать, что юриспруденция находится в зоне риска. Из-за высокого уровня негатива, связанного со спецификой их работы, юристы чаще других страдают депрессией, тревожностью, алкоголизмом, наркоманией, физическими заболеваниями, чаще совершают самоубийства и разводятся. В подобных профессиях от руководителей требуется особое внимание к формированию Позитивной Среды.

Понаблюдайте за общением в вашей компании. Какие слова используются во время обсуждения рабочих вопросов, в каких позах сидят участники дискуссии, какие эмоции они демонстрируют? Также понаблюдайте за взглядами. Колкие замечания, ирония, издевательские смешки — все это признаки негативного общения.

Пример из моего опыта. Как-то раз мои коллеги предложили выступить на открытом мероприятии. Им самим идея, конечно, нравилась, иначе они бы с нею не пришли. Для меня, напротив, то, что они озвучили, было абсолютно неприемлемым, и это еще мягко сказано. Слушая их, я вскипал от негодования — настолько претила мне их идея.

У каждого оказавшегося в такой ситуации естественной реакцией будет возмутиться, не сдерживая эмоций, чтобы передать коллегам всю глубину допущенной ими ошибки так ярко и рельефно, чтобы они больше никогда ее не повторили.

В таком случае, и это неотвратимо, позитивное соотношение будет нарушено, стороны диалога разочаруются; и самое плохое, что подобный инцидент сыграет на формирование выученной беспомощности. Слишком высокая цена, чтобы дать волю своим эмоциям.

Поэтому, пока коллеги продолжали рассказывать детали, я размышлял о том, как правильно ответить, найдя баланс между категорической неприемлемостью предложения и заинтересованностью в развитии команды. Первое, что я сказал: «Я очень хочу вам помочь, но не знаю как, потому что все сказанное вами звучит для меня ужасно». В эту фразу я «упаковал» несколько сообщений: а) я хочу помочь, я командный игрок, я уважаю вас; б) нужно найти другое решение; в) ваше предложение возмутительно.

За счет голоса, взгляда и слов мне удалось сохранить перевес позитивного над негативным (4:1). Самый острый момент был преодолен, и спустя полчаса совместными усилиями мы нашли вариант с другими условиями, на которые я с легкостью согласился. Все стороны остались довольны. Более того, после этого случая уровень взаимного доверия и слаженность работы выросли.

Слабым местом многих коллективов является неумение правильно реагировать на победы коллег и их удачи, что наносит непоправимый ущерб доверию.

Существует четыре вида реакции на достижения. Самый редкий из них, пункт А, одновременно самый полезный. Предположим, сотрудник поделился с вами радостной новостью: «Я закончил первый этап работы!» Ваша реакция может быть проявлена одним из следующих способов.

а) Активно-конструктивный

«Здорово! Это действительно отличное начало! Сколько времени тебе на это потребовалось? Нужна ли какая-то помощь? Надо отметить это событие!»

На невербальном уровне: искренняя улыбка, визуальный контакт, демонстрация положительных эмоций.

б) Пассивно-конструктивный

«Ну, хорошо. Первый этап закончен».

На невербальном уровне: визуальный контакт есть, но безэмоциональный, проявления положительного настроя практически нет.

в) Пассивно-деструктивный

«Я сейчас со своим мучаюсь. Ты не знаешь, где мне взять такие-то данные?»

На невербальном уровне: визуальный контакт отсутствует, положительных эмоций нет, может быть легкое раздражение, связанное с текущими проблемами.

г) Активно-деструктивный

«Долго же ты с ним мучился. Ничего, еще натерпишься с ним, а спасибо все равно никто не скажет».

На невербальном уровне: недовольная мимика, отчетливо проявляемые негативные эмоции, раздражение или злорадство.

Задача руководителя — сформировать у сотрудников привычку реагировать на достижения коллег по сценарию А, чтобы удерживать позитивный уровень общения в компании на уровне, где на один негативный приходится от четырех и выше позитивно окрашенных контактов. Верхним пределом, где положительный эффект сходит на нет, является 12:1. Так как это нереалистично высокий уровень для бизнес-среды, то перебор с позитивом нам точно не грозит.

5. Достижения

У достижений есть две важные функции. Во-первых, это источник положительных эмоций и воодушевления. Во-вторых, на них можно опереться в период неудач.

Рост количества достижений дает нам больше положительных эмоций и смысла, повышает вовлеченность, укрепляет отношения, увеличивает зрелость личности. Тому, у кого за спиной много примеров успеха, проще пережить провал, если, ведя правильный внутренний диалог, напоминать себе о том, что и в более сложных ситуациях находился выход и наступал триумф. Возможность сказать себе: «Не с таким справлялся и сейчас смогу», — дорогого стоит.

Достижения — это хлеб для чемпионов.

На данном этапе создания Позитивной Среды руководителю важно настроить систему, благодаря которой сотрудник имел бы возможность регулярно ощущать вкус достижений. Для этого нужно реализовать три блока:

  • От простого к сложному

    Сложность выполняемых сотрудником заданий должна возрастать по мере роста его квалификации и веры в свои силы. Главным ориентиром служит необходимость не дать сотруднику приобрести беспомощность. Это чувство будет только нарастать, если нет положительного подкрепления со стороны руководителя.

  • Охотиться за хорошим

    Цель охоты за позитивом — поощрять положительные эмоции, служащие «топливом» для развития и желания самосовершенствоваться.

    Делать выговоры и демонстрировать недовольство проще, чем хвалить. Эта естественная особенность может нарушить правильный баланс 4:1. Чтобы не допустить нарушения равновесия, надо иметь солидный запас позитива.

    Тем, кому сложно увидеть, за что похвалить коллег, поможет подход Бенджамина Франклина: «Человеческое благоденствие порождается не большими удачами, которые случаются редко, а маленькими успехами, которых мы достигаем каждый день».

  • Праздновать

    Достижения необходимо праздновать, создавая позитивное подкрепление полученного результата и усиливая желание сотрудника снова испытать чувство триумфа.

    Однако значимость достижений является величиной субъективной и зависит от опыта и квалификации человека. Чтобы лучше представить это соотношение, можно использовать в качестве метафоры обучение ребенка чтению. Освоить чтение слогов такая же большая победа, как в дальнейшем самостоятельно прочитать первое целое предложение. Было бы непростительно не обратить внимания ни на первый осиленный слог, ни на первое предложение, откладывая празднование до первой самостоятельно прочитанной книги. В таком случае торжественный момент может и не наступить по причине отсутствия повода.

    Отмечать победы лучше публично. Это повышает значимость события в глазах сотрудника и создает среду воодушевления и солидарности. Форма публичности может разниться в зависимости от принятых в компании традиций. Например, какие-то поводы освещаются в корпоративном чате, какие-то — в корпоративных СМИ, а какие-то требуют общего сбора и оваций.

Позитивная Среда — это ткань, сплетаемая из множества порой незаметных нитей-привычек. Если плетение сделано правильно, то готовое полотно согреет в лютые морозы, укроет от испепеляющих лучей и понесет ковром-самолетом с триумфом на Олимп.

Показать оглавление

Комментариев: 0

Оставить комментарий